Intelligent Enterprise: Любой проект такого масштаба почти неизбежно наталкивается на те или иные проблемы, связанные с людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Тем более, когда речь идет об информационных технологиях. Не могли бы вы немного рассказать об этом аспекте проекта?
Ильгиз Ибрагимов: Проект начался с того, что мы собрали представителей шести основных площадок и попросили их изложить свои требования, описать бизнес-процессы. Затем на основании согласованных требований была построена функциональная спецификация, сделан функциональный дизайн. После этого мы показали всем, как это будет выглядеть, как будут построены бизнес-процессы.
А потом на каждой площадке эти типовые решения реализовали.
Но работа над проектом на этом не завершается. Что-то мы меняем в ходе внедрения, а что-то даже и в процессе эксплуатации. Нужно учитывать, что у нас одновременно внедрялась и ERP-система. Так что бизнес-процессы менялись, причём комплексно — от производства, охваченного нашей MES, до управления предприятием в целом, которое обеспечивает ERP. И всё это — на работающих предприятиях.
С точки зрения компании результат нашей работы — это не просто отчет о внедрении. В конечном счете от нас ждут и требуют повышения эффективности. На местах теперь есть люди, работающие в той или другой системе, а есть и такие, которые работают в обеих. Прежде такого не было.
Конечно, всё это не просто, и проблемы с людьми действительно возникают, но проблемы вполне прогнозируемые, а значит, решаемые. Понятно, что на этапе внедрения объем работы линейного персонала возрастает. И приходится придумывать разные варианты стимулирования сотрудников того предприятия, которое мы автоматизируем…
То есть можно сказать, что конфликтных ситуаций, какого-то отторжения нового не бывает?
И. И.: Наша компания уже на протяжении многих лет постоянно трансформируется, повышает свою эффективность. И мы накопили немалый опыт, в том числе и по работе с линейным персоналом. Кроме того, по мере внедрения все новых систем автоматизации, совершенствования управления производством меняется и сознание людей. Они начинают по-другому видеть свою роль. Так что теперь все наши преобразования проходят в достаточной мере органично.
Для нас ситуация, когда завода еще нет и требуется всю автоматизацию организовать наново на голом месте, не проще, а сложнее, чем внедрять систему в уже сложившееся производство.
Те процессы, которые мы внедряем, это не просто какая-то спущенная сверху перестройка. Определенный уровень автоматизации там уже был, хотя, быть может, автоматизации в чем-то кустарной и фрагментарной… Процессы, которые мы внедряем, уже назрели. Кто-то на местах это понимает сразу, кто-то — через некоторое время. Так что никакого отторжения обычно нет. Бывает, конечно, когда у человека возникает опасение, что в новых условиях он окажется лишним. Действительно, у нас ежегодно проводятся мероприятия по оптимизации персонала и сокращения, если выясняется, что потребности в определенных категориях сотрудников больше нет, но прямой связи между этими сокращениями и автоматизацией нет.
Скорее наоборот — мы живем во время цифровой революции. Новые системы приносят много новой, а точнее, прежде недоступной информации. Эту информацию требуется анализировать и обобщать, делать выводы. Так что потребность в квалифицированных кадрах, в людях, способных к такому анализу, даже растет.
Вы сказали, что внедрять MES в уже сложившееся производство проще, чем на этапе, когда завод только еще строится. Звучит очень нетривиально. Не могли бы вы более подробно что-либо сказать на эту тему?
И. И.: Наша компания строит довольно много. В 2013 году мы построили завод по производству полимеров. А сейчас возводим еще один завод, в несколько раз больше.
При автоматизации средств контроля с нуля приходится работать с процессами, которые по ходу дела могут меняться и, как показывает практика, обычно и меняются по самым разнообразным причинам. При этом опереться на уже накопленный опыт людей, занятых в данном производстве, невозможно, ибо таких людей еще нет. Приходится поначалу ограничиваться шаблонными решениями.
Следует еще учитывать, что первое время завод функционирует, так сказать, в отладочном режиме, где-то еще идут пуско-наладочные работы, где-то отстраиваются производственные процессы, организуются необходимые связи. Им, грубо говоря, не до нас. Все-таки основная задача завода — производство, а оно поначалу еще толком не налажено. Всё, быть может, уже работает, но пока в режиме «ручного управления». Информационную систему все время приходится адаптировать, подстраивать к меняющимся структурам. Мы, конечно, работаем и в таких условиях, но это заметно сложнее. Согласитесь, автоматизировать процессы, которых пока еще нет, труднее, чем те, что уже сложились и проверены.
Означает ли сказанное, что время, когда информационная система будет диктовать, как должна быть устроена организационная структура, а не наоборот, еще не настало?
Игорь Гусенков: Ну почему же? По сути дела информационные системы, которые мы внедряем и которые призваны повышать эффективность компании, на это и направлены. На основе полученной с помощью этих систем информации изменяются бизнес-процессы. Собственно говоря, именно в этом и состоит основное назначение MES. То есть первичное её назначение — конечно же сбор информации. Однако на более глубоком уровне эта информация нужна не только и не столько сама по себе. На основе накопленных данных мы получаем возможность изменять бизнес-процессы внутри компании.
И. И.: Качественные изменения происходят с самого начала. Часто приводят такой пример. Возьмем наше стандартное производство. Требуется обеспечить управление набором технологических установок. Координирует управление начальник смены или, скажем, диспетчер. Прежде этот человек сидел на телефоне, и если что-то происходило, ему звонили и он принимал необходимые решения для согласования работы отдельных установок в изменившейся ситуации либо, в случае необходимости, переадресовывал проблему на уровень управления заводом в целом. Порой в выходные звонили и домой. А потом шла обратная цепочка: технолог звонил диспетчеру, диспетчер начальнику смены, начальник смены — операторам… Сейчас всё кардинально изменилось. Теперь ситуацию видят все сразу — и диспетчер, и технолог. Так что процесс передачи информации «вверх» отсутствует. Остается только донести указания до оператора, который вносит необходимые изменения в работу установки. Это лишь один из примеров, на самом деле их намного больше.
В частности, отчетность. Прежде руководитель некоторого подразделения периодически, скажем, еженедельно составлял отчеты: вот это я получил, вот это выдал, такие у меня показатели эффективности. Теперь вся эта информация уже есть в системе. И с руководителя просто спрашивают, почему возникли отклонения.
И. Г.: Направляемая руководству информация стала более объективной. Она, так сказать, очистилась от субъективных человеческих оценок.
И. И.: Да, производственный цикл стал более прозрачным. Разумеется, полностью исключить человеческий фактор невозможно, бывают и ошибки системы, и люди ошибаются, но у нас есть целевой показатель этих ошибок. Когда ты его внедришь, ошибок много, а потом их число начинает снижаться, пока не дойдет до некоторого минимального уровня, на котором и стабилизируется. Мы получили такой вариант цифрового завода, на котором управление осуществляется без участия человека. Понятно, что совсем без человека обойтись нельзя, есть, скажем, задача определения технологических параметров. Получая какие-то внешние плановые воздействия, связанные с внешним контуром, которые приходят в систему, человек на основании этой информации принимает решение об изменении режимов работы либо о переходе на другое оборудование и т. д.
А вот интересно, скажем, десять лет назад технологически было возможно такую систему построить?
И. И.: В принципе да… Я начал заниматься этой темой примерно восемь лет назад. MES тогда представляла собой что-то вроде той же АСУТП, только уровнем выше, над всем заводом. Но без управления, она была чисто информационной. Мы просто собирали точечные данные. Правда, тогда эту информацию сложно было хранить, и мы ограничивались ключевыми показателями. Сейчас-то мы собираем абсолютно все данные… Но в принципе это было возможно.
Мне хотелось бы понять, что не позволяло построить такую систему десять или пятнадцать лет назад: тогдашняя технология, отсутствие понимания необходимости MES, а может быть, то и другое вместе? Вот, например, автомат Калашникова вполне можно было изобрести в XIX-м веке. И изготовить один или два экземпляра. Но тогда не было технологии массового производства, которая позволяла бы выпускать множество патронов с точно выдержанными размерами. И взгляды на ведение войны тоже сильно отличались от современных — многие даже пулемет считали каким-то безнравственным оружием массового поражения.
И. И.: Думаю, все-таки это было отсутствие понимания. В то время психология ведения бизнеса не была ориентирована на повышение эффективности. Сегодня СИБУР вполне успешно конкурирует с западным бизнесом именно на этом направлении. Если раньше производительность труда была у нас пусть не в десятки, но уж в несколько раз точно ниже, чем там, то сейчас у нас картина совсем другая. И это благодаря именно тому, что есть организационные мероприятия, интеграционные проекты, которые связаны с трансформацией бизнес-процессов, самого ведения бизнеса, повышения эффективности и наконец сознания людей. И все это требует надлежащего уровня автоматизации.
Так что же, выходит, что технология подталкивает развитие общества?
И. Г.: Пожалуй, так. Ведь что получается? Новая система «спускается сверху»… Я вспоминаю, например, Томск. Там первое время действительно было непонимание, зачем всё это нужно. Но потом, по прошествии двух-трёх месяцев, всё заработало в полную силу, и люди поняли, что по-новому работа действительно становится более эффективной. Многие из них стали своего рода агентами влияния, сами начали продвигать новые методы.
А смотрите: Воронеж, Томск — это же серьезные университетские центры. Это ведь не просто совпадение?
И. И.: Да, конечно, при выборе площадки для внедрения новых систем доступность на местах подготовленных кадров играет определенную роль. Наряду с другими факторами, разумеется. Напрямую с наличием или отсутствием в городе университета это, по-видимому, не связано, но определенная зависимость несомненно имеется.
И. Г.: Сейчас, когда уже есть работающие системы, всё стало гораздо проще. Теперь уже тем, кому предстоит работать в новой среде, о системе рассказывают не какие-то небожители, которые её разрабатывали и внедряли, а точно такие же люди. А ведь те, кто только недавно успешно освоил что-то новое, — всегда энтузиасты. И мы, конечно, содействуем этому «сарафанному радио», организуем перекрестные поездки между площадками, внутренние конференции.
И. И.: Нам сильно помогает и принятая в СИБУРе программа ротации кадров. Руководители, скажем, второго, третьего уровня в иерархии регулярно перемещаются на новые позиции…
И. Г.: Об этом многие заявляют, но реально делается, наверное, только у нас. В других компаниях смена руководителя надолго становится предметом разговоров и обсуждений, у нас же это сложившаяся практика.
И. И.: Так вот, когда руководитель приходит на новую площадку, где еще не успели внедрить современные методы информационного обслуживания, а для него это уже стало не просто привычным, но даже естественным, он без этого уже не может… Что происходит дальше — понятно, да?
Мы с вами обсудили, чего не хватало десять лет назад, и выяснили: не хватало понимания. А что, если подумать о том, чего не хватает сейчас для подъема на следующий уровень, и каков этот уровень мог бы быть?
И. И.: Во-первых, можно сказать, что зрелость компании в смысле постановки целей в общем уже достигнута. Есть понимание в центре, есть и на местах. Но очень многое связано с культурой производства. Она тоже продвигается, трансформируется, но…
Что касается технологии, многое еще можно и нужно сделать, многое предполагается сделать и уже делается. А вот настоящего понимания того, какую роль играет культура производства по отношению к информации, нужно еще добиваться. Люди должны понять, что информация представляет собой такую же ценность для компании, такой же ресурс, как и любая вещественная ценность.
Чем отличается информационная система от автоматизированной? Автоматизированная система в идеале работает сама по себе. Человек в ней требуется лишь в случае нештатных ситуаций, о которых система должна ему просигнализировать.
Информационная система требует участия человека всегда. Это не просто подъем информации снизу вверх. Предположим, у нас появилась информация о том, что параметры процесса вышли за заданные пределы. Произошла нештатная ситуация. Информация об этом уходит наверх и копится там, потому что нештатных ситуаций может быть много. И непонятно, что с этой информацией делать дальше. Если система не в состоянии указать причину происшедшего, это должен сделать человек. Выяснить причину и внести в систему необходимую информацию. Дальше информация анализируется и вырабатываются мероприятия, чтобы устранить предпосылки подобных ситуаций.
И требуется определенная работа, чтобы исключить человеческий фактор из числа причин нештатных ситуаций.
Операторы должны обеспечивать максимальную эффективность процессов, удерживая параметры в весьма узкой вилке значений. Здесь и информационная система, и организационная…
Что же касается регистрации и анализа нештатных ситуаций, мы сейчас планируем заняться тем, что называется предиктивным анализом данных. Идея та же, что в известном детекторе лжи. На основании пульса, частоты дыхания, потоотделения в разных точках тела, других параметров, то есть по косвенным признакам можно с хорошей достоверностью сказать, что человек соврал. Пользуясь методами обработки больших объемов данных и построив профили конкретных единиц оборудования, можно точно так же предсказывать, что данное устройство в ближайшем будущем рискует выйти из строя. И принять превентивные меры.
В общем, можно сказать, что если мы и не достигли максимально возможного уровня эффективности в СИБУРе, то движемся к этому. По крайней мере всё необходимое для этого у нас уже есть.
Ну что же, этим мажорным аккордом вполне можно завершить нашу с вами беседу. Большое спасибо.
С Ильгизом Ибрагимовым и Игорем Гусенковым беседовал
шеф-редактор ИT-группы изданий «СК Пресс» Рубен Герр
