Компания «Сеть федеральной торговли» (СФТ) занимается дистрибуцией алкогольной продукции в северо-западном регионе России. В 2007 году в СФТ была создана новая ИС на базе системы «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием». Автоматизация проходила параллельно с реорганизацией ряда бизнес-процессов, в том числе с введением новых схем функ­ционирования склада и принципов работы торговых представителей: в эксплуатацию запущено пятьдесят «мобильных» рабочих мест торговых агентов на базе КПК. Обо всем этом рассказывает Олег Суворов, заместитель генерального директора по ИТ компании «Сеть федеральной торговли».

Intelligent Enterprise: Какие причины вызвали необходимость комплексной автоматизации компании?

Олег Суворов: Решение провести проект комплексной автоматизации нашего предприятия было принято летом 2006 года. Причин было несколько. Во-первых, использовавшаяся система — «1С:Предприятие» 7.7 — хотя и работала, но уже не удовлетворяла нас ни по качеству аналитики, ни по дополнительным возможностям. Кроме того, ужесточились требования законодательства, ввиду чего нужна была более четкая организация работы службы логистики и склада.

К тому же у нас появились серьёзные проблемы во взаимодействии операторов и мобильных торговых представителей. Например, клиент получал заказ — а там не тот сорт водки, который он заказывал. Конечно, в некоторых случаях он мог взять и это, однако если ему нужен был именно конкретный товар, то начинались поиски виноватого. А выяснить, где допущена ошибка, было трудно: то ли агент не так продиктовал заказ, то ли оператор неправильно ввел информацию. Поэтому отдельная задача, которую мы себе поставили, — это перевод торговых представителей на работу с КПК и организация приема заказов с этих устройств. Когда заказ уходит в систему с КПК, ошибки ввода данных устраняются полностью. Еще одним недостатком работы при приеме заказов по телефону была необходимость содержать большой штат операторов — 15 человек. И несмотря на это к концу дня, в пик приема заказов, могло получиться, что агент по два часа дозванивается в офис, чтобы этот самый заказ у него приняли. А увеличивать число операторов до бесконечности мы тоже не могли. С новой технологией работы основная часть заказов идет автоматически, и нам понадобился уже только один оператор — чтобы уточнять возникающие у агентов вопросы.

Как выбирали систему и подрядчика?

Мы остановились на платформе «1С:Предприятие» 8 и системах «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием», «1С:Предприятие 8. Расширение для карманных компьютеров» и «1С:Предприятие 8. 1С-Логистика: Управление складом». Восьмая версия «1С:Предприятия» имеет ряд преимуществ, которые были для нас особенно важны. Во-первых, у этой платформы открыты коды прикладных решений, что позволяет ее дорабатывать. Сейчас, когда проект завершился и специалисты подрядчика ушли, мы можем продолжать доработку решения своими силами. А с системами, имеющими закрытый код, подобные доработки проводить крайне сложно, нужно постоянно обращаться к производителю, а это очень долго и дорого. Еще одна причина выбора последней версии «1С:Предприятия» — отсутствие у предыдущей версии решений для управления адресным складом и подключения КПК.

Для внедрения системы мы пригласили подрядчика. Во-первых, специалисты подрядчика могут быст­ро организовать необходимый объем людских ресурсов для проекта. А нам чтобы найти дополнительного программиста и взять его на работу, нужно время. А во-вторых, внешняя ИТ-компания всегда имеет компетенции, которых у нас в каких-то областях просто нет. Это больше касается не самих ИТ, а бизнес-процессов. У нас никто, например, раньше не работал со складом адресного хранения, с продуктами для КПК. А у наших подрядчиков такой опыт был.

Партнером по внедрению «1С:Предприятия» 8 мы выбрали компанию «1С:Бухучет и торговля» (БИТ), поскольку она является крупным франчайзи «1С».

В какие сроки и как развивался проект?

Первым шагом было обучение. Новая версия системы отличалась от версии 7 как по функционалу, так и по удобству для пользователей. Мы старались минимизировать ее потенциальную кастомизацию, научить пользователей применять те механизмы, которые уже есть в новой системе. Были сформулированы техзадания по управлению процессами и изменения, которые надо было внести в систему. При помощи специалистов подрядчика были разработаны соответствующие регламенты и положения для ключевых сотрудников компании, которые стали основой будущего проекта. Чтобы сотрудники лучше поняли особенности новой системы, была проведена серия бизнес-игр, где на конкретных примерах они могли изучить её возможности.

Мы старались вовлечь в работу над проектом руководителей среднего звена и ключевых сотрудников. Вся приемка решений, сделанных подрядчиком, осуществлялась только с подписи начальника отдела или ответственного сотрудника, в чьей компетенции находился этот участок работы. Кроме того, хотя мо­дуль для КПК и не самый сложный, его разработка контролировалась коммерческим директором и начальником отдела розничных продаж. При разработке интерфейса для КПК мы также учитывали и пожелания торговых представителей. И среди торговых агентов у нас был один «тестовый», который в течение полутора месяцев давал заказы в тестовом режиме.

Очень важным обстоятельством была жесткая воля руководства к внедрению новой системы, президент компании поддерживал нас. Но определенное противодействие всё же было. Причем в большей степени даже не столько со стороны торговых агентов — они привыкли к дисциплине, сколько со стороны работников склада. Но противодействие это было не каким-то злонамеренным, а, как чаще всего бывает, возникло из-за недоверия людей ко всему новому.

Проект начался в августе 2006 года. Помимо учетных функций и приема заказов с КПК было автоматизировано планирование доставки товара от склада к покупателям, адресное хранение на складе, выдача задания на сборку заказов. Всего у нас автоматизировано 150 рабочих мест и 50 пользователей КПК (сейчас мы удваиваем их количество до сотни). Уже через полтора месяца с КПК пришел в базу первый заказ. Но это был еще очень «сырой», тестовый режим работы. К ноябрю 2006-го мы подготовили систему к полноценной эксплуатации. Успеть в эти сроки было важно, так как два предновогодних месяца — это высокий сезон для алкогольной отрасли.

Еще одной трудностью было учесть в новом решении нашу сложную систему ценообразования, скидки, бонусные и накопительные схемы. Эта система — наше конкурентное преимущество. Она нашла отражение и в модуле КПК, и в планировании, и в вычислении себестоимости. Для этого мы все модули дорабатывали.

Модуль «1С:Предприятие 8. Расши­рение для карманных компьютеров» заработал быстрее всего, а развитие системы шло еще какое-то время. Первоначальный план мы выполнили, но руководители захотели внести какие-то дополнения. Они увидели новые возможности, и им нужно было реализовать их. И бизнес принял решение не останавливаться, мы поняли, что от новой системы можно ждать большего. Поэтому последние изменения вносили в июле нынешнего года, спустя 11 месяцев после начала проекта.

Как выглядит схема работы торговых агентов с КПК?

Рабочий день торгового представителя начинается с информационного обмена через КПК, подключенный по мобильному телефону к нашей системе. В КПК установлено специальное приложение для работы с её соответствующим модулем. Затем агент работает с магазинами, собирает от них заказы, вносит их в КПК и после этого вновь осуществляет обмен данными с системой. Обмен данными КПК с базой занимает минуту-полторы. Они попадают в журнал заказов, обратно на КПК приходят обновленные данные, и сеанс связи заканчивается. Приблизительно в течение десяти минут заказ проводится в системе. Если же не проводится — скажем, товара нет или превышена кредитная линия, — то эта информация при следующем соединении отправляется на КПК агента. И он видит, что какой-то его заказ не может быть выполнен, и по мере возможности старается эту причину устранить. Заказы принимаются на складе до трёх часов дня, остальные переходят на следующий день. После 15.00 начинается работа логистов по формированию марш­рутов, и отдел документооборота дает заказы на сборку.

Какие проблемы у вас возникли при работе с КПК?

Во-первых, само мобильное приложение «1С:Предприятие 8. Расширение для карманных компьютеров» было выпущено в мае 2006 года, то есть прямо перед стартом нашего проекта, и на тот момент оно было сыровато. Тут мы благодарны компании «1С» за то, что она оперативно вносила нужные изменения, активно работала с нами, так как в течение полугода это было самое крупное в России их решение на КПК. В результате многие ошибки были устранены, и к ноябрю 2006-го всё уже было в порядке.

Второй момент — это переоценка вычислительной мощности КПК. Мы выбирали эти устройства исходя из рекомендаций производителя ПО, но оказалось, что мы пытались заставить карманный компьютер делать больше, чем он может в прин­ципе.

Третья группа проблем — это перегрузка системы. Сначала сеанс передачи заказов, их проверки и возврата информации был непрерывным, и КПК агента буквально «висел» в ней. Недостатки этой схемы стали видны не сразу. Дело в том, что любой торговый агент старается сдать заказ как можно позже, чтобы побольше успеть поработать с клиентами. В результате соединять свои КПК с базой агенты начинали за час-два до окончания рабочего дня, так что вываливалось сразу 400—600 заказов и она начинала захлебываться. Сейчас сеансы проводятся с определенным интервалом: сначала отправка данных, потом отключение, а результаты обработки заказов приходят на КПК уже во время следующего сеанса связи. Нормы по количеству подключений за день у нас нет, мы решаем это путем разъяснительной работы. Ведь есть же заказы, которые можно отправить уже в 11—12 часов дня.

Какие были проблемы с работой склада и зачем вам склад адресного хранения?

Наш склад имеет площадь 5000 кв. метров. А специфика алкогольной отрасли состоит в том, что нам не просто нужно собрать заказ для клиента на складе, подобрав нужные наименования товара, но и подготовить документы, сертификаты на конкретную поставку. Это государственные требования. И в рамках одной поставки может быть несколько серий одного и того же товара, к которым нужна разная сопроводительная документация. Схема работы, когда заказ сначала собирается, потом мы смотрим, какие серии товара в нем собраны, и приступаем к подготовке документов, приводит к ошибкам.

А адресное хранение — это другая схема. В этом случае в задании на сборку предписано не просто взять такой-то товар, а взять его из конкретной ячейки. Задание на сборку выдается работнику склада из отдела документооборота, который работает круглосуточно. Задача работника склада — просто подойти к определенной ячейке и взять оттуда товар. Интересно, что эта схема приживалась с трудом: люди не понимали, почему система отправляет их за товаром с дальний конец склада, в то время как точно такой же есть рядом на ближайшей полке. Но у системы для этого свои причины, и мы вели разъяснительные беседы с рабочими склада, объясняли, почему нужно делать именно так. Если в указанной ячейке работник не нашел товара, то он сообщает об этом оператору, тот блокирует ячейку, а работнику система выдает другой адрес, где можно взять этот товар. Утром проводится выяснение, почему так произошло. Если, например, товар в ячейке был, но грузчик не увидел его, значит, штрафуется грузчик. В большинстве случаев ответственного за возникшую проблему найти удаётся.

Одна из интересных граней нашего проекта состоит в том, что переход к новой схеме работы склада и его автоматизация шли одновременно. Готового складского ПО мы не нашли и в результате совместно с подрядчиком разработали собственный модуль управления складом и реализовали его внедрение. Он интегрирован с системой «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием».

Что, по-вашему мнению, самое главное в успехе таких проектов?

Я считаю, что для среднего и крупного бизнеса автоматизация сама по себе ничего не дает. Меняться должны одновременно и бизнес-процессы, и ИТ-системы их поддержки. Если в компании это понимают, то все проходит успешно. Например, раньше работники склада к нашей группе внедрения относились не очень доброжелательно. А сейчас они могут встретить айтишника в коридоре и сказать: «Как здорово теперь всё работает». В прежнее время мы в пиковом режиме делали меньше отгрузок, чем сейчас в штатном. И это всем нравится, теперь появилась возможность увеличить людям зарплату.