Добывающая промышленность — высокотехнологичная отрасль, тесно связанная с научно-техническими исследованиями, но производственные площадки рассредоточены и личные контакты между специалистами затруднены. Поэтому особое значение здесь приобретают ИТ-системы управления знаниями.

«Важно знать мнение специалистов, которые добывают знания на месторождениях» — эта фраза, прозвучавшая в одном из докладов конференции по управлению знаниями на предприятиях ТЭК, вовсе не была оговоркой. Поскольку каждый проект в добывающей промышленности связан с решением некоторого комплекса научно-технических задач, его успешная реализация обязательно приносит новые знания. Знания можно сравнить с попутным газом на нефтяном месторождении или, наоборот, с попутной нефтью — на газовом. Технически их «добыча» не похожа на добычу полезных ископаемых, но тоже требует и времени, и труда, и денег.

Конференция, о которой идет речь, полностью называлась «Оптимизация проектов и повышение эффективности компаний ТЭК: Управление знаниями»; она проходила с 30 мая по 1 июня этого года и была организована компанией Vostock Capital при поддержке консалтинговой группы Molten. Актуальность темы не вызывает сомнений — управление знаниями жизненно важно для предприятий нефтегазовой отрасли. На решение даже, казалось бы, стандартных технических задач здесь оказывают значительное влияние природные условия, в которых ведутся работы, и необходимо выделять успешные шаблоны этих решений, чтобы через несколько лет уже совсем в другой стране не пришлось решать похожую задачу с нуля. Это можно осуществить с помощью системы управления знаниями (СУЗ), но внедрение и использование таких систем сталкивается с многочисленными сложностями. Типичные проблемы, названные на конференции: в компании отсутствуют формальные процессы, относящиеся к поддержке СУЗ; сотрудники не информированы о преимуществах СУЗ, не понимают этих преимуществ, не заинтересованы в использовании системы.

Всё, конечно же, упирается в корпоративную культуру: любые разговоры об информированности и мотивации имеют смысл лишь при условии, что в компании принято делиться знаниями. Но культура обмена знаниями, в свою очередь, должна опираться на соответствующие процессы и технологии. По крайней мере это справедливо для крупных предприятий добывающей промышленности, где над сходными задачами могут работать сотрудники разных подразделений, никогда не видевшие друг друга и разделенные расстояниями в сотни и тысячи километров. Понятно, что они смогут включиться в обсуждение профессиональных вопросов, только если компания возьмет на себя как минимум организацию контакта. В действительности понадобится и многое другое. Технология требует культуры, культура — технологии.

Рентабельность добычи знаний

В обсуждениях, которые ведутся в публичных сетях, пользователи чаще всего участвуют бесплатно (в обе стороны), пишут и комментируют то, что им самим интересно, и делают это в свое свободное время. Содержание этих обсуждений — пока они ведутся в рамках установленных правил — для владельцев сетей значения не имеет. В случае корпоративной системы управления знаниями ситуация принципиально иная: для владельца системы важно именно содержание, знания как капитал. Ради капитализации знаний компания идет на расходы, связанные с внедрением и эксплуатацией СУЗ, она должна в той или иной форме оплачивать сотрудникам работу в системе и контролировать результат. Как сделать, чтобы затраты оказались не чрезмерными, а построенная система — действительно полезной? Рассмотрению этих вопросов на основе опыта зарубежных и российских компаний ТЭК посвятила свой доклад Катерина Бражникова, управляющий директор российского отделения группы Molten.

Любой проект, естественно, начинается с анализа, и СУЗ — не исключение. Для сбора информации используются интервью, причем специалисты Molten опрашивают работников всех категорий — от высших руководителей «до самого низа», то есть до потенциальных рядовых пользователей будущей системы. Для понимания текущей ситуации важно выяснить, кто какими знаниями владеет и что хотел бы узнать. У руководства компании, со своей стороны, есть стратегия, определяющая, по каким направлениям будет развиваться бизнес, — соответственно анализируется положение в относящихся к ним областях знаний: насколько квалифицированны специалисты и поддерживаются ли контакты между разными подразделениями или предприятиями в составе холдинга. Выясняется экспертный статус специалистов — в некоторых компаниях в этом нет необходимости, поскольку уже ведутся профили компетенций.

Группа вопросов призвана выявить господствующее отношение к обмену знаниями в корпоративной культуре. Это отношение часто индифферентно: сотрудники не рвутся сообщать коллегам о своих маленьких открытиях и не пытаются обращаться к ним с вопросами. Встречаются и более тяжелые ситуации. Если руководство делает ставку на внутреннее соревнование между подразделениями (а в российских компаниях это считается вполне нормальным), те могут сознательно скрывать свою информацию от «конкурентов», чтобы обеспечить себе первенство. Вообще у работника есть масса причин не делиться знаниями, и обычно его необходимо как-то побуждать к противоположному поведению. Независимо от того, какой конкретно инструмент внедряет компания, будет ошибкой просто приобрести его, установить и предложить сотрудникам пользоваться, или даже в приказном порядке обязать их вводить в систему какие-то данные. Это не работает.

Катерина Бражникова уверена, что необходим комплексный подход: культура должна меняться вместе с процессами и системой мотивации. При этом рекомендуемый Molten путь изменения рабочих процессов заключается в том, чтобы не вводить новые процессы, а использовать уже существующие, встраивая в них необходимые элементы. Например, инженер ведет проект по внедрению на месторождении новой технологии — нужно сделать так, чтобы на каждом этапе работы он заносил определенные данные в СУЗ.

Подобные изменения понадобятся везде. Где-то будет достаточно слегка модифицировать имеющуюся процедуру сдачи проектной документации, где-то придется нагрузить сотрудника подготовкой дополнительных материалов, но это все равно проще и дешевле, чем разрабатывать и внедрять от­дельный процесс управления знаниями. В идеале сотрудники продолжают заниматься тем же, чем и раньше, но выделяют часть своего времени на работу с системой управления знаниями и благодаря полученным знаниям повышают собственную производительность. Таким образом, время, которое они проводят в СУЗ, обменивается на время, посвященное основным задачам.

Что касается мотивации, то важно понимать, что всем хорошо известные финансовые рычаги — штрафы, премии, надбавки, оплата определенных работ — способны оказывать еще и мощное моральное воздействие. Назначая надбавку экспертам (которые не обязательно занимают высокие посты в формальной иерархии), руководство показывает сотрудникам, что считает управление знаниями приоритетным направлением. Если сотрудник видит, что компания не просто позволяет ему тратить рабочее время на фиксацию собственных знаний в СУЗ, но поощряет такую деятельность, это автоматически повышает его самооценку и мнение о значимости собственного проекта.

Внутренние научно-технические конференции — это и непосредственно обмен знаниями, и форма нефинансовой мотивации (факт приглашения сотрудника означает, что его мнение важно и интересно). Еще лучше, если конференция носит не чисто внутренний характер. Конкуренция внутри отрасли мешает свободно делиться информацией — очень многое составляет коммерческую тайну, — но в рамках стратегического партнерства обмен возможен и полезен.

Положительный пример: Fluor Corporation

В американской компании Fluor Corporation, которую на конференции представлял бизнес-аналитик по управлению знаниями Джефри Хестер, СУЗ работает уже 12 лет: в 1999 году был реализован пилотный проект, а в 2000-м началась промышленная эксплуатация системы. На момент старта проекта в компании имелся мощный «культурный задел»: в ней уже давно существовали и успешно действовали функциональные сети, объединявшие группы технических специалистов — инженеров-строителей, электриков, специалистов по трубопроводам — во всех подразделениях. У каждой такой сети был свой лидер глобального уровня, а на локальном уровне связи поддерживались менеджерами отделов. Участники обменивались информацией, изучали мировой опыт. Для контактов они использовали обычные средства коммуникации: созванивались по телефону, переписывались по электронной почте, выкладывали материалы для совместного доступа на файловые серверы.

Всякий сотрудник мог найти в корпоративном справочнике координаты эксперта и обратиться к нему со своим вопросом, но для этого нужно было знать, что данный эксперт занимается соответствующей темой. Одна из главных целей внедрения СУЗ заключалась в том, чтобы преодолеть замкнутость профессиональных сетей. «Наш CEO сформулировал программу на долгосрочную перспективу: научиться работать более разумно, а для этого развить управление знаниями, — рассказал Джефри Хестер. — В то время на рынке уже были представлены инструменты, которые помогали решить эту задачу, обеспечивая значительно более гибкие коммуникации, и мы реализовали достаточно крупный ИТ-проект».

Первыми новую технологию получили три из существовавших в компании сетей профессиональных контактов. Содержание обсуждений осталось примерно тем же, а вот в том, что касается централизации и открытости материалов, произошли радикальные изменения. СУЗ позволила собрать вместе документы, описания практических решений, сведения об экспертах и сделать эти данные доступными для всех сотрудников корпорации. Материалы СУЗ-сообщества можно свободно читать и использовать, задавать по ним любой поиск — для всего этого не обязательно там регистрироваться. Зарегистрировавшись, участник получает право задавать вопросы, делиться своей информацией, отвечать на вопросы других участников, постепенно повышая свой экспертный статус.

Поэтому СУЗ-сообщество (knowledge community) принципиально отличается от сети профессиональных контактов, не использующей специального инструментария. Джефри Хестер пояснил: «Мы с самого начала настаивали на отдельном термине, чтобы обозначить то новое, что принесло в корпоративную культуру нашей компании и в отрасль в целом внедрение СУЗ».

Поддержка текущей работы СУЗ-сообщества — отдельная задача, требующая специальной квалификации: нужно владеть инструментами админист­рирования системы и знать принятые в компании процедуры и практики управления знаниями. Подготовка менеджера СУЗ — это четырехдневный интенсивный курс.

Сформировать новое СУЗ-сообщество с технической точки зрения очень легко: все операции по конфигурированию и настройке проделываются дистанционно и занимают считанные минуты. Но утверждение его в корпоративной культуре — более сложное дело. Сотрудники, желающие создать сообщество, должны написать предварительную заявку, и это не пустая формальность. Процедура рассмотрения такой заявки занимает от трех месяцев до полугода. Сообществу будет необходим куратор, ему понадобится текущая поддержка, поэтому руководители хотят убедиться, что оно действительно будет работать и приносить пользу, что организаторы готовы посвящать ему время и силы.

СУЗ — важнейший, но не единственный инструмент, с помощью которого сотрудники делятся друг с другом знаниями. Действуют блоги (в терминологии Fluor Corporation — «новости»), в некоторых группах и департаментах используется такая популярная форма представления информации, как wiki-справочники. Никто, разумеется, не отменял и электронную почту — с ее просмотра начинается рабочий день практически у каждого сотрудника, и многие из них настроили себе почтовые уведомления о событиях в СУЗ, чтобы не пропустить интересную публикацию или начало важного обсуждения.

Первоначально СУЗ создавалась как внутренняя система Fluor Corporation, но сейчас компания рассматривает возможность включения в нее смежных предприятий — поставщиков, дистрибьюторов, клиентов, партнеров. «Я считаю, это очень интересная перспектива», — сказал Джефри Хестер.