Для эффективного развития очень важно отслеживать работу по всем направлениям деятельности, следить за ключевыми показателями бизнеса. Холдинг «Талина» построил систему стратегического управления, причем впервые в России внедряются средства CPM от SAS Institute. Сергей Стрельников, директор по экономике и финансам агропромышленного холдинга «Талина», объясняет, как связаны бизнес-стратегия компании и выбор ИТ-инструментов ее реализации.

Intelligent Enterprise: Давайте разговор об управлении бизнесом начнем с самого верха. В чем состоит бизнес-стратегия агрохолдинга?

Сергей Стрельников: Очень немногие игроки в нашем бизнесе имеют разработанную стратегию, но у нас она действительно есть. И это стратегия расширения и роста. Из агропромышленного холдинга, крупнейшего и хорошо известного в Приволжском федеральном округе, мы превращаемся в инвестиционную группу. Но при этом остаемся в рамках агробизнеса и усиливаем ту вертикальную интеграцию, которая уже присутствует. Полный производственный цикл на предприятии уже налажен, но планы развития как нашего традиционного производства мясных изделий, так и новых для нас полуфабрикатов из охлажденного мяса требуют расширения сырьевой базы, строительства новых свинокомплексов. Преимущественно мы будем возводить новые производства, поскольку национальный проект «Развитие АПК» и другие меры, предпринятые правительством, делают возможным и выгодным строительство мощностей для получения сырья и его первичной переработки. Соответствующие инициативы мы сейчас прорабатываем со Сбербанком России, используя все возможности — и традиционного кредитования, и проектного финансирования.

Проекты такого масштаба в российском агропроме пока не реализовывались. Для регионов это очень крупный проект. Проектировать и строить производственные мощности будут австрийские и финские компании, при этом планируется внедрять современные технологии производства кормов, откорма и первичной переработки свинины. Комплексы делаются по образу и подобию аналогов, уже действующих за границей. Для нас это не новость и не диковинка: и наши менеджеры бывают за рубежом, и мы время от времени приглашаем к себе европейских управленцев, чтобы они поставили нам тот или иной бизнес-процесс.

Но определением базовых проектов наша стратегия не ограничивается. В бизнес-стратегию входит понимание, какая компания у нас должна быть, что нужно делать, как позиционировать себя на рынке и какую последовательность шагов для этого предусмотреть. Мы строим вертикально-интегрированный холдинг федерального масштаба — от производства сырья до продажи готовой продукции через федеральные розничные сети. У нас очень длинная цепочка добавленной стоимости, великое множество внутренних бизнес-процессов. Помимо сложностей это дает и большие преимущества, поскольку мы не зависим от колебаний цен на сырьевые товары.

Например, одно из самых быстрорастущих и перспективных направлений — производство полуфабрикатов из охлажденного мяса. Реализуются они в первую очередь через федеральные розничные сети. Так как общие рыночные тенденции в развитых странах и в России едины, можно утверждать, что уже через несколько лет в России 60—70% продовольственных товаров будет реализовываться через розничные сети. А это означает, что уже сейчас вся наша продукция должна отвечать их требованиям. Чтобы выпускать такую продукцию, которую сети будут устойчиво заказывать, нужно изменить практически все бизнес-процессы, всю производственную цепочку. Мы закупили в Европе поголовье свиней с определенными генетическими параметрами, к этому нужны современные системы откорма, забоя и обработки такого мяса, включая специальную упаковку. Только при выполнении всех перечисленных условий срок хранения полуфабрикатов из охлажденного мяса достигает двух-трёх недель, чего требуют розничные сети.

Какие ИТ-системы вы используете для поддержки текущих бизнес-процессов и для перспективных проектов развития?

У нас идет внедрение ERP-системы на базе Microsoft Dynamix AX, которая сейчас находится в опытной эксплуатации. Автоматизированы закупки, производство, продажи. Перевод в промышленную эксплуатацию планируется в ближайшие месяцы. Следующим этапом будет автоматизация логистики, в том числе складов. Пока мы полностью сосредоточились на производстве и финансовые модули не внедряем, поскольку это первое в России внедрение Dynamix AX для процессного производства. Для нашего проекта усилиями компании «МЦФР-Консалтинг» разработано и лицензировано отраслевое решение Microsoft.

Cо временем эту ERP-систему планируется использовать на всех предприятиях холдинга и для всех бизнес-процессов. Нет смысла распыляться и применять разные системы, как и автоматизировать лишь основные бизнес-процессы и какую-то часть компаний, всех остальных оставляя на «1С». Мы своим сотрудникам доверяем и считаем, что они вполне смогут освоить Microsoft Dynamix AX. ERP-система решает учетные и операционные задачи. Учетные системы — это хорошо, но они не для руководства. Такие продукты помогают следить за ходом бизнес-процессов, однако принимать важнейшие решения с их помощью легче не становится. При такой многообразной деятельности, как у нас, для эффективного развития очень важно отслеживать все направления, следить за ключевыми показателями каждого из них, иначе сбалансированного роста не получится. Если в наших цепочках хоть одно звено будет недорабатывать, это больно ударит по всему бизнесу. Поэтому руководству нужно видеть общую картину, постоянно оценивать положение дел в каждом производственном звене.

Считается, что прежде чем внедрять системы высокого уровня, нужно иметь уже работающие низкоуровневые решения. На мой взгляд, система стратегического управления первична и необходима даже без ERP-системы. Внедрения этих продуктов вначале могут и не пересекаться. Разница в том, что система стратегического управления начинает приносить пользу сразу, уже в процессе внедрения, а от ERP-системы до введения ее в промышленную эксплуатацию никакого эффекта нет.

Для реализации задач стратегического управления мы взяли пакет SAS Strategic Performance Management. Вообще в CPM-пакет от SAS входит много продуктов — сюда отнесено все, что связано со стратегией и финансами. Это самая стратегически направленная их система, которая свободна в выборе методологии. Мы будем использовать BSC, но могли бы опираться и на другие подходы. Основной подрядчик — компания Business&Decision, но куратором проекта остается SAS. Для них это первое внедрение в России.

Зачем вам именно CPM-система, а не просто внедрение принципов методологии BSC или иного управления по KPI?

Сама по себе эта методология модна, популярна, но ее нельзя оставлять на бумаге. Бумажные регламенты не дают нужной для реального управления оперативности. Совещания раз в квартал или даже ежемесячные проблем не решают. ИТ-системы, напротив, позволяют поддерживать коммуникации между менеджерами в реальном времени. Загружая утром свой ПК, руководитель, где бы он ни находился, видит свои ключевые показатели — где у него недоработки и сколько своих личных денег из бонусного фонда он из-за этого теряет.

Программные продукты, встроенные средства коммуникации позволяют каждому владельцу бизнес-процессов в любой момент инициировать общее совещание, сделать какие-то напоминания коллегам, высказать претензии. Любые материалы, касающиеся стратегии, мы планируем фиксировать, а значит, CPM-систему нужно связать с системой электронного документооборота, чтобы в СЭД сохранять все документы — и структурированные, как приказы, и неформализованные, как обсуждения. Эти инструменты позволят генеральному директору в реальном времени проводить совещания по стратегии. Ведь если выясняется, что не сделано что-то важное, спустя два месяца после того, как это надо было сделать, то исправлять ошибки обычно бывает поздно или слишком дорого. Необходимо следить за состоянием дел в режиме реального времени.

Если CPM-система так тесно связана с мотивационными схемами, то первостепенным оказывается вопрос эффективности этих схем. Как вы их разрабатываете?

По-моему, самый простой и надежный способ создать реально работающие в интересах стратегии мотивационные схемы — не фиксировать их жестко. CPM-система позволяет сделать следующее. У каждого топ-менеджера может быть исчерпывающий набор показателей, по которым устанавливаются плановые значения. Не обязательно эта система показателей должна быть сбалансированной, гораздо важнее, чтобы она была полной, чтобы в нее входило все действительно существенное. Мотивация основывается на том, какие веса установлены для этих показателей. Используя функционал CPM-системы, генеральный директор может менять веса хоть каждый день, изменяя таким образом и направление развития, и приоритеты в соответствии с ситуацией. К сожалению, полная система показателей, как правило, противоречива. Хорошие показатели на одном направлении несовместимы со столь же высокими на другом. Руководитель подразделения, ориентируясь на установленный генеральным директором вектор, должен балансировать между перевыполнением по одному показателю и недовыполнением по другому, проецируя таким образом стратегию на свой уровень. Ситуация меняется постоянно, поэтому фиксированная система мотивации если и будет работать, то непродолжительное время, а затем ее вновь придется пересматривать, иначе она будет уводить компанию не туда, куда нужно. Оперативное изменение весов показателей и возможность сделать это поможет быстро и своевременно корректировать приоритеты деятельности подразделений в соответствии с меняющейся ситуацией.

Думаю, мотивационная схема у нас должна быть такой, чтобы каждый руководитель понимал: в отделе кадров давно лежит толстая стопка резюме от тех, кто хочет попасть на его место. Сейчас мы совместно с PricewaterhouseCoopers BV внедряем новую систему мотивации, которая соприкасается с проектом CPM в области мотивации по показателям. И эти мотивационные схемы должны отражать не столько состояние нашей компании сейчас (как она велика и эффективна), сколько наши стремления (какими мы хотим быть). Это значит, что текущий уровень мотивации будет выше среднерыночного, поскольку он ориентирован на будущее. Скажем, даже рядовые сотрудники имеют довольно высокую базовую часть зарплаты, а руководители однотипных подразделений в Москве и в Саранске получают одинаково. Ведь в любом случае работа требует профессионализма федерального уровня, и если такой человек выбирает регион, то должен быть дополнительно мотивирован.

Вместе с тем все руководители имеют постоянный доступ к сети и в любой момент могут получить всю информацию, все распоряжения, касающиеся их подразделения. Отговоркам типа «мне вовремя не сказали, не прислали, меня не проинформировали» места больше нет, они вообще не принимаются во внимание генеральным директором. Считается, что если информация есть в системе, значит, она доведена до пользователя. Официальные документы по-прежнему будут создаваться и, как положено, храниться в архиве, но работа строится не на них, а на указаниях и распоряжениях, введенных в CPM-систему.

При этом, видимо, резко повышается контроль за топ-менежерами. Значит, и сопротивление должно быть заметным…

Во-первых, это система только для топ-менеджмента. Управленцам среднего звена она доступна не будет, и такие средства визуализации данных им тоже ни к чему, их основной рабочий инструмент — ERP. CPM-систему и методологию BSC мы внедряем до уровня начальников управлений и генеральных директоров отдельных компаний, входящих в холдинг. На следующем уровне, у каждого подразделения, есть собственные плановые показатели, но они лишь прямо отражают его деятельность и сбалансированными не являются.

Во-вторых, руководители имеют разный уровень стратегического мышления, разный уровень грамотности. Нельзя сказать, что все топ-менеджеры принимают равно активное участие в реализации этого проекта. Но он инициирован генеральным директором, которому и принадлежала идея о том, что нам нужна в том или ином виде система стратегического управления. Все, что непосредственно связано с ходом проекта, начиная с выбора решения, — уже моя прерогатива, за весь этот процесс отвечаю я. Наконец, в-третьих, системы такого рода очень хорошо адаптируемы к пользователям. И так как их пользователи — «топы» — самые занятые, самые капризные люди, для них должна быть выполнена максимальная визуализация. Руководители высшего ранга не должны вчитываться в многочисленные многострочные таблицы. Грамотная визуализация должна позволять увидеть сразу и причины, и следствия и тем самым облегчать принятие управленческих решений.

На наш взгляд, CPM — дисциплинирующая система, она формализует и закрепляет коммуникации. Переход от опытной эксплуатации к промышленной будет быстрым. Подрядчики обещают сделать это уже к концу марта. Поддерживать систему мы будем сами. Это решение — самый живой организм на всем предприятии, который постоянно будет меняться.

Продукты такого класса — очень недешевое удовольствие. Стоит ли овчинка выделки?

Подсчитано: в течение пяти лет вместе с поддержкой и развитием система нам будет стоит около трехсот тысяч рублей в месяц. Это вполне доступные средства для любой крупной российской компании, примерно равные зарплате директора по стратегии. Но применять такое ПО значительно выгодней, чем нанять отдельного человека. А испортить при этом ничего нельзя, система только дисциплинирует, становится инструментом непрерывного образования топ-менеджеров. Она постоянно держит их в рамках, заданных стратегией, а стратегическое мышление еще никому не мешало. Уже на этапе разработки показателей руководителям пришлось переосмыслить экономику своих подразделений, наметить шаги к развитию и оптимизации, поскольку стратегия требует динамики, изменения показателей на период до 2012 года. Значит, необходимо обдумать не только что и как измерять сейчас, но и что нужно будет сделать для достижения заданных уровней в будущем.

Отраслевой экспертизы в этой области в России нет. Она есть на Западе, но ее имплементация руками консультантов потребовала бы слишком длительного времени. Столько ждать мы не можем, да и не факт, что результат был бы лучше, чем наши собственные решения. Кроме того, мы смело начинаем этот проект, поскольку уверены в гибкости инструмента: если чего-то не будет хватать — добавим, изменим.

Вы не боитесь, введя систему стратегического планирования, вместо пользы нанести серьезный ущерб бизнесу?

CPM-системой бизнес поломать нельзя, а вот внедрением ERP нанести ему урон вполне можно. Если мотивация топ-менеджеров будет основана на показателях из ERP-системы, то наверняка будет потеряна гибкость. Не менее опасными могут быть и системы бюджетирования. В быстрорастущих бизнесах они не работают, а действительно наносят вред. Лидеры рынка, завоевавшие стабильное положение и стремящиеся лишь удержать его, могут применять их вполне успешно. Но для растущего бизнеса жесткий бюджет и невозможность его оперативного изменения — это зло, тормоз, искусственное ограничение. Когда управленцы среднего звена чувствуют ограничения бюджета, когда их нужно держать в жестких рамках, это хорошо. Но если в тех же рамках оказывается руководитель предприятия — теряется гибкость, падает управляемость.

Если компания стабильна, если она меняется медленно — да, бюджетирование даст хорошие результаты. Невозможность выйти за рамки бюджета в таких условиях эффективна. В этом проявляется нежелание руководства управлять: приняли решение один раз, и пусть все катится по накатанной колее. Но при этом теряется способность расти быстрей, чем планировалось. Какие-то меры оказываются упущенным шансом.

Кроме всего прочего это приводит к перезакладыванию средств в бюджет, и никаким путем нельзя заставить участников процесса ставить реальные цифры. Для них важно перезаложиться по расходам, а потом, если удастся, отчитаться за экономию. Нет рычагов, чтобы заставить руководителей подписать жесткий бюджет, они просто не станут с ним работать. Так что нам бюджетирование не подходит: мы быстро растущая и быстро меняющаяся компания. Альтернативой бюджетному управлению как раз и являются методология BSC и управление по ключевым показателям эффективности, реализуемые в СPM-системах.

Кроме того, классическая система бюджетирования в качестве объекта использует юридическое лицо. Для нас важней процессы, а оргструктура вторична. Если уж пытаться внедрять бюджетирование, то оно должно быть процессно-ориентированным. Консолидировав полученные в результате бюджеты, можно переходить к бюджету компании, и рассчитанный таким образом бюджет будет отличаться от составленного традиционным способом. Для этого есть инструментарий, входящий в пакет SAS CPM (Activity Based Management). Мы начнем всё это внедрять в текущем году. Но проект будет отдельным, и в качестве консультантов мы собираемся пригласить McKinsey&Company. Не как внедренцев, а именно как бизнес-консультантов. Они нам нужны для оптимизации цепочки затрат: существует практика снижения полной себестоимости на 20% и более. С этой целью мы готовы пойти на серьезную реорганизацию, включая кадровые перемещения и изменения оргструктуры. А инструментарий SAS CPM считаю вполне достойным таких консультантов.

О компании

Агрохолдинг «Талина» (www.talinagroup.ru) объединяет мясоперерабатывающие, животноводческие, сельскохозяйственные, зерноперерабатывающие, торговые предприятия — 15 структурных подразделений в различных областях и республиках Поволжья. Общая численность персонала превышает 5 000 человек. Выпускает мясоколбасную продукцию и мясные полуфабрикаты под торговыми марками «Атяшево» и «Деревенский дворик».