Логистический бизнес по определению предполагает построение и автоматизацию сквозных бизнес-процессов. О том, как эти принципы отображаются в практической деятельности группы компаний Armtek, мы беседуем с директором департамента информационных технологий этой компании Андреем Кацембой.

Intelligent Enterprise: Расскажите немного о вашем бизнесе и о принципах его автоматизации.

Андрей Кацемба: Armtek является группой компаний, которая занимается дистрибуцией запчастей для легковых и грузовых автомобилей, а также оборудования для станций технического обслуживания автотранспорта. Представительства компании расположены в Минске и в Москве, и кроме этого мы имеем филиальную сеть предприятий, работающих непосредственно с клиентами. Наши клиенты — это организации, занимающиеся автосервисом, и розничные сети соответствующего профиля, которые расположены в России и Белоруссии. Все эти операторы являются различными юридическими лицами с общей закупочной и распределительной логистикой, а также с общими технологиями продаж и обслуживания клиентов. Филиалы компании самостоятельно строят и реализуют финансовую политику, и в данном аспекте её процессы децент­рализованы. А вот отношения с поставщиками у нас централизованы, и вместе с этим весь цикл процессов от планирования закупок до развоза по филиалам у нас тоже строится на единых принципах. То же самое касается и ценовой политики.

Основными активами нашего бизнеса являются распределительные центры на территории двух названных государств, а также транспорт, с помощью которого мы доставляем товар потребителю. Помимо этого мы имеем арендованные складские мощности в Европе, куда наши зарубежные поставщики доставляют нам автозапчасти. Есть у нас и управляющая компания, и таким образом Armtek по структуре представляет собой типичный территориально распределенный бизнес.

Основные функции нашего бизнеса прямо вытекают из его отраслевой принадлежности. Это планирование и проведение закупок, распределение товара по филиалам и продажа его клиентам. Естественно, для реализации этих функций необходимо, чтобы было налажено грамотное управление работой распределительных центров и транспорта.

Особенность нашего бизнеса состоит также и в том, что мы оперируем очень значительной номенклатурой товаров, насчитывающей около 150 тысяч позиций. Среди них есть детали, которые можно взять разве что пинцетом, а есть и такие, которые вручную не смогут сдвинуть с места даже несколько человек.

Что касается автоматизации, то функционально мы покрываем ею те ключевые для своего бизнеса процессы, о которых я только что говорил. Это закупка, логистика и продажа. ИТ-поддержку мы строим на основе SAP ERP, которая развивается у нас в форме единой инсталляции. Функции этой системы доступны пользователям всей группы компаний Armtek. Есть и другие информационные системы, автоматизирующие, скажем, документооборот и контролирующие исполнение поручений. Существует портал для внешних пользователей и, разумеется, классические офисные системы.

Что вы считаете основным фактором, который должен способствовать построению единой эффективной логистической сети в масштабе всей группы компаний и обеспечивать возможность столь же эффективно работать в единой информационной системе?

Основная проблема управления группой компаний как единым бизнесом на основе единой информационной системы под­держки основных бизнес-процессов состоит в формировании некой стандартизации требований, методов работы, а также в упорядочении желаний отдельных подразделений, которые, будучи неуправляемыми, всегда имеют некий естественный разброс.

Стандартизация работы внутри бизнеса крайне полезна вообще, а когда речь, как в нашем случае, идет о работе подразделений, обладающих известной долей самостоятельности, то в особенности. И мы, скажем, даже считая процесс продаж самостоятельной активностью наших филиалов, стремимся стандартизировать его, а затем сделать обязательным для исполнения всеми филиалами.

Часто бывает так, что требование одного дивизиона входит в некоторое противоречие со стремлениями другого. За подобными событиями необходимо очень внимательно следить и при их появлении стараться вырабатывать некое общее консолидированное и, как правило, компромиссное решение, удовлетворяющее обе стороны. В целом постоянной балансировке подлежат три группы вопросов: объективные оперативные потребности отельных менеджеров компании, глобальные потребности бизнеса, имеющие долгосрочную перспективу, и характер развития рынка в целом. Только при неотступной увязке всех этих вопросов можно говорить о вменяемой политике в области автоматизации. Это нетривиальные и к тому же требующие ежедневного внимания задачи, которые на сегодня, как мне представляется, нам удается решать. Поэтому и развитие внедрения SAP ERP идет вполне успешно.

Но подчеркну, что даже имея на предприятии весьма зрелый продукт, об успешности коррект­но говорить только в контексте сегодняшнего дня. Если расслабиться с решением выше обозначенных вопросов, все может быстро измениться в худшую сторону.

Сквозная ИТ-поддержка процессов в вашем бизнесе в основном связана с автоматизацией логистических процессов. Хотелось бы, чтобы вы рассказали об этом подробнее…

В настоящее время мы работаем с решением, которое раньше было специально создано на основе SAP APO для подразделений компаний Toyota, Ford и Caterpillar, занимающихся тем же бизнесом, что и Armtek, — дистрибуцией запчастей для автомобилей. Применяя его, мы собственно и автоматизируем весь логистический цикл от планирования закупок у производителя до распределения товара нашим клиентам.

Автоматизация у нас строится по классической для дистрибьюторских компаний схеме — от укрупненного планирования к реализации закупок и далее к оптимизации доставки. Основой закупочной деятельности является долгосрочный прогноз продаж на 15 месяцев, который в нашем случае строится в автоматизированном режиме для группы компаний в целом. Тут, кстати, в полной мере проявляются преимущества нашей ERP-системы как единого решения.

Исходя из этих планов рассчитываются наши потребности в запчастях уже в детальном временном и продуктовом разрезах. После этого выстраивается ИТ-поддержка непосредственно закупочной деятельности и процессов доставки товара. Мы стараемся решать эти задачи, основываясь на ряде принципов. Во-первых, по возможности исключить влияние менеджеров и всю алгоритмику решения возложить на ERP-систему. Во-вторых, организовать работу в соответствии с целевыми уровнями сервисов. Кроме того, при организации ИТ-поддер­жки для нас важно обеспечить высокий уровень производительности и способность реагировать на незапланированные ситуации. Мы сейчас работаем с 77 точками продаж, и входящий по двум распределительным центрам очень интенсивный товарный поток нужно с учетом пришедших ночью машин перераспределить для отправки в филиалы утром следующего дня. Поэтому производительность вычислений для нас имеет огромное значение.

Когда мы говорим о том, что система берет на себя функции менеджера, мы имеем в виду, что формируя заказ поставщику на основе прогноза, она коррект­но принимает во внимание все основные ключевые параметры влияния (например, минимальный размер заказа, параметры доставки, таможенные условия и ряд других характеристик). Не последнюю роль играет учет уже упомянутых мной целевых уровней сервиса, по-разному определенных для различных наших клиентов. Сформированные планы предлагаются менеджерам, которые, конечно, могут их корректировать. Однако это бывает нечасто, и таким образом мы добиваемся не только оптимизации закупок, но и высокой производительности процесса. В основном роль менеджеров сводится к отслеживанию не учитываемых в системе внешних факторов, способных повлиять на спрос (скажем, неожиданного резкого ухудшения погоды), а также к заведению в систему новых номенклатурных позиций.

Необходимая степень оптимизации и высокий уровень производительности процессов должны поддерживаться и на этапе доставки товара. Это в основном достигается стандартными на сегодня функциями автоматизации логистики — как складской, так и транспортной.

Что касается реагирования на незапланированные ситуации, то при необходимости мы корректируем ассортимент между точками продаж, если видим, что ситуация расходится с плановой, а перераспределение товара позволит заметно повысить продажи. Тот момент, когда это нужно сделать, определяет опять-таки система, и она же реализует логику этого перераспределения.

Автоматизация сквозных бизнес-процессов подразумевает своего рода распространение функционала системы в сторону партнеров и клиентов. Иными словами, с информационной системой начинают работать эти категории пользователей. В вашем случае тоже так происходит?

Да, конечно. Они как минимум пользуются данными из нашей системы, а иногда и напрямую работают с ней. Производители запчастей, например, часто запрашивают у нас план продаж. Очень тесного и глубокого информационного взаимодействия, которое, скажем, могло бы предусматривать оперативную корректировку их производственных планов в соответствии со столь же оперативной картиной наших продаж, мы не практикуем.

А вот с клиентами мы работаем гораздо теснее. У нас создан для них портал (наше собственное решение, полностью интегрированное в SAP), который мы строим и развиваем так, чтобы максимально полно реализовать принцип самообслуживания. Менеджер клиента видит свое сальдо, видит картину движения товара, который он должен будет получить, видит свою часть наших складских запасов. Он может сделать заказ онлайн и указать, куда его доставить. Система также подскажет ему, с кем связаться, что и в какой последовательности надо сделать. Если возникают какие-то исключения, система сама предупреждает об этом менеджера клиента специальным уведомлением.

Но сотрудники клиента могут воспользоваться и дополнительными ИТ-сервисами в нашей системе, выходящими за рамки необходимых операций по совместной работе. Например, они могут осуществлять OLAP-анализ в отношении своих данных. Кроме прав доступа к прикладным функциям мы предоставляем клиентам и сервисы администрирования. Иными словами, на стороне заказчика есть пользователь с правами супервизора, который может самостоятельно определять права доступа к определенным данным, скажем, для бухгалтера компании-клиента или менеджера по закупкам.

В итоге можно говорить о том, что мы пускаем своих клиентов в нашу ERP-систему, давая им доступ к целому ряду прикладных и административных сервисов. И за счет этого наша деятельность для него становится более прозрачной, а работа с нами более комфортной.

Насколько информационное решение, которое вы используете, можно считать уникальным, отраслевым или же универсальным?

На этот вопрос трудно ответить односложно. С одной стороны, как я уже сказал, мы используем специализированное решение, некогда созданное под бизнес компании аналогичного с нами профиля деятельности. Значит, формально речь идет об отраслевом решении. С другой стороны, даже в нем мы делали определенные настройки (хотя и незначительные), превращая его тем самым в уникальное для нашего бизнеса. С третьей стороны, по отраслевому признаку мы скорее относим себя не к автоиндустрии, а к оптовой дистрибуции. Да, у нас существует определенная специфика в отношении складского хранения товара, где мы по понятным причинам не используем традиционную палетную форму. Но в то же время в своей системе мы прекрасно работаем с такой группой товаров, как автокосметика. А она, очевидно, гораздо ближе к категории хозяйственных товаров, чем к автозапчастям. Могу сказать также, что некоторые операции по обработке товаров в нашем бизнесе очень похожи на те, что имеют место в фармацевтической дистрибуции. Наконец, как я уже говорил, автоматизация у нас строится по классической для дистрибуции схеме. И функции складской и транспортной обработки товара, поддерживаемые в том числе и средствами информационной системы, у нас могут быть весьма совершенные, хотя содержательно в общем не уникальные. Так что, если смотреть под таким углом, функционал системы можно трактовать как универсальный.