Реинжиниринг — классика и мифы

Переоценка эффективности. Поставленная цель казалась важной и стоящей лишь до тех пор, пока руководство Ford Motors не ознакомилось с положением дел в компании Mazda. В то время как для Ford Motors сокращение размера отдела по работе с поставщиками до 400 человек должно было стать важным достижением, в Mazda с аналогичными функциями справлялось пять человек. Разрыв был столь велик, что даже пересчитав этот показатель пропорционально объему выпуска автомобилей (а у Mazda он был существенно ниже), представители Ford Motors все равно получали пятикратное различие в численности; и это различие нельзя было отнести на счет психологических особенностей японской организации или привычки петь по утрам гимн компании.

Итак, менеджеры Ford Motors поменяли постановку задачи — изменения должны были помочь сократить не сотню, а сотни клерков, занятых работой с поставщиками. Решить такую задачу было нелегко, но возможно.

Анализ бизнес-процессов. Вначале был проведен глубокий анализ сложившихся бизнес-процессов. Получилась следующая картина: когда отдел Ford Motors по закупке формировал заказ на закупку, копия этого заказа посылалась в отдел по работе с поставщиками. После того как заказанные изделия принимались на склад, копия накладной также пересылалась в отдел по работе с поставщиками. Поставщик свой счет на оплату поставок тоже отправлял в этот отдел. По получении всех этих документов отдел по работе с поставщиками проводил их сверку и в случае полного совпадения отдавал распоряжение на оплату. Наибольшая часть рабочего времени сотрудников уходила на выяснение причин несовпадений между заказом на закупку, накладной со склада и счетом, выставленным поставщиком. В таких ситуациях сотрудник отдела по работе с поставщиками выяснял причину несовпадения и не производил платеж до выяснения всех обстоятельств.

Выработка нового подхода. Наиболее очевидный путь усовершенствования описанного бизнес-процесса мог бы состоять в улучшении информационного сервиса для сотрудников отдела по работе с поставщиками, что помогло бы им ускорить обработку случаев несовпадения данных в документах. Но чтобы вызвать радикальные перемены, потребовалось решение разработать систему, в которой такие несовпадения были бы нетипичными. Тут руководство Ford Motors ввело понятие «работа с поставщиками без выставления счетов» («invoiceless processing»). Теперь, когда отдел закупок делал заказ, все данные вводились в централизованную компьютерную систему. В тот момент, когда заказанные изделия поступали на склад Ford Motors, кладовщики сверяли их наименование и количество с заказанным и отклоняли получение изделий, не соответствовавших заказам. До внедрения такой системы сравнение заказа на закупку, накладной и счета от поставщика включало до 14 позиций. С введением новой технологии работы сравнение свелось к проверке номера изделия, количества изделий и кода поставщика. Более того, это сравнение выполнял не человек, а компьютер, который подготавливал платежную инструкцию для оплаты поступивших изделий.

Таким образом, руководство компании Ford Motors не оптимизировало работу подразделения по работе с поставщиками; оно целиком переосмыслило всю цепочку операций, связанных с обработкой данных о поступающих изделиях, и таким образом добилось не 20-процентного, а 75-процентного сокращения числа сотрудников, занятых расчетами с поставщиками.

Siemens Nixdorf Service

Компания Siemens Nixdorf Service занимается установкой, настройкой и сервисным обслуживанием оборудования и программного обеспечения Siemens Nixdorf. С одной стороны, эта фирма с оборотом более 2 млрд. долл., высокой нормой прибыли и персоналом в 12.900 человек мало напоминает потенциальный объект изменений. С другой стороны, к середине 90-х годов Siemens Nixdorf Service оказалась в предкризисном состоянии, и виной тому — высокая мобильность крупных клиентов, а как следствие — уменьшающийся объем гарантированных заказов. Кроме того, стоимость рабочей силы все увеличивалась, приводя сервисного гиганта к убыткам, которые в 1996 году уже могли поставить под угрозу само существование компании. В условиях нависшей опасности и все усиливающейся конкурентной борьбы генеральный менеджер Siemens Nixdorf Service Герхард Радтке принял решение создать команду реструктуризации в размере 10 человек и поставил перед ними цель — сократить число сотрудников аппарата управления на 50%.

Диагностика. Радтке просил команду реструктуризации обращать внимание на бизнес компании в целом, с тем чтобы решать задачу общего улучшения работы всей компании, а не только ее администрации. Проведенное командой экспресс-исследование показало, что компания в 1995–1996 годах начнет нести потери, связанные с общим понижением уровня цен. Более того, команда реструктуризации определила, что одного только сокращения числа сотрудников административного аппарата недостаточно для улучшения ситуации. Была идентифицирована и рассмотрена область возможного реинжиниринга бизнес-процессов — отделы исполнения сервисных работ, насчитывавшие более 11.400 человек. В качестве цели реинжиниринга было названо построение высокоэффективной, профессиональной сервисной организации, ориентированной на клиента.

Компания Siemens Nixdorf Services работала через 30 региональных центров в Германии и других странах и через более чем 20 диспетчерских. После того как клиент звонил в диспетчерскую, к нему выезжал техник для оценки проблемы. В большинстве случаев после диагностического выезда технику надо было возвращаться в свой региональный центр для того, чтобы взять необходимые для ремонта детали. Хотя большая часть ремонтов и не занимала более суток, применявшаяся система в целом была неэффективна. Каждый региональный центр был с избытком укомплектован профессиональным персоналом, ожидавшим вызова. Например, несмотря на то что мэйнфрейм BS-200 отнюдь не был широко распространен, каждый региональный центр имел своего специалиста по BS-2000. Определить причину возникших проблем по телефону, без выезда техника к клиенту, удавалось менее чем в 12% случаев. Команда реструктуризации предположила, что изменение процессов сервисного обслуживания даст 20-процентный выигрыш в эффективности работы компании и, с другой стороны, повысит качество обслуживания клиента.

Проектирование изменений. В первую очередь изменению подверглись региональные центры — их число было уменьшено с 30 до 5. В оставшихся центрах персонал (технические специалисты) был дополнен менеджерами из административного аппарата.

Самыми важными изменениями в процессе реструктуризации оказались изменения схемы обработки запроса клиента. Перед экспертами, принимающими звонки клиентов, была поставлена задача не менее 80% проблем диагностировать по телефону, с тем чтобы техник на следующее утро уже был у клиента с нужной деталью. В результате проведенных изменений подавляющее большинство проблем стало решаться после первого звонка клиента.

Безусловно, реструктуризация предприятия не могла остановиться на уменьшении числа региональных сервисных центров и изменении процедур обслуживания клиента. Команда реструктуризации уменьшила число ступеней в иерархии Siemens Nixdorf Service на две, создала централизованную структуру управления региональными центрами и ввела должность главного техника в каждом из региональных центров. Следующие изменения коснулись администрации, которая была сокращена с 1600 человек до 800 с перераспределением сотрудников в региональные центры.

Реструктуризация потребовала и коренной перестройки информационных систем компании. Они должны были отслеживать историю обращений каждого клиента и обеспечивать работу всей логистической цепочки по доставке запасных частей. Изменения коснулись и системы материального стимулирования: акцент был смещен на поощрение более внимательного отношения к клиентам и быстрого решения их проблем.

Необходимой частью изменений была, конечно, и программа информирования как сотрудников, так и клиентов компании о целях и задачах перемен.

Подготовка к реструктуризации. Для тестирования предложенных изменений Радтке инициировал выполнение двух пилотных проектов — во Франкфурте и в Брюсселе. Пилотные проекты дали 35-процентное сокращение сотрудников и двукратное увеличение скорости обслуживания клиентов. Число повторных визитов к клиентам с целью доставить запасную часть существенно уменьшилось благодаря введенным правилам тщательного телефонного интервьюирования. Наиболее важным результатом пилотных проектов стало достижение целевого показателя увеличения эффективности на 20% и повышения качества обслуживания.

Запуск. Команда реструктуризации не ограничилась оптимизацией деятельности административного аппарата и предложила изменения, затрагивающие все аспекты работы Siemens Nixdorf Service. Общее число сотрудников было сокращено на 20% при 20-процентном увеличении эффективности деятельности компании. Генеральный менеджер г-н Радтке одобрил предложенные изменения и предположил, что, создав эффективную и ориентированную на клиента сервисную структуру, компания может в своем развитии перейти от обслуживания техники «материнской» компании к работе с оборудованием других типов и марок.

МИФЫ РЕИНЖИНИРИНГА

Миф первый: Вам не прожить без реинжиниринга бизнес-процессов.

Правда заключается в том, что вам не прожить без успешного и прибыльного бизнеса, оптимально приспособленного к выполнению установленных задач. Ни успех, ни возможность получать прибыль не зависят на 100% от качества организации бизнес-процессов на предприятии. Более того, многие иностранные источники предостерегают от изменений бизнес-процессов, если потребность в этих изменениях не является неотложной. А в типичной для России ситуации, когда уровень готовности предприятий к радикальным изменениям оставляет желать лучшего, реинжиниринг — это мера, к которой надо прибегать только в крайнем случае.

Миф второй: Для реинжиниринга бизнес-процессов необходимо привлекать консультационную компанию.

Для выполнения проекта реинжиниринга бизнес-процессов вам необходимо участие людей, которые хорошо владеют методиками анализа и оптимизации бизнес-процессов, обладают здравым смыслом и могут посмотреть на положение дел на предприятии «свежим взором», не будучи привязаны к привычному укладу.

Безусловно, консультационные компании обычно располагают такими специалистами и, более того, умеют профессионально организовать их работу в проекте реинжиниринга. Но если положить на другую чашу весов очень высокую стоимость консультационных работ, не всегда высокий уровень компетентности конкретных консультантов, неудобство раскрытия всей внутрикорпоративной информации посторонним (а иногда такая информация может составлять и государственную тайну), то нет ничего удивительного, что большинство компаний проводит реинжиниринг бизнес-процессов своими силами.

Не забудьте, что для этого вам потребуется:

• обучить или нанять специалистов в области анализа бизнес-процессов,
• организовать проектную группу и
• назначить одного из первых лиц компании руководить проектом.

Миф третий: Внедрение современной системы автоматизации требует реинжиниринга бизнес-процессов.

Внедрение современной системы автоматизации требует корректного описания бизнес-процессов, соответствующего внутренним стандартам, принятым во внедряемой системе. Поскольку описание и изменение суть понятия не тождественные, то соглашаться на реинжиниринг бизнес-процессов только из-за того, что команде внедрения системы автоматизации не удается должным образом описать ваши сегодняшние бизнес-процессы, не стоит. Конечно же, существуют ситуации, когда текущее положение дел на предприятии вообще не поддается никакому описанию, но и в этом случае следует помнить, что реинжиниринг — это крайняя мера, которую нельзя использовать «по случаю».

Миф Четвертый: Если на вашем предприятии знаменитая консультационная фирма за большие деньги провела реинжиниринг бизнес-процессов, то вы обречены на успех.

К сожалению, зачастую оказывается верным прямо противоположное. Во всех работах по реинжинирингу говорится, что успех проекта требует участия руководства и сотрудников предприятий. Существует много примеров того, как выполняемый западной фирмой проект реинжиниринга «живет своей собственной жизнью» до момента сдачи итогового документа заказчику, а заказчик, получивший набор рекомендаций и предложений, не может и не хочет их внедрять, поскольку не участвовал в их разработке.

4 ПРИЧИНЫ НЕУДАЧИ ПРОЕКТОВ РЕИНЖИНИРИНГА Назначение в проект слабых сотрудников. Компании, занятые реинжинирингом своих бизнес-процессов, бывают склонны включать в команду реинжиниринга наименее ценных в производстве специалистов («у них больше свободного времени»). Но проект обречен на неудачу, если наиболее успешные и наиболее квалифицированные сотрудники не принимают участия в реинжиниринге. Отсутствие системы оцен-ки деятельности предприятия. Подготавливая проект реинжиниринга, организации выполняют сложные оценки производительности и эффективности работы, но зачастую пренебрегают необходимостью постоянно оценивать эти показатели в процессе внедрения изменений и после завершения проекта. Готовность ограничиться малым. Многие компании не могут решиться на действительно радикальные изменения. Для реинжиниринга требуется мышление, свободное от стереотипов и устоев компании. Зачастую решительные замыслы разбиваются о «политические» ограничения, накладываемые на изменения. Наиболее «чувствительными» областями оказываются информационные технологии и материальное стимулирование сотрудников. Пренебрежение общением. Важность внутрикорпоративного общения в процессе внедрения изменений нередко недооценивается. Компании любят ограничиваться каким-то одним видом такого общения, будь то меморандумы, выступления, видеоролики. Более трудоемким — но и более эффективным — малым совещаниям уделяется недостаточно внимания. Таким образом, сотрудники лишаются возможности выразить свое мнение и свои тревоги. Отсутствие такой обратной связи лишает руководство компании возможности оценивать качество изменени