Сегодня большинство российских нефтегазовых компаний - это вертикально интегрированные холдинги. Структура таких холдингов очень сложна: в них входят десятки, а иногда и сотни территориально разнесенных структурных подразделений и дочерних компаний.

В условиях динамичного мирового рынка нефти, постоянно изменяющегося российского законодательства, ограниченности финансовых и других ресурсов управление вертикально интегрированным нефтегазовым холдингом с оборотом в миллиарды долларов в год должно быть в высшей степени эффективным (столь высокие требования к эффективности управления бизнесом для российских компаний пока нехарактерны). Результат управленческой ошибки здесь непредсказуем.

Именно поэтому система управления должна отвечать особым требованиям. Она должна быть ориентирована на вертикальную интеграцию для поддержки процессов управления верхнего уровня, таких как стратегическое планирование и управление рисками, а также учитывать информацию о деятельности дочерних предприятий (структурных подразделений) и холдинга в целом. Особое внимание должно уделяться централизованному планированию, управлению финансовыми и материальными ресурсами, инвестиционным проектам, повышению эффективности управления затратами, проведению единой производственной и сбытовой политики. Руководство холдинга, отвечая за решения, принимаемые в низших звеньях управления, должно быть обеспечено достоверной информацией о деятельности подразделений и дочерних компаний.

Наиболее эффективный инструмент решения перечисленных проблем - это интегрированная система управления (ИСУ) холдинга.

Что такое ИСУ

В нашем понимании ИСУ - это система управления финансово-хозяйственной деятельностью, которая обеспечивает согласованность целей всех бизнес-процессов холдинга и принятие обоснованных управленческих решений на всех уровнях управления. ИСУ строится на основе единого информационного пространства, охватывает и координирует всю совокупность управленческих процессов холдинга.

Главная цель создания ИСУ - улучшение финансовых результатов холдинга за счет повышения его управляемости, рационального распределения финансовых и материальных ресурсов, снижения себестоимости продукции и услуг, уменьшения штрафных санкций и т. д.

Внедрение ИСУ тесно связано с совершенствованием всей системы управления холдингом и требует объединенных усилий специалистов по проектированию, информационным технологиям, по управленческому и бухгалтерскому консалтингу.

Реализация и внедрение полномасштабной интегрированной системы управления - это сложный, длительный и дорогостоящий процесс, который включает:

  • развертывание и поддержку современных программно-технических средств;
  • изменение управленческих технологий в связи с новыми возможностями обработки информации и обмена ею;
  • настройку программных комплексов на функциональную деятельность, управленческие механизмы, алгоритмы обработки данных, отражающие специфику предприятия;
  • обучение персонала новым технологиям;
  • преодоление негативных влияний человеческого фактора.

Наш подход, основанный на опыте реализации более 50 проектов, предполагает, что ИСУ строится на основе анализа базовых бизнес-процессов холдинга и инструментов управления ими. Упор делается на разработку (адаптацию) программно-технических решений под задачи управления для руководителей различного уровня.

Из-за сложности и большого объема работ практически невозможно провести внедрение ИСУ одновременно на всех участках системы управления. Мы считаем, что реален лишь поэтапный подход к построению ИСУ. На каждом этапе достигаются конкретные результаты, обеспечивающие совершенствование управленческих технологий, повышение уровня согласованности предлагаемых решений с последующей полной интеграцией системы. Пошаговое внедрение позволяет вовлекать в процесс создания ИСУ и высшее руководство, и менеджеров среднего звена, и пользователей системы, демонстрируя им улучшающиеся практические результаты.

Более целесообразным представляется вариант разработки и внедрения ИСУ по принципу «сверху вниз»: от целей и задач системы управления холдингом к функциям управления, от проектирования подсистем и комплексов задач - до отдельных рабочих мест.

В качестве первого шага внедрения ИСУ следует создать систему консолидации и хранения бухгалтерской и управленческой отчетной информации. Такое хранилище данных обеспечит подготовку единых форм отчетности во всех подразделениях, аппарате управления, в дочерних и зависимых компаниях холдинга. Внедрение автоматизированного корпоративного хранилища данных консолидированной отчетности в качестве первого шага создания полнофункциональной ИСУ позволит в сжатые сроки обеспечить руководству холдинга минимально необходимый набор управленческой отчетности и плавный переход к новым технологиям управления, предоставляемым полнофункциональной ИСУ.

Собираемая в подразделениях и дочерних обществах управленческая отчетность предварительно приводится к единым стандартам, проверяется на противоречивость, структурируется и обобщается с необходимым уровнем детализации. Хранилище данных, используя накапливаемую информацию и развитые аналитические средства, служит основным источником макроэкономических показателей деятельности холдинга и основой формирования фактических значений для показателей системы бюджетирования.

Следующий шаг - проведение работ по внедрению интегрированной системы планирования и контроля (ИСПиК). Она включает в себя систему многоуровневых сквозных бюджетов и планов, обеспечивающих согласованное управление ресурсами. Важнейшие функции ИСПиК - планирование, обеспечение контроля за исполнением планов, корректировка выбранной стратегии в соответствии с текущим положением холдинга и возникающими задачами.

Упрощая задачи первого этапа, фактические значения показателей можно извлекать из адаптированной системы бухгалтерского учета, возможности которой должны быть расширены за счет ведения углубленной аналитики. На последующих этапах создания ИСУ можно переходить к интегрированному решению задач оперативного управления, постепенно вовлекая в него все подсистемы: продажи, закупки, затраты (производство), финансы, инвестиции.

Разнообразие производства в нефтегазовых холдингах (добыча, переработка, сбыт, сервисные предприятия и т.п.) и различные масштабы этих предприятий предъявляют разные требования к функциональности, масштабируемости и технологиям. Поэтому предполагается применение различных программных продуктов и их сочетаний на разных уровнях управления.

На уровне оперативного управления и бухгалтерского учета можно использовать пакеты класса ERP-систем (Enterprise Resource Planning), такие как R/3 фирмы SAP AG или Oracle Applications фирмы Oracle. В зависимости от архитектуры создаваемой системы средним предприятиям подойдут системы Axapta, Navision, Platinum SQL, «1С», «Парус», «Галактика» и другие.

Функции корпоративного управления (планирование и контроль) можно реализовать с использованием OLAP-технологий, хранилищ данных и средств динамического моделирования.

Стратегии создания ИСУ

Многие нефтяные компании вырабатывают свои собственные стратегии создания ИСУ. Но далеко не у всех есть полная уверенность в том, что они смогут реализовать поставленные цели. Мировая статистика показывает, что лишь от 5 до 8% всех аналогичных проектов соответствуют заданным требованиям, завершаются вовремя и не выходят за рамки бюджета. Порядка 80% проектов задерживаются или выполняются только с привлечением дополнительных инвестиций. И опыт создания систем корпоративного управления для ряда российских холдинговых, в том числе нефтегазовых, компаний, к сожалению, подтвердил эту статистику.

Основные причины неудач - в том, что компании либо пытаются самостоятельно создать систему, недооценив сложность и масштабность преобразований (а внедрению информационной системы предшествует разработка новой концепции и стратегического плана развития бизнеса), либо приглашают внешнего консультанта, не обладающего опытом аналогичных проектов и соответствующими специалистами.

Тем не менее можно и нужно двигаться по пути автоматизации управления предприятий. Но при этом следует осознавать следующие моменты.

  • Проект нацелен на улучшение технологии управления, а следовательно, требует изменения менталитета управленцев. Специалисты по ИСУ не могут отвечать за квалификацию управленцев.
  • Проект - дело самой компании. Консалтинговая фирма приглашается для снижения рисков неэффективного использования ресурсов.
  • Для реализации проекта необходимо приглашать компании с реальным опытом.
  • Проект - это прорыв. Нельзя останавливаться на полпути.

Михаил Ульянов - директор по развитию департамента корпоративных систем управления компании "Юникон/МС Консультационная группа" (http://www.unicon-ms.ru).

«Юникон/МС» работает в сфере аудита, разработки и внедрения информационно-управленческих технологий, управленческого консультирования. В числе выполненных проектов - около десяти в крупнейших российских нефтегазовых компаниях.