В бизнес-среде сейчас нередки разговоры о корпоративной стратегии. Но действительно ли это связано с готовностью российских компаний всерьез перейти к стратегической парадигме бизнеса? Каким предприятиям и в какой степени требуется стратегический подход? Какие средства существуют для его реализации?

В списке магических заклинаний, которые топ-менеджеры используют для того, чтобы произвести эффектное впечатление на собственников, клиентов и прочих наблюдателей или непосредственных участников бизнеса, слово "стратегия" занимает почетные верхние строчки. На вопрос "Имеется ли у вашей компании стратегия?" сегодня не может быть двух вариантов ответа. "Конечно, стратегия у нас есть!" - скажет вам практически любой руководитель. Но спросите его, что он имеет в виду, говоря это, - и вы может обнаружить совершенно неожиданные вещи. Или, напротив, вполне ожидаемые, например "стратегическую" ориентацию на использование административного ресурса.
Такое урезанное представление о стратегии особенно характерно для отечественных компаний. Как считает Леонид Корольков, директор департамента консалтинга Siemens Business Services, это обусловлено относительной молодостью того, что можно было бы назвать традициями стратегического планирования в России: "Российские компании либо еще не осознали истинную ценность стратегии как направляющего и объединяющего элемента для всей компании, либо пока не успели пройти несколько циклов разработки и реализации стратегии и не почувствовали этот процесс как органичную составляющую управления предприятием".

Кому это надо?

Корпоративная стратегия до сих пор остается для российских руководителей чем-то вроде священной коровы - сущностью настолько же неприкосновенной, насколько и бесполезной. В "лучшем" случае она тихо существует на задворках корпорации, пылится на полках шкафов в кабинетах топ-менеджеров, в худшем - вечно "путается под ногами" и мешает делать реальный бизнес. И отношение к таким неработающим стратегиям соответствующее: наполовину подобострастное, наполовину пренебрежительное. Пожалуй, наиболее ярко его выразил руководитель одной из консалтинговых компаний: "Все это, конечно, не стоит траты времени, да и денег на этом не заработаешь, но если заказчик хочет - так и быть, мы сделаем для него и стратегию".

Хотя такая точка зрения и утрирована, она основывается на фундаментальных явлениях нашей экономической действительности. Многим российским предприятиям и в самом деле не нужна детально прописанная стратегия, реализация которой требует реорганизации всего бизнеса, денежных затрат и непрерывного приложения административных усилий. Классические теории стратегического планирования и управления оперируют такими масштабными понятиями, как ключевые компетенции и бизнес-портфель корпорации, диверсификация рисков, географическая распределенность, долгосрочные экономические цели и т. п. Западные консалтинговые компании, например Siemens Business Services, описывают стратегию как "систему убеждений, рекомендаций и требований, которая определяется на высшем уровне компании и служит для направления и объединения всех последующих решений и действий, предпринимаемых для получения конкурентных преимуществ". При этом Леонид Корольков подчеркивает отличие логически согласованной стратегии от простого плана, который, по его мнению, является не более чем списком последовательных действий, не дающим ответов на вопросы: "Почему мы должны делать именно это, а не что-то другое? Как реализовывать отдельные элементы плана? Что делать, если случится что-то непредвиденное?".

Многие российские консультанты также используют западный подход к разработке стратегии. Например, в компании "Кредо Консалтинг" при выполнении проектов в сфере стратегического консалтинга различают бизнес-стратегию и стратегию организационную. "К бизнес-стратегии относится все, что связано с операциями компании во внешней среде, например решения относительно участия в тех или иных проектах, разработки новых продуктов и услуг, выбора сегментов рынка для экспансии, - рассказывает директор департамента управленческого консультирования "Кредо Консалтинг" Евгений Васильев. - Организационная стратегия разрабатывается с целью согласовать внешние действия и внутреннюю стратегию компании, она охватывает бизнес-процессы, организационную структуру, информационные системы, персонал и корпоративную культуру".

Руководитель департамента управленческого консалтинга компании "Бейкер Тилли Русаудит" Леонид Никитин добавляет к этому, что для первоначальной оценки внешней и внутренней ситуации полезно провести SWOT-анализ (от англ. strengths, weaknesses, opportunities, threats - силы, слабости, возможности, угрозы), который помогает определить, в каком направлении предприятию лучше всего идти: "В хорошую стратегию входит и детализированный путь достижения целей, включающий тактические ориентиры, т. е. результаты, которых нужно добиться в каждом квартале. Сами же стратегические цели по российским меркам укладываются в горизонт два-три года для SMB и пять-семь лет - для крупного бизнеса".

Однако для маленьких фирм, весь бизнес которых состоит из пары-тройки торговых точек, такой глобальный подход к разработке стратегии, пожалуй, не нужен. Им вполне достаточно интуитивных представлений собственника о направлениях развития компании. Добавьте к общей картине и то, что многие отрасли российской экономики до недавнего времени были практически полностью монополизированы. Между тем, как говорит Евгений Васильев, "стратегия - вещь тонкая, предназначенная для развитого, цивилизованного общества и высококонкурентного рынка".

Правда, сейчас и в российской экономике ситуация начинает меняться. "Даже наши крупнейшие сырьевые компании и естественные монополии пару лет назад взялись за голову, - продолжает г-н Васильев. - Они выходят на внешний рынок, сталкиваются с конкуренцией и потому не могут продолжать работать по-старому. Прежде всего им потребуются расчет целесообразности и экономической эффективности новых проектов, ведение отчетности по международным стандартам, контроль различных показателей результативности. Все это немыслимо без продуманной стратегии, которая будет поддерживаться информационными технологиями. В целом, чем острее конкуренция, тем более цивилизованные игроки остаются на рынке и тем выше для них значение стратегического управления".

Стратегия и ИТ

Хотя стратегическое управление и информатизация, по утверждению Евгения Васильева, исторически развивались изолированно и до сих пор не вполне соотносятся друг с другом в представлении руководителей, все же в России есть отрасли, образцово-показательные с точки зрения использования ИТ в процессе разработки и реализации стратегии. Среди таких заместитель генерального директора компании "Оптима" Михаил Солнцев называет банковскую деятельность и предоставление услуг связи: "Для телекоммуникационных операторов ИТ - жизненно значимый ресурс, весь их бизнес зависит от биллинговых систем, а для разработки и поддержки стратегии они достаточно активно используют аналитические приложения. Аналогичная ситуация и в банковской сфере, где новые информационные технологии довольно быстро принимаются и встраиваются в процесс развития стратегии".

Директор Департамента управленческого консалтинга "Открытых технологий" Эдуард Гаврилов, рассказывая о выполненном компанией проекте для туристической фирмы и сравнивая полученные заказчиком результаты со средними по отрасли, приходит к выводу, что в сфере продажи туристических услуг ИТ также становятся одним из ключевых преимуществ в конкурентной борьбе.

Однако классическое понимание стратегии, по мнению Леонида Никитина, вовсе не предусматривает тотальной информатизации. "Стратегия должна быть у любого бизнеса, но если предприятие не слишком насыщено информацией, то никакой масштабной автоматизации ему не нужно, - говорит руководитель департамента управленческого консалтинга "Бейкер Тилли Аудит". - А вот в крупных финансово-промышленных холдингах информатизация занимает ведущее место, в том числе в реализации стратегии, поскольку объем информации, циркулирующей в их системе управления, на много порядков выше, чем в системе управления какой-нибудь небольшой торговой фирмы". И, как признает г-н Никитин, в последнее время большинство консалтинговых проектов "Бейкер Тилли Аудит" в итоге выходит к вопросу о внедрении информационных технологий.

Заметим, что перечень прикладных пакетов, которые консультанты и заказчики считают предназначенными для разработки и реализации стратегии, весьма широк. "Практически любое ИТ-решение может оказаться в сфере реализации стратегии при условии, что с этим решением компания связывает достижение своих бизнес-целей", - говорит Леонид Корольков из Siemens Business Services. Эдуард Гаврилов делит весь спектр таких ИТ-решений на две основные группы: системы, которые поддерживают стратегию за счет исполнения ключевых процессов, обеспечивающих конкурентные преимущества организации, и ПО, отслеживающее и контролирующее реализацию стратегии. Это могут быть решения типа MIS (Management Information System), аналитические приложения, ИТ-системы, анализирующие внешнюю среду, например ситуационные центры. "Если же смотреть на общеуправленческие инструменты, - добавляет он, - то наиболее востребованы российскими заказчиками инструменты KPI, BSC и портфельное управление инвестициями".

В качестве одного из самых распространенных ИТ-решений для поддержки реализации стратегии все консультанты называют ERP-системы, хотя обычно функционал внедрений ERP исчерпывается учетными контурами. "Учетная система, как и вообще любые технологии, не в состоянии развить предприятие, - рассуждает Евгений Васильев из "Кредо Консалтинг". - Но она увязывает в единое целое все ресурсы компании и дает нам возможность принимать решения и контролировать прогресс на пути к стратегическим целям".
Именно ERP-системы, имеющиеся уже на многих предприятиях, становятся фундаментом, на котором строятся специализированные решения для управления эффективностью бизнеса и стратегического развития - так называемые системы показателей (KPI). Некоторые системы ERP содержат готовые модули для поддержки показателей (например, Strategic Enterprise Module в SAP R/3), но даже менее развитые системы позволяют после выполнения определенных настроек соотносить плановые значения параметров деятельности предприятия с контрольными цифрами, рассчитывать целевые показатели и предоставлять топ-менеджерам соответствующую отчетность.

Однако существуют прикладные пакеты, которые справляются с этими задачами гораздо эффективнее. Леонид Никитин относит к ним, например, системы Hyperion Pillar и Oracle Financial Analyzer. Евгений Васильев упоминает о различных решениях в области data mining и data mart (раскопки данных и "информационные лавки"), позволяющих сортировать данные и подготавливать различные прогнозы.
По утверждению г-на Солнцева, два года назад российские заказчики больше всего интересовались системами бюджетирования, но сейчас в каждом консалтинговом проекте, выполняемой "Оптимой", так или иначе затрагиваются системы показателей, в том числе сбалансированных (BSC). "Бюджетирование представляет собой продолжение и развитие системы оперативных планов, их выражение в финансовых показателях, - рассуждает г-н Солнцев. - Но сам по себе этот инструмент не позволяет управлять реализацией стратегии, т. к. не затрагивает очень важные нефинансовые параметры бизнеса, например удовлетворенность клиентов". Поэтому консультанты "Оптимы" в процессе разработки стратегии для предприятия назначают каждой организационной единице определенный перечень показателей, среди которых есть и нефинансовые, например KPI "Количество претензий к внешней отчетности" (целевое значение = 0) и т. п. "Рост востребованности KPI - это общая тенденция рынка, - говорит Михаил Солнцев. - Руководители понимают, что управлять при помощи ограниченного набора показателей гораздо удобнее. А вот в повсеместном увлечении методологией BSC, при всем уважении к этому инструменту, усматривается дань управленческой моде. Все подходы к управлению бизнесом, основанные на системе показателей, имеют много общего, и некоторые из них давно используются в российских компаниях, просто без активной рекламы, как, например, система управления по целям (Management By Objectives, MBO)".

К слову, для моделирования организационной структуры компании и увязывания различных KPI с бизнес-подразделениями, процессами и стратегией в целом подходят и хорошо известные инструменты вроде ARIS. Евгений Васильев утверждает, что этого пакета вполне достаточно для разработки системы BSC - нужно лишь настроить имеющуюся учетную систему на проведение мониторинга показателей по каждому подразделению и в целом по организации.

Более того, управлять показателями эффективности можно и при помощи пакета Excel, что и делается сейчас на многих российских предприятиях. "Конечно, гораздо лучше интегрировать BSC и ERP, чтобы не собирать фактические данные показателям и иметь возможность более оперативного контроля, - признает Михаил Солнцев. -Если компания по тем или инцм причинам не имеет ERP-системы, не следует по этой причине отказываться от использования системы показателей. Пусть система показателей какое-то время существует в Excel - главное, чтобы она работала, соответствовала текущим задачам. В один прекрасный момент ее можно будет легко перенести в ERP".

В управленческом смысле ИТ - это один из обеспечивающих процессов деятельности предприятия, или, по словам Евгения Васильева, часть организационной стратегии, призванная ответить на внешние вызовы. "Специфика бизнеса обуславливает особенности организационной структуры и стратегию, в соответствии с которыми руководитель решает, нужны ему информационные системы управления бизнесом или нет, и какие именно", - поясняет г-н Васильев.

Проблемы и решения

Методологические трудности, связанные с разработкой систем показателей, известны достаточно хорошо. Так, для расчета целевых значений показателей необходимо, чтобы на предприятии были накоплены определенные исторические данные о том, какие значения соответствовали успеху, а какие - негативным последствиям. Не все российские компании могут похвастаться наличием такой информации. Здесь представители "Оптимы" рекомендуют ориентироваться на лучшие практики в данной отрасли или похожих бизнесах, проводить бенчмаркинг и использовать опыт и знания сотрудников предприятия. В свою очередь Евгений Васильев предлагает начинать с определения роста акционерной стоимости компании, рассчитанного по NPV (чистой приведенной стоимости) или дисконтированному денежному потоку. Затем этот показатель роста (допустим, 5% в год) закладывается в корпоративную стратегию, на основе финансовой модели рассчитывается значение выручки, которую нужно получить для достижения этого показателя, и этот плановый объем распределяется по имеющимся группам товаров.

Однако основные препятствия в реализации стратегии - это не столько ограничения управленческих методик, сколько организационные проблемы. Пожалуй, наиболее емко и обобщенно это формулирует Эдуард Гаврилов: "Универсальной стратегической формулы не существует, любая разработка стратегии несет на себе печать субъективизма. Это обычно делает невозможным четкое определение критериев по отношению к составу работ и их результатам. Наибольшую сложность в реализации стратегии представляет согласование организационных структур с планируемыми достижениями в выполнении стратегии. Реконфигурация операционной деятельности для реализации стратегии приводит к организационным изменениям, поэтому на начальном этапе может происходить снижение эффективности".

Значительную роль играет также качество администрирования реализации стратегии. И методология BSC, по словам Леонида Никитина из "Бейкер Тилли Аудит", вовсе не волшебная палочка: "Система сбалансированных показателей - это хороший инструмент, дающий не только систему планов, но и обратную связь. Однако это лишь один из многих инструментов реализации стратегии. Если на предприятии инертный менеджмент, а стратегия предусматривает какие-то преобразования, то соответственно надо формировать команду поддержки этих преобразований, инновационные группы в составе топ-менеджмента". Иными словами, компании, которые желают заниматься стратегией не от случая к случаю, должны идти путем создания организационных структур, ответственных за стратегическое управление и развитие.

"Преодолевать проблемы стратегического управления, замыкаясь в рамках отдельного предприятия, наверное, невозможно, - подытоживает CIO Siemens Business Services Леонид Корольков. - Нужно время, которое продемонстрирует ценность стратегии на примере лидеров. Нужен обмен опытом между предприятиями, чтобы все могли учиться и на положительных, и на отрицательных примерах. Нужно активное воспитание потребителей стратегии, которое велось бы консалтинговыми компаниями, бизнес-школами, независимыми экспертами и передовыми практиками. Очень трудно в рамках отдельного проекта принципиально изменить точку зрения руководства компании. Но если поднимется общий уровень зрелости российских компаний, тогда, может быть, и точку зрения руководства уже не придется менять".