Проектный офис – центр формирования прибыли в организации.

Михаил Готальский
Руководитель проектного офиса
компании INLINE Technologies

В российских компаниях центром формирования прибыли традиционно считаются коммерческие подразделения. Однако в последнее время они все больше начинают осознавать нежизненность такой точки зрения.

На предприятиях различных отраслей по мере роста и развития переходящее знамя центра доходности перемещается от подразделения к подразделению. Возьмем, к примеру, автомобильную промышленность как самую открытую и динамично развивающуюся из всех индустриальных отраслей — в ней центр доходности двигался по маршруту, состоящему из следующих этапов.

1. Производство. Появление автомобильных компаний на базе инженерных лабораторий — Porsche, Oldsmobile и т. д. Генри Форд, организовав первое эффективное производство, более 10 лет удерживал лидерство на рынке.
   
2. Продажи. Компания General Motors, обеспечив клиенториентированную политику продаж, вышла на передовые позиции и удерживала лидерство несколько десятилетий.
   
3. Финансирование. В последнее время наибольший рост доходов наблюдался среди тех автопроизводителей, которые смогли обеспечить самые удобные для клиента финансовые схемы оплаты покупок, смены моделей и т. д.
   
4. Управление проектами и изменениями. Японские автомобильные компании, обеспечив высококачественное управление проектами и динамичными изменениями, захватили и на сегодняшний день удерживают лидирующие позиции в отрасли.

Нельзя сказать, что вся отрасль пребывает в какой-то одной точке этого маршрута. Каждая компания как минимум находится в двух таких точках (идёт плавный переход к более эффективной деятельности). При этом чем дальше она уходит от первого пункта маршрута, тем динамичнее растет и тем бoльшие прибыли получает1. Компании, задержавшиеся на первых пунктах, постепенно умирают или поглощаются другими. И примеров тому множество — Aston Martin, Porsche, Rolls-Royce и др.

Развитие отрасли ИТ

Модель развития отрасли информационных технологий (ИТ) мало отличается от таковых моделей в других отраслях. Точно так же в ней происходит становление, формирование и насыщение рынка. Это позволяет проводить параллели по основным принципам отраслевого роста. Главным отличием рынка ИТ от прочих индустриальных рынков является то, что скорость изменений на нем велика и уже сейчас он начинает обгонять другие отрасли. Вместо четырех этапов маршрута ведущих индустрий ИТ-рынок уже сегодня имеет пять. (Причем начавший активно расти только в конце 80-х годов, сегодня российский ИТ-рынок практически не отстает от мирового.)

1. Этап производства. Конец 80-х — начало 90-х годов. В это время высока ценность каждого специалиста, разбирающегося в перспективных технологиях. Наибольший успех имеют компании, объединившие технических специалистов для выполнения полного цикла проекта собственными силами. Лидеры рынка — компании, обладающие высокопрофессиональными техническими специалистами.

2. Этап продаж. В конце 90-х годов прошлого века в связи с быстрым заполнением рынка выжили только те компании, которые смогли сохранить и наладить отношения с заказчиками. Рынок становится все более клиенториентированным. Наряду с компетенцией и качеством выполнения работ заказчики начинают ценить лояльность и индивидуальный подход. Но в начале XXI века доминирование этого этапа резко снижается.

3. Этап финансирования. Гибкие схемы финансирования проектов позволяют даже небольшим компаниям покупать сложные ИТ-системы. Все более популярными становятся лизинг, кредитование, рассрочки платежей за услуги и продукты. Розничные покупатели могут позволить себе приобретение широкого ассортимента товаров в кредит.

4. Этап управления проектами и изменениями. ИТ-проекты становятся все крупнее, сложнее и дороже. Заказчики требуют от поставщиков решений и услуг прозрачности и управляемости. Гарантии качества, выполнения сроков и соблюдения бюджетов выходят на первый план и интересуют не только заказчиков, но и финансирующие компании (лизингодателей, кредитные организации). Задача заказчика — переложить непрофильные риски на компетентного исполнителя. В свою очередь у исполнителя отсутствует необходимость выполнять полный цикл ИТ-проекта собственными силами, так как можно найти субподрядчика на непрофильные работы. ИТ-компании должны все быстрее меняться и соответствовать новым постоянно возрастающим требованиям своих клиентов.

5. Этап коммуникаций. Наибольшие возможности будут иметь — и уже сейчас получают — именно те компании, которые могут в кратчайшее время найти партнеров, внештатных сотрудников и субподрядчиков для выполнения крупных проектов. В отсутствие подобных проектов предприятие имеет возможность минимизировать затраты на содержание офиса, тестовых зон и специалистов, а также на поддержание квалификации последних.

В связи с высокой скоростью развития новых технологий ИТ-компании уже не могут находиться только на одном этапе, развиваясь в сторону следующего, как индустриальные корпорации. Большинство их вынуждено захватывать один или несколько этапов и активно разрабатывать сразу несколько следующих. На данный момент на ИТ-рынке лидируют компании, которые хорошо закрепились на первых двух этапах и при этом быстро развиваются в сторону третьего и четвёртого. Причём третий этап — финансирования — многие занимают очень быстро, поскольку банки, инвестиционные фонды и прочие финансовые компании заинтересованы во взаимодействии с ними и оказывают им активное содействие. Четвертый этап ИТ-компании зачастую вынуждены осваивать самостоятельно, что вызывает множество проблем. В результате сегодня основной проблемой российских ИТ-компаний является невозможность собственными силами выстроить проектное управление. И ИТ-директора отечественных предприятий, строящих взаимоотношения с ними, должны это четко понимать. Движение к пятому этапу до недавнего времени было невозможно — в связи с отсутствием необходимого количества компаний, готовых к партнерству.

Необходимость последовательного
развития

Преимущества пятого, коммуникативного этапа очевидны. Возникает резонный вопрос: почему же не развить этот этап, не теряя времени на освоение предыдущих? Ответ прост: невозможен переход на более высокий уровень без основательной проработки нижних. Желание компании занять четвёртый и пятый уровни при шатких позициях на втором и третьем равнозначно строительству крыши дома на слабом фундаменте и с ветхими стенами.

Необходимость развивать каждый последующий этап появляется в силу насыщенности и отработанности предыдущих. Этап продаж пришел на смену этапу производства в связи с максимальной отработкой всех технологических процедур и насыщенностью внешнего рынка производственных услуг. С этого времени стало возможным прогнозировать все работы во внутреннем технологическом процессе или найти дешевую рабочую силу на внешнем рынке.

Этап финансирования заместил этап продаж, поскольку назрела необходимость масштабного развертывания деятельности компании и маркетинга каждой услуги. Компании, которые смогли привлечь наибольшие средства для охвата максимального объема рынка, получают несравнимые преимущества.

При насыщенности рынка и охвате всех потребителей дополнительные финансовые вливания дают все меньший доход. Повысить прибыль теперь можно, только наладив процессы управления проектами и изменениями. В связи с этим этап управления проектами и изменениями занимает приоритетное положение.

Очевидно, что управление проектами должно быть построено на прочном фундаменте предыдущих трех этапов. Все эти этапы должны быть пройдены либо самой компанией, либо всем вертикальным рынком. На данный момент в ИТ-отрасли все три этапа рынком успешно пройдены и ИТ-компании находятся на этапе развития проектного управления.

Доходность проектного управления

Теперь давайте подробнее поговорим о проектном управлении. Исходя из определения проекта2 проектное управление можно обозначить как комплекс мер и средств в рамках определенных сроков и бюджета, направленных на получение уникального результата. К уникальным результатам в дополнение к достижению целей проекта могут быть также отнесены оптимизация сроков и бюджета проекта для обеспечения максимальной прибыли компании.

В большинстве компаний и отраслей проектное управление наряду с производством является затратным подразделением. В этом случае сложно говорить о полноценном проектном управлении на предприятии, так как департамент управления проектами занят оперативной деятельностью и не нацелен на совершенствование бизнеса. А ведь проектное управление влияет на скорость и качество реализации изменений, а соответственно и на способность предприятия изменяться и адаптироваться к внешним условиям. Тем самым оно влияет на добавленную стоимость. Для максимальной доходности проектное управление может либо увеличивать добавленную стоимость выполняемых проектов, либо создавать новую:

• услуги по управлению проектами позволяют оптимизировать ресурсы при достижении проектных целей;
  
• аутсорсинг проектного управления во многих отраслях используется как конечная услуга, позволяющая снять с заказчика множество задач по контролю над всеми ресурсами проекта;
  
• дальнейшее развитие проекта может быть выявлено в ходе его выполнения и реализовано при расширении рамок проекта.

Таким образом, услуги проектного управления могут существенно увеличить прибыль компаний, особенно в условиях насыщенного рынка.

Приведем пример, типичный для большинства ИТ-проектов. Допустим, необходимо реализовать проект по построению центра обработки данных для крупной финансовой компании. Основными элементами проекта являются:

• подготовка аппаратных помещений;
  
• обеспечение технических условий для размещения оборудования;
  
• поставка оборудования и материалов;
  
• монтаж оборудования;
  
• проведение настройки;
  
• проведение приемо-сдаточных испытаний и сдача объекта.

В отсутствие проектного управления каждый участник работ все возникающие проблемы решал бы самостоятельно, увеличивая при этом сроки и стоимость реализации. Например, каждый исполнитель учитывал бы все риски и на основании этого указывал стоимость исполнения своей части проекта. После подобных расчетов сроки исполнения проекта выглядели бы, как показано в табл.

Сроки исполнения проекта по построению ЦОД в случае раздельного учета рисков

Столь существенные сроки реализации возникают в связи с многократным учетом рисков и их ликвидацией. Но что еще хуже — многие риски остаются незамеченными, поскольку отсутствует их централизованный анализ. При этом сроки и трудоемкость могут значительно увеличиться. При реализации проекта через отлаженную систему проектного управления сроки исполнения могут быть существенно уменьшены (табл. ).

Сроки исполнения проекта по построению ЦОД в случае единого проектного управления

Таким образом, только при централизованном анализе и ликвидации рисков возможно сокращение сроков и стоимости реализации проекта в два раза. А если учесть другие нюансы, такие, как управление поставками, персоналом, изменениями и т. д., то становится понятно, как проектное управление способно приносить компании доход.

Основные шаги по развитию
проектного управления

Для построения полноценного проектного управления в компании необходимо сочетание нескольких основополагающих факторов. Во-первых, компания должна «дозреть». Другими словами, необходимость в проектном управлении должна быть понята как минимум на верхнем уровне организации, а желательно, чтобы и на всех. Если хотя бы одно подразделение не видит смысла в строительстве проектного офиса, могут возникнуть сопротивление и саботаж, способные существенно увеличить сроки внедрения изменений и издержки. Компания в целом и ее отдельные подразделения и сотрудники в частности должны четко понимать, для чего нужен проектный офис.

Во-вторых, компания и ее руководство должны быть нацелены на изменения и не пасовать перед сложностями при внедрении проектного управления. Как и любые изменения, это непросто, здесь вероятны критика и неприятие со всех сторон. Руководство, желая увеличивать прибыль компании, не должно для этого останавливаться ни перед чем. Поскольку проектный офис связывает сразу несколько или даже большинство подразделений организации, для его развития нужна серьезная поддержка руководства, так как препятствия здесь будут чинить все взаимодействующие подразделения.

В-третьих, руководство компании должно понять, что одномоментного перехода к идеальному проектному управлению не бывает. Необходимо четко определиться с этапностью развития. Компания должна осуществить определенный комплекс изменений и затем подтянуть к этому все подразделения. После этого возможен следующий этап развития проектного управления. Если рассматривать две крайности: не строить проектный офис вообще или сразу построить идеальный, — надо четко сознавать, что ни одна из них не применима в условиях российской действительности. Истина лежит где-то посередине, и ее не всегда просто найти.

Эти три кажущиеся нехитрыми шага являются первыми и самыми сложными при построении проектного управления в компании. Многие сломались уже на первом шаге: сначала кажется, что все сознают необходимость проектного управления и знают, что и как надо сделать, но начинают внедрение и понимают, что каждый участник процесса все видел по-своему. На этом этапе погибло множество зарождавшихся проектных офисов.

Как правильно внедрять проектный офис и как избежать при этом серьезных проблем — тема отдельной статьи. Сейчас можно лишь сказать: самое большое и самое сложное, что может и должен сделать владелец проектного офиса, — это четко описать требования и создать необходимые условия для его развития. Подобно тому, как дерево требует полива и ухода для роста, так и проектный офис требует определенных условий, чтобы он мог приносить плоды. Если руководство компании поймет, что никакие изменения не дадут сиюминутной прибыли, но позволят бизнесу развиваться и улучшить показатели через год-два, то проектный офис заживет и даст богатый урожай в виде увеличивающейся прибыли.

Аутсорсинг проектного управления

Однако не все компании готовы и могут достичь необходимого уровня проектного управления самостоятельно. Как и на этапе финансирования, в развитии этапа управления проектами и изменениями помогут сторонние организации. Многие предприятия (если не большинство) при движении к этапу финансирования использовали ресурсы и возможности банков и инвестиционных компаний.
Замечу, что аутсорсинг проектного управления имеет исторические корни еще со времен Римской империи. Впервые он появился в строительстве и известен как генеральный подряд. В XIX и XX веках генеральный подряд был четко формализован и стандартизирован, особенно в строительной отрасли. Развивался он и в других областях, но менее активно. Еще в советские годы появились институты генерального проектирования и подряда по созданию электростанций, заводов, систем связи и т. д. И хотя проектное управление внутри компании дает намного больше преимуществ, для некоторых предприятий аутсорсинг проектного управления является наиболее интересным способом развития.