Вихри мировой экономики не могли не затронуть управление проектами — область, в которой, с одной стороны, требуется учитывать множество рисков, детализировать цели и точнее обосновывать эффективность проектов, а с другой — как можно быстрее реагировать и принимать решения, так как ситуация постоянно меняется, а впереди пока полная неопределенность. И всё это — при том, что ресурсов стало гораздо меньше. Деньги сейчас дороги как никогда. Поэтому мы решили попытаться сформулировать способы оптимизации управления проектами в новых условиях и обсудить их в теме данного номера.

Проблема ведения проекта в неблагоприятной ситуации, конечно, возникла не вчера. Например, в рамках конференции «Подмосковные вечера», организованной клубом 4CIO осенью 2008 года, проводилась тематическая секция, посвященная вопросам управления проектами в условиях, выходящих за рамки стандартных. В основу секции было положено обсуждение работы «Между молотом и наковальней» уважаемого эксперта, заместителя исполнительного директора по бизнес-процессам и информационным технологиям калужского завода «Ремпутьмаш» Алексея Головина, которая была частично опубликована нами в № 12, 13, 17 и 19 за 2008 год. И хотя кризис тогда еще только стоял у порога, рекомендации, выработанные участниками сессии, вполне можно назвать универсальными, и они вполне действенны и сейчас.

Необходимые условия для проекта

Первая часть сессии была посвящена вопросу «Когда за проект браться стоит, а когда от него лучше отказаться?». Или, перефразируя этот вопрос более актуально для текущего момента, — «Какие проекты могут выжить, а какие обречены на провал?». Если эти условия сформулировать наиболее общим образом, то участники сошлись во мнении, что основных факторов, необходимых для «выживания» проекта, по большому счету не так уж и много:

  • личная заинтересованность руководства в выполнении проекта;
  • четко осмысленные и детально описанные цели проекта.

Рассмотрим эти необходимые (но не достаточные) факторы успеха проекта подробнее. Личная заинтересованность руководства в выполнении проекта. Об этом говорится постоянно, однако для сегодняшнего дня это, пожалуй, чрезмерно сильное требование. Ясно, что для проектов разных типов понятие «руководство» будет разным. Эмпирическое правило, которое можно применить здесь, состоит в следующем: полномочия заинтересованного руководителя (спонсора) проекта должны быть не меньше, чем области, охватываемые проектом. Отсюда понятно, почему для комплексных проектов внедрения ERP‑систем с большим функционалом требуется под­держка первого лица компании. Проект, спонсором которого является финансовый директор, будет плохо распространяться на закупки или производство — это не области его ответственности, и вмешаться в соответствующие процессы он может только через руководителя более высокого уровня.

Полномочия заказчика от бизнеса — важнейший момент. Слово «руководство» хоть и является наиболее желательным, но, как считает Павел Алферов, руководитель управления методологии планирования проектной деятельности Оргкомитета Сочи-2014, вполне может быть заменено словом «драйвер» — то есть тот человек от бизнеса, который понимает необходимость этого проекта и обладает достаточными полномочиями (!) и волей.

Однако далеко не всем ИТ-проектам везет с таким руководителем. Реальная жизнь не такова, и именно поэтому многие эксперты предпочитают более мягкие формулировки. Так, Андрей Бадин, директор практики управления проектами и заместитель генерального директора компании PM Expert, не был столь категоричен и говорил просто о «вменяемом заказчике проекта». Что касается полномочий, то в их отношении предельно мягко высказался Алексей Головин: «Чуть положительный административный ресурс». Кроме того, сейчас мало кто станет начинать проект продолжительностью более года, причем это характерно не только для работ, скорее напоминающих «латание дыр», но и для инновационных. Весомый фактор времени ведет к необходимости упростить процедуру согласования внесения изменений в проект и сократить количество формализованной отчетности. Выживают только те проекты, которые действительно нужны бизнесу, а значит, высшее руководство компаний будет «держать руку на пульсе»; как следствие, здесь легче добиться необходимых административных воздействий. (Об этом читайте в интервью Алексея Малышкина на стр. 9).

Четко осмысленные и детально описанные цели проекта. «Четкие» цели — это также слишком сильное требование, особенно в сегодняшних условиях. Никто не спорит, что цели должны быть описаны как можно четче, однако не стоит абсолютизировать это требование. Прежде всего возникает вопрос, как именно должны быть описаны цели, с какой детализацией. Марина Аншина, начальник управления ИТ компании «СИБУР — Русские шины» и председатель правления фонда ФОСТАС, высказала сомнение в том, что цели в начале проекта можно описать с полной детализацией. Она отметила, что полная формализация целей обязательно уточняется уже в ходе работ. В начале же, по ее опыту, единственная цель, которую может высказать заказчик, — «чтобы вот тут было хорошо». Ну а задача руководителя проекта при этом — привести цели к такому виду, чтобы в конце работ можно было ясно понять, достигнуты они или нет. «Кроме того, — предостерегает Марина Аншина, — цели часто путают с ограничениями, а этого делать ни в коем случае нельзя».

К тому же за последние полгода приоритеты бизнеса сильно поменялись, что, в частности, показало наше мартовское исследование «Практика использования ИТ в условиях кризиса — 2009». Следовательно, должны измениться и цели идущих проектов. То есть они должны быть изменены по ходу проекта, что снова говорит в пользу подвижности и относительности ранее сформулированных целей.

Есть, однако, и другая сторона вопроса: проекты усложняются. Повышаются риски, требуется более тщательная проработка устава проекта, более четкое описание целей, которых необходимо достичь, весомые доказательства экономической эффективности; спонсоры проектов начинают нервничать все сильнее. В итоге этих противоположных тенденций сложно сказать, насколько сейчас растет или падает значение детальной формализации целей проектов.

Наличие невосполнимых ресурсов. Алексей Головин назвал и еще одно необходимое на его взгляд условие: наличие невосполнимых ресурсов — времени и денег. Участники секции в справедливости этого утверждения усомнились: и время (в человеко-часах) при наличии денег можно «растянуть», наняв большее количество людей, и деньги можно «купить», взяв кредит. Но сейчас это условие стало куда более жестким — наряду с многократно ужесточившимися условиями выдачи кредитов и необходимостью сокращения людских ресурсов, в том числе и занятых в проектных работах.

Да, в чем‑то сейчас стало легче. Если отвлечься от проблемы отсутствия основных ресурсов — времени и денег (а мы говорим, что остаются лишь действительно эффективные проекты, то есть приносящие прибыль, а значит, вложенные в них деньги должны вернуться), то набрать профессиональную проектную команду стало значительно легче. Количество ведущихся проектов резко сократилось, следовательно, в них можно привлечь не тех, кто остался («делать добро из зла»), как это часто бывало раньше, а действительно выбрать достойнейших из достойных, как внутри организации, так и вне её.

Однако, несмотря на это, набрать настоящих профессионалов в проект сейчас не стало легче. Как внутри организации, так и вне ее высвободились совсем не лучшие кадры. Так что расслабиться менеджерам проектов не удастся.

Время героев

После того как мы осознали ситуацию и черты проектов, с которыми приходится работать, хочется хоть как‑то попытаться формализовать область управления проектами, которая лежит за пределами стандартных методологий и сейчас играет гораздо большую роль. Именно эту задачу ставили участники «Подмосковных вечеров» во второй части секции, посвященной управлению проектами. Здесь Алексей Головин представил свое видение решения данного вопроса (см. статью «Организация управления проектами» в IE № 13/2008). По его мнению, акцент в управлении такими проектами должен сместиться в сторону большего участия заказчика, и сейчас, когда бизнес особенно заинтересован в том, чтобы начатый проект выполнялся как надо, такой подход представляется действительно верным. Алексей Головин ввел понятие сильного и слабого руководителя проектами, но не с точки зрения личных качеств, а с точки зрения административных полномочий. В зависимости от этого он построил множество вариантов матрицы ответственности, и наиболее простая структура проекта получилась при сильном руководителе и слабой матрице.

К сожалению, в PMBOK этот момент проработан очень слабо. Андрей Бадин вообще считает, что потребность в сильном руководителе — это скорее российский подход к управлению проектами: считается, что нужен герой, прошибающий лбом стены. В результате такая личность не следует формальным правилам, и хотя может действительно хорошо вести несколько проектов, остальные проекты в компании обычно страдают, так как один человек не в состоянии удержать всё под контролем. Андрей Бадин отметил, что там, где процессы четко выстроены, сильные руководители не нужны — вполне достаточно слабых, но следующих методологии.

Однако нам кажется, что сейчас, в условиях меняющихся внешних факторов, четко выстроить и зафиксировать процессы становится гораздо труднее, а значит, предложенная Андреем Бадиным схема уже вряд ли сработает. Нестабильность среды ведет к необходимости частого пересмотра хода проекта. В результате нагрузка на проектного менеджера возрастает. Если раньше во многих случаях можно было просто следовать заранее выстроенным процессам, то сейчас процессы порой меняются на ходу. Как следствие, управление проектами должно стать более гибким.

Может быть, действительно кризис — время героев? Похоже, да, считает Алексей Малышкин, и отмечает, что наиболее действенной схемой становится «сильный руководитель плюс сильные специалисты». На первый план выходят личностные качества руководителя проектов, а также его наделенность достаточными полномочиями, чтобы оперативно реагировать на вызовы ситуации. Кроме того, возрастает роль психологических аспектов управления проектами — чего обычно не хватает в стандартных методологиях и что довольно подробно описал Алексей Головин (см. статью «Психологические аспекты ведения проектов» — IE, № 19/2008).

Кризис — лучшее время для инноваций

Павел Чермянин
Менеджер проектов Центра персоналити компании «АйТи»

Говоря об операционной эффективности и стабильности при выборе проектов, нужно помнить и о том, что любой кризис имеет свойство заканчиваться. Поэтому при выборе проектов нужно задумываться о том, что будет завтра, чтобы не пропустить конкурентов вперед в момент «рестарта». Ведь многие крупнейшие компании занимали лидирующие позиции именно в периоды кризиса.

Конечно, многое зависит от задач, которые в данный момент решает компания, и нельзя призывать к тому, чтобы клиент думал только о далекой перспективе. Для любой компании стратегически важно сохранить текущую клиентскую базу, чего можно добиться только предлагая клиентам те услуги, в которых они заинтересованы в данный момент.

И все же при выборе любого нового проекта важно учитывать его инновационность и влияние на бизнес-процессы компании. Кризис, несмотря на все его очевидные последствия, — лучшее время для старта новых видов деятельности: конкуренты не так сильны, на рынке появляются свободные квалифицированные специалисты, что позволяет с меньшими затратами развивать экспертизу и завоевывать новые рынки.

Берегите персонал

Сергей Тихомиров
Руководитель направления «Финансовые институты» компании «Заказные ИнформСистемы» (CustIS)

Наиболее важным ресурсом в ИТ-проектах, безусловно, являются люди — персонал компании. С точки зрения подхода к персоналу кризис глобально ничего не изменил, он лишь гипертрофированно подчеркнул значимость квалификации и эффективности использования специалистов. Сейчас крайне важно сохранить те ресурсы, от которых действительно зависит успех проектов. Компаниям, перегруженным так называемым административным персоналом, будет крайне трудно сохранить рентабельность. Но гонка за эффективностью не должна переходить в тотальную экономию, иначе можно растерять все конкурентные преимущества. В условиях кризиса наиболее критичным человеческим ресурсом оказываются руководители ИТ-проектов, чья прямая задача — обеспечивать эффективность работы проектной команды.

Не менее важная антикризисная мера — максимальное использование опыта, накопленного при выборе и реализации проектов. Стоит заново проанализировать успешно реализованные проекты, чтобы выявить те наработки и знания, которые могут создать дополнительные конкурентные преимущества.