Смотрите на жизнь без очков и шор,
глазами жадными цапайте
все то, что у вашей земли хорошо
и что хорошо на Западе.
Владимир Маяковский

Один уважаемый ИТ-директор в приватной беседе недавно сказал: «Еще вчера мы боролись с дефицитом ИТ‑специалистов, а теперь вот думаем, как их… утилизировать». Конечно, он имел в виду — «найти достойное применение», хотя оговорочка, кажется, «по Фрейду»…
Времена действительно меняются. Нам доступна радость жить в эпоху перемен. И мы счастливы, что можем позволить себе диалог с вами, нашими читателями. Поговорим о вечном и, конечно, о насущном. Иногда хочется изъясняться загадками да намеками, а бывает, что нужен трудный и обстоятельный разговор. Сейчас мы готовы именно к такому разговору. Настоящая статья представляет собой попытку систематизации высказываний наших экспертов — ИТ-руководителей и HR‑специалистов — по актуальным вопросам кадрового менеджмента в области ИТ. Подробнее познакомиться с их взглядами на современное состояние кадровых процессов можно в №№ 2—3 и 6 Intelligent Enterprise, 2009; №№ 19, 20, Intelligent Enterprise, 2008.

Сначала о логике статьи. Мы полагаем, что самостоятельные подфункции процесса управления персоналом предприятия (подбор, обучение, расстановка, вознаграждение и т. д.) выделять особого смысла не имеет. Но, как справедливо сказал профессор Александр Егоршин, «управление персоналом — столь обширная область науки и практики управления, что часто преподаватели вынуждены сосредотачиваться на отдельных концептуальных вопросах, что может сослужить плохую службу студентам и слушателям» (Управление персоналом: Учебник для вузов — Н. Новгород, 2001). Так и мы, не забывая про диалектическую взаимосвязь явлений и событий, будем описывать процесс управления ИТ-персоналом в кризисных условиях, останавливаясь на наиболее горячих его участках.

Снижение затрат на персонал

Первый больной вопрос — сокращение затрат. Необходимость снижения затрат, в том числе на персонал, ясна всем более или менее вменяемым менеджерам. Сейчас много возможностей снизить расходы на персонал, и для бизнеса это наверняка будет правильно. «Можно отказаться от дорогих корпоративных вечеринок, «печенья-кофе-танцев» в офисе и «расширенного соцпакета», можно уволить дорогостоящего сотрудника и вместо него нанять человека равноценной или даже более высокой квалификации, но за меньшие деньги…», — считает эксперт кадрового агентства NGRS Георгий Георгиев.

Значимость персонала. Однако большинство менеджеров, с которыми нам довелось беседовать, не готовы рассматривать своих сотрудников исключительно в качестве источника затрат и орудия производства. «Для меня как руководителя внутреннего ИТ-подразделения основную ценность представляют как раз люди, — возражает ИТ-директор «Группы Илим» Ирина Пирогова, — и они тем дороже, чем дольше проработали в компании, чем больше знаний о специфике нашего бизнеса накопили. Я считаю, что говорить о замене таких специалистов на «более дешевых» с рынка не только экономически нецелесообразно, но и политически проигрышно и опасно». При этом Ирина Пирогова поддерживает идею снижения затрат за счет «доппайков» в любом их варианте: «Считаю, что перед тем как «резать по живому» и проводить сокращения, необходимо пересмотреть именно эти расходы. По такому пути и мы пошли. Действительно, пир во время чумы неуместен. И сотрудники это понимают».

«Сокращение сотрудников — самая крайняя мера, и прибегать к ней нужно в последнюю очередь, — уверен генеральный директор ОАО «Ленполиграфмаш» Кирилл Соловейчик. — Человеческий капитал — наиболее ценная часть любой компании. Вопрос о сокращении персонала в первую очередь возникает там, где изначально не понимали этой истины. С сотрудниками необходимо постоянно работать, оценивать их эффективность, а при их найме важно проявлять осмотрительность». Кирилл Соловейчик, в общем‑то, говорит об идеальном, тогда как в реальности руководители, как и все люди, склонны совершать ошибки. Сейчас важно понять, не как вести себя «хорошо», а что можно сделать полезного.

«Цели бизнеса все же отличны от целей профсоюза ИТ‑специалистов, и благотворительность, очевидно, не может быть приоритетом в нынешней ситуации», — полагает ИТ-директор Baring Vostok Capital Partners Александр Герман. Начальник управления ИТ компании «Сибур — Русские шины» Марина Аншина высказывает схожее мнение: «Когда падает прибыль и компания испытывает значительные проблемы, настаивать на неизменности штата ИТ‑службы, по‑моему, несерьезно. В любом случае надо просчитывать и доносить до руководства разные варианты, а не настаивать на сохранении специалистов на том основании, что они “высококлассные”».

Увольнение сотрудников. Положение дел таково, что уже поздно рассуждать, как следовало поступать раньше, важнее понять, что можно сделать сейчас. «Действительно, бывают ситуации, когда приходится увольнять, — говорит ректор Открытого йога-университета Вадим Запорожцев, — но делать это надо с минимальным количеством вреда, так, чтобы в случае необходимости можно было обратно принять на работу ранее уволенных». «Всегда надо помнить, что увольнение очень болезненно для сотрудника, особенно у нас в стране, — как бы продолжает эту мысль Марина Аншина. — На Западе все намного проще, там это обычная ситуация. У нас же это стимул для развития комплекса неполноценности. «Меня уволили, значит, я плохой». А ведь это не так. Сотрудник может быть замечательным профессионалом, но невостребованным в компании в данный момент, поэтому приходится с ним расставаться. Задача руководителя — максимально смягчить стресс, вызванный увольнением, помочь человеку сохранить оптимизм, веру в себя».

Александр Герман дает советы с несколько иной точки зрения: «Если решение о сокращении признано целесообразным, лучшее, что вы можете сделать, — это минимизировать риски компании, как юридические, так и репутационные, и расстаться с людьми по‑хорошему, по крайней мере в рамках требований трудового законодательства. Каждый менеджер, сокращая людей, в первую очередь думает о тех, кто остается в компании, и стремится минимизировать потери для бизнеса».

Поиск и наем

Говорят, сейчас хорошее время для найма персонала. Кто бы спорил, да только расширение или переукомплектацию штата могут позволить себе лишь избранные. В некоторых компаниях действует негласный мораторий на прием новых сотрудников. Во-первых, нанимать на фоне массовых увольнений, оправданных «кризисом», а в лучшем случае стремлением к снижению затрат, политически сложно. Во-вторых, некоторые работодатели говорят, что не нанимают людей, даже когда это необходимо, по морально-этическим соображениям — не могут гарантировать им светлое трудовое будущее, пребывая на грани рентабельности.

Отрадно, что на этом фоне многие еще помнят, что, как сказал ИТ-директор Национальной логистической компании Юрий Колесников, «сотрудники — это самый важный актив компании. Никто не знает точно, как сложится ситуация завтра, а без грамотного персонала даже при наличии денег эффективно работать нельзя». Из этого следует, что пока жизнь продолжается, наем ИТ-персонала в той или иной степени будет актуален.

Причем если раньше и найти, и уволить ИТ‑специалиста было непросто, то сейчас, на первый взгляд, и то и другое получается легко и непринужденно. Но скорее всего это не совсем так. Да, на «работных» сайтах количество резюме сейчас в сотни раз превышает количество вакансий. На одну размещенную вакансию запросто может прийти 700 откликов. Очевидно, такой поворот событий вряд ли облегчает процесс первичного отбора кандидатов, особенно если учесть, что качество резюме, по оценкам экспертов, заметно ухудшилось.

Эффективность кадровых процедур. В связи с этим напомним, что одним из существенных рисков подбора ИТ-персонала в докризисное время была его низкая скорость. Поиск и наем специалистов могли продолжаться полгода и дольше. По идее это можно объяснить тривиальным отсутствием нужных людей на рынке труда. Но дело не только в дефиците квалифицированных ИТ‑кадров. Георгий Георгиев полагает, что скорость подбора как раньше, так и сейчас определяется скорее степенью оперативности внутренних кадровых процедур и специфическими особенностями процесса принятия решений в компании. Бесконечные и не всегда эффективные тестирования, многоступенчатая система собеседований, многочисленные бюрократические формальности явно не ускоряют процедуру подбора и найма персонала. Вероятно, сейчас самое время заняться рационализацией кадровых процедур, если, конечно, в них вообще есть потребность.

Рынок труда. Достоверных статистических показателей происходящего с рынком мы не дождемся, поэтому интересуемся ощущениями тех, кто в настоящее время сталкивается с необходимостью подбора ИТ‑специалистов. Директор по ИТ международного аэропорта Шереметьево Игоря Хохлов полагает: «То, что сейчас на рынке появилось много хороших специа­лис­тов, — заблуждение. Все они как раз остались на своих предприятиях. А уволили тех, кто не сумел показать себя эффективным. В результате, начиная с определенного уровня квалификации, найти специалистов не так просто, и практически нет таких, кто мог бы активно включиться в процессы компании с самого начала».

Георгий Георгиев склонен считать, что квалифицированных кан­дидатов на рынке все‑таки стало больше, добавляя: «При этом нельзя утверждать, что рынок труда ломится от «суперпрофессионалов». Надо понимать, что увольняют в первую очередь молодых и не слишком опытных (если не брать в расчет пенсионеров). Если, скажем, сворачивается проект по разработке, то вряд ли в первую очередь уволят его архитектора или менеджера: начнут с наименее опытных членов команды, но они‑то как раз и наименее востребованные. А высококлассные профессионалы нужны по‑прежнему, несмотря на изменения на рынке труда».

С ними согласна и Ирина Пирогова: «Несмотря на кажущееся наводнение рынка ИТ‑специалистами, ситуация с поиском действительно стоящих сотрудников не улучшилась. Могу говорить об этом абсолютно уверенно, так как мы по‑прежнему мониторим рынок в поисках «звезд», которые нам нужны для проектов, но по рынку бегает отнюдь не лучшая часть популяции айтишников. Так, впрочем, было и раньше».

Здесь надо отметить, что существует и более «оптимистическая» точка зрения на ситуацию с качеством сотрудников на рынке труда. Она состоит в том, что наименее квалифицированных сотрудников уволили в первую волну сокращений, когда всего лишь избавлялись от балласта, зато когда начнется настоящее сворачивание бизнеса и массовые банкротства, классных спецов будет полным-полно.

Аутстаффинг. По-прежнему непростая ситуация с поиском подходящих сотрудников, равно как и стремление к гибкости, заставляет менеджеров обратить внимание на западный опыт. Там давно уже популярен аутстаффинг, в штат без крайней необходимости никто никого не возьмет. Понятно, что в России пионеры аутстаффинга — это опять же филиалы и представительства западных компаний. Как рассказал CIO Группы «Русфинанс» Олег Подкопаев, подход к комплектации штата базируется у них на том, что должен быть костяк сотрудников, которым можно доверять, на которых можно опереться при реализации стратегии. «Мы не подбираем людей в штат под конкретные проекты. Если нам необходимо выполнить какие‑то работы быстро или у нас больше проектов, чем разумно выполнять своими силами, мы используем аут­стаффинг. То есть просто покупаем трудовые ресурсы у специализирующихся на этом организаций. Вводим внешних специалистов в свою команду, они работают над проектом и покидают нас по его завершении». О подобном опыте недавно рассказывал нам и ИТ-менеджер «Форд Россия» Игорь Ковалев. В российских организациях тоже меняется отношение к управлению численностью штата. Например, Марина Аншина поделилась интересным опытом выведения сотрудников ИТ‑службы из штата на договор подряда.

Адаптация

Поддержка нового сотрудника при вхождении в компанию, его адаптация к корпоративной культуре всегда были критически важны. Но сейчас по понятным причинам актуальна не столько адаптация вновь прибывших сотрудников, сколько адаптация наличного персонала к новым экономическим условиям и изменениям внутрикорпоративной реальности. Руководитель дирекции по персоналу компании «Капитал Страхование Жизни» Анна Борисенко подчеркивает, что когда человек не знает, что его ждет завтра, он вряд ли в состоянии хорошо работать. «Такого рода повышение неопределенности неминуемо приводит к демотивации и потере эффективности». Соответственно ИТ-руководителей интересует, как переломить ситуацию и помочь персоналу преодолеть страх.

Президент SPb CIO Club, управляющий директор «КИТ Финанс» Максим Белоусов полагает: «От нервозности и стрессов сотрудников спасает повышение информированности о том, что происходит. Точная и объективная информация о ситуации благотворно влияет на них. Причем им обязательно нужно рассказывать, что ты делаешь как руководитель, — это тоже одна из сторон общения. Необходимо, чтобы сотрудник знал, чего можно ожидать впереди, и мог планировать свои дальнейшие действия».

Олег Подкопаев придерживается несколько иных взглядов: «Если в организации идет работа, если люди не просто сидят в кафешках и обсуждают, как все плохо, а продолжают выполнять свои обязанности, то повода для депрессии нет. И вести специальные задушевные разговоры и заглядывать в глаза не нужно. Наоборот, это даже вредно. Возникает эффект «избыточной информации». Все итак понимают, что ситуация нестандартная и есть определенные проблемы, но пока мы в штатном режиме продолжаем работать над намеченными проектами, причин для паники нет».

Нам кажется, что если объединить эти точки зрения, то как раз и получится та золотая середина, которая позволит облегчить адаптацию персонала к новым экономическим условиям. И разговаривать (информировать), и штатно работать по намеченным планам — ведь одно другого не исключает.

Обучение

Стремление менеджмента экономить на обучении понятно, однако в связи с изменением задач ИТ‑службы, а также с ростом требований к качеству ИТ‑сервисов совсем без обучения персонала вряд ли удастся обойтись. Стоит ли переобучать своих сотрудников, или же лучше уволить их и нанять уже «готовых» спецов — вот основная дилемма, с которой сталкиваются ИТ-директора.

Игорь Хохлов убежден, что сначала нужно полностью задействовать внутренние резервы для повышения качества предоставляемых услуг и только потом сокращать неэффективных сотрудников. Поэтому в международном аэропорту Шереметьево пошли по пути переподготовки ИТ‑кадров и воспитания ИТ‑специалистов более широкого профиля. По наблюдениям Игоря Хохлова, «только около трети сотрудников учатся с удовольствием, поскольку воспринимают это как возможность приобрести дополнительные компетенции и соответственно повысить свою рыночную стоимость как специалистов. Остальные к таким новшествам относятся без всякого интереса и энтузиазма и совсем не рады увеличению объема работ и расширению сферы деятельности. Но деваться некуда».

Георгий Георгиев, напротив, считает: «Во многих случаях правильнее нанять новых сотрудников, чем переобучить старых, даже несмотря на то, что адаптация вновь прибывших потребует времени. Чтобы «войти» в компанию, профессионалу требуется несколько месяцев, максимум год, а чтобы, скажем, научиться внедрять ERP‑систему западного образца, — несколько лет и множество «дорогих» ошибок». Александр Герман считает, что универсального ответа на поставленный вопрос нет: «Решение этого вопроса зависит от многих факторов, но если у вас есть хорошие сотрудники на не востребованных ныне направлениях ИТ и они заинтересованы в дальнейшем сотрудничестве, то скорее всего проще и дешевле переучить их, чем нанимать новых. Особенно когда речь идет о задачах с долгосрочной перспективой. Иначе говоря, если имеются потребности и возможности закрывать их, имеет смысл пользоваться наличными человеческими ресурсами».

Как же, интересно, обучать и переобучать персонал после секвестра бюджета на обучение? Кирилл Соловейчик, придерживающийся приоритета сохранения коллектива, полагает: «Сокращать объем обучения глупо: более совершенный сотрудник — это более совершенная компания. К сожалению, рынок специализированного и бизнес-обучения перегрет: цены задраны очень высоко. Но ведь организовывать обучение можно по‑разному, и если денег нет, то это не значит, что обучение надо прекратить. В первую очередь необходимо использовать внутренний резерв предприятия и построить корпоративную систему обучения. Уверен, что в рамках компании есть знания, которыми целесообразно поделиться в коллективе». Здесь отметим, что тренинговые компании сейчас готовы идти навстречу клиентам, и вполне можно договориться с ними о приемлемых условиях.

Мотивация

Как написал в мемуарах «Карьера менеджера» прославленный американский менеджер Ли Якокка, управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. Иногда приходится настраивать сотрудника на работу именно в этой компании, а сейчас руководители наконец получили возможность настраивать на достижение результата. Директор департа­мента информационных технологий «Альфа‑Страхования» Андрей Педоренко обращает внимание: «Еще недавно мотивация персонала в основном вертелась вокруг удержания работника, который прекрасно знал: не понравится здесь — пойду в другое место, вон какой спрос. Теперь ситуация обратная: от имеющихся людей требуют большего за те же деньги, в случае недовольства показывая на очередь за дверью. И такой метод очень помогает поднять производительность, ну а если не помогает, то место такому сотруднику как раз на улице».

«Но в регионах ситуация на рынке труда лучше не стала, и кризис пока не повлиял на отток людей оттуда, — уточняет Ирина Пирогова. — Как только специалист дорастает до определенного уровня, у компании возникают проблемы с его удержанием. За счет чего можно удерживать? За счет повышения зарплаты, конечно».

Повышение зарплаты — это прекрасно и правильно, но сейчас чаще приходится слышать о ее снижении. По глубокому убеждению Георгия Георгиева «снижение зарплаты само по себе является крайне демотивирующим фактором. Конечно, сейчас велика вероятность того, что люди останутся в компании, даже несмотря на уменьшение зарплаты, но плохо быть работодателем, у которого работают обиженные сотрудники». Понимающие это руководители рассказывают, что, сократив персонал, они получают возможность повысить зарплату ключевым сотрудникам, поддерживая таким образом их рабочий тонус. Хотя, как замечает Анна Борисенко, «новые условия требуют адекватности и гибкости не только от работодателей, но и от сотрудников». «Кризису не первый месяц, — говорит она, — а до сих пор встречаешь кандидатов, которые говорят: “Что?! Работать не в офисе? Нет, мне нужна такая работа, чтобы в офисе бумажки перекладывать с места на место и твердый оклад получать”».

Максим Белоусов, анализируя сложившуюся ситуацию, отмечает: «Кризис по‑разному влияет на прин­ципы работы сотрудников. На­пример, профессионализм во время кризиса не меняется. А вот лояльность измениться может. В поведенческом аспекте часто наблюдается потеря ак­тив­ности — никто ничего не делает. Люди начинают паниковать и как следст­вие — саботировать работу. Путем различных акций, включая провокации, они пытаются заявить о каких‑то своих интересах и требованиях».

Поэтому и вопросы мотивации сейчас должны решаться комплексно и не сводиться к частным ее аспектам. В этой связи нам кажется очень ценным мнение Вадима Запорожцева, который обращает внимание на то, что мотивация персонала рождается в атмосфере коллектива: «Между людьми есть много «невидимых связей», которые, по сути, и поддерживают то, что мы называем организацией. Именно эти «невидимые связи» образуют атмосферу коллектива. Если она устойчивая и благоприятная, каждый сотрудник может раскрыться, а значит, будет гораздо меньше внутреннего саботажа. Когда этого нет, люди могут формально соблюдать правила игры, бесконечно улыбаться друг другу и даже вроде как исполнять надлежащие обязанности, но дело стоит на месте и толку никакого нет».

Намереваясь оптимизировать мотивацию персонала, менеджеру лучше всего начинать с себя. Мы искренне разделяем мнение Кирилла Соловейчика, согласно которому большая часть вины лежит на руководителях, поскольку как бы мы ни винили свой персонал во всех бедах, практически нет сотрудников, откровенно ленивых или сознательно чинящих саботаж. Доминанта руководителя — это не только власть, но прежде всего ответственность за принятые решения, как, впрочем, и за деятельность подчиненных по большому счету. Важно помнить об этом, принимая судьбоносные кадровые решения, и не забывать, что, как однажды сказал в интервью Intelligent Enterprise мудрый человек, битва за эффективность системы управления, а следовательно, и за доминирование на рынке — это прежде всего битва за компетенции.

Кризис — не повод для кадровых экспериментов

Сергей Лысаков
Генеральный директор Stack Group

Для ИТ-компании оптимальна численность персонала в 50 — 120 человек, большинство из которых обладает ключевыми компетенциями. В этом случае есть возможность, с одной стороны, наиболее эффективно организовать работу «на результат», а с другой — строить кадровую политику с учетом способностей и ожиданий конкретных людей. В основе такой политики — комплекс мер, направленных на повышение лояльности сотрудников к компании. Для нас важно создать условия, которые позволяют людям в полной мере проявлять творческие способности и совершенствоваться профессионально. Мы имеем дело не с абстрактной бизнес-единицей, а с командой профессионалов, в которой понятны роль и значение каждого. Кстати! Такая позиция создает гораздо меньше проблем в условиях нестабильной экономической ситуации. Это проверено нами в 1998 году, это подтверждается и сейчас. По нашему мнению, кризис — не повод для кадровых экспериментов. Если в компании правильно выстроен проектный менеджмент, то кризис воспринимается как один из бизнес-рисков, которые надо просчитывать всегда.