Александр Блох (ТНК): «Сегодня безумие разрабатывать стратегию бизнеса в отрыве от ИТ-стратегии»

Intelligent Enterprise: Как давно Вы работаете в компании ТНК?

Александр Блох: Более пятнадцати месяцев.

IE: Насколько я знаю, Ваш путь в компанию нельзя назвать традиционным. Не могли бы Вы более подробно об этом рассказать?

А. Б.: До прихода в ТНК я работал в Нью-Йорке, в компании PricewaterhouseCoopers, в должности директора практики по разработке информационных стратегий для корпоративных клиентов.

Почему мой путь нетипичен? Если ты проработал 9–10 лет в роли консультанта, то способность к практическим, а не теоретическим, действиям атрофируется. Создание отчетов или выработка рекомендаций — все это теория. Войти в компанию такого размера, масштаба, с такой агрессивностью, как ТНК, и сразу начать заниматься реальным практическим делом — управлением системами автоматизации, будучи до того консультантом, — это далеко не типично.

IE: Чем же мотивировала компания ТНК свое решение пригласить Вас на работу?

А. Б.: Мы познакомились с первыми лицами из ТНК, когда я работал еще в PricewaterhouseCoopers и приехал в Москву именно в роли консультанта помогать компании разрабатывать стратегию в сфере информационных технологий. Стало ясно: для того чтобы компания ТНК могла сделать серьезный скачок вперед, ей необходим западный опыт внедрений по последним методикам, которые уже обкатаны там. Человек, который ей требовался, должен был взвалить на себя ответственность за централизованное управление всем хозяйством. А это, надо сказать, две с половиной тысячи человек только в ИТ-структуре. Все хозяйство разбросано по множеству регионов, включая Нижневартовск, Тюмень, Рязань, Оренбург, Бузулук и, естественно, Москву. Плюс он должен знать русский язык и понимать специфику деятельности в России. Найти такого человека нелегко, и ТНК искала его довольно долго. Руководству компании показалось, что я обладаю теми качествами, которые необходимы для этой позиции.

IE: А кто в ТНК выполнял все эти функции раньше?

А. Б.: Иосиф Бакалейник (хотя он в ТНК занимается в основном финансами и экономикой). Во-первых, потому, что он что-то понимал в ИТ, во-вторых, он осознавал важность этой функции и, в-третьих, его подразделение было одним из самых больших клиентов ИТ. Но он не мог продолжать параллельно заниматься и автоматизацией.

IE: Что на тот момент представлял собой бизнес компании ТНК?

А. Б.: Компания с точки зрения корпоративной культуры и направления агрессивности с тех пор не изменилась. Огромный акцент делается на том, что мы называем повышением акционерной стоимости. У компании огромные резервы. По залежам нефти мы в России вторые (после «ЛУКойла») и шестые в мире. При наличии такого огромного резерва ставка делалась в основном на увеличение добычи и снижение себестоимости. Компания вертикально интегрирована, и за последний год эти приоритеты не изменились.

IE: А как выглядела на тот момент ИТ-структура компании?

А. Б.: В момент моего прихода ИТ-подразделение состояло из двух департаментов. Один отдел занимался внедрением системы, другой — всем остальным. Именно это я и расценивал как некую проблему. Внедрение систем — процесс довольно понятный. Это подтверждение конкретных требований к системе, планировка разработки систем, выбор подрядной организации, консультантов и т. д.

Для второго подразделения было характерно смешение функций, но главное, что две из них конфликтовали друг с другом, — это планирование и эксплуатация. Классический подход гласит, что нельзя в одной и той же команде сочетать операционную часть и часть подготовки. Когда тушишь пожар, у тебя нет времени заниматься методикой и планированием. Тут требуется принятие быстрых решений, например, переконфигурировать коммутационное оборудование. Плановики и эксплуатационники — это люди разного склада.

Сегодня у нас три департамента. Один как был, так и остался — это департамент внедрения систем управления. Второй — планирование информационных технологий. Он занимается не только методологическим или архитектурным планированием, но и взаимодействием с нашими дочерними и региональными предприятиями. И третий департамент занимается эксплуатацией. Таким образом, сейчас у нас более сбалансированная организационная структура.

IE: Что на тот момент можно было назвать корпоративной системой, и была ли она вообще?

А. Б.: Я не люблю критиковать предшественников, но на тот момент у нас не было внедренческой программы, которую можно было бы назвать полноценной. Были разговоры о внедрении системы SAP R/3. Были какие-то попытки, но внедрения в системном масштабе не было.

Процесс внедрения системы действительно хромал по целому ряду причин. И проблема была отнюдь не только в ИТ-службе. Среди наших руководителей не было согласия по вопросу о том, что мы действительно будем внедрять ERP-систему SAP R/3 по всем основным направлениям, включая бухгалтерский учет, управление финансами, материально-техническое обеспечение и прочее. Дело в том, что это была ресурсоемкая программа. Принять решение на основании достигнутых результатов было сложно.

IE: Что же произошло за эти 15 месяцев, в результате чего у руководства появилась уверенность в успехе?

А. Б.: Уверенность появилась за первые два месяца. За это время мне удалось сделать немного. Была внедрена система видеоконференц-связи, которая позволяет нашим директорам взаимодействовать непосредственно с генеральными директорами региональных служб в оперативном режиме. Это не требует от них отрываться от дел и ехать в Москву. Было еще несколько небольших программ, но они произвели впечатление на руководство. И появилась уверенность в том, что ИТ-служба может потянуть более серьезные и солидные внедрения.

Члены правления приняли решение — давайте попробуем внедрить SAP R/3. Начнем с внедрения более простых компонентов, с меньшей степенью риска, например, с управления финансами, потом перейдем к материально-техническому управлению запасами, закупкам, бухучету и т. д.

IE: Не так давно было объявлено о создании компании «ТНК-Бизнессервис» для оказания услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета предприятиям, входящим в группу ТНК. В настоящее время эта компания обслуживает два нефтедобывающих и девять сервисных предприятий Нижневартовского региона. А можно было бы строить автоматизацию бизнеса ТНК, если бы пришлось автоматизировать каждое предприятие в отдельности?

А. Б.: Безусловно, можно. Но что было бы, если на каждом предприятии осталась бы бухгалтерская служба? Во-первых, нужно было бы вести несколько параллельных внедрений, что всегда сложнее. Во-вторых, нужно было бы затратить гораздо больше ресурсов на инфраструктуру. Сейчас у нас один крупный сервер обеспечивает все техническое решение. За счет того, что мы интегрировали всю бухгалтерскую службу под одной крышей, мы оптимизировали много рабочих мест. Кроме того, мы обеспечиваем один и тот же методологический подход. Когда стоит задача проконтролировать работу бухгалтеров, которые находятся все в одном месте, это заметно проще. Далее: коль скоро деятельность бухгалтеров не различается от предприятия к предприятию, то сведение их под одной крышей позволяет реализовать единое решение, единую базу данных и единый методологический контроль. Учитывая наши масштабы, мы считаем это самым разумным для компании.

IE: Насколько Ваш американский опыт оказался полезен при внедрении системы SAP?

А. Б.: Внедряя информационные системы в разных точках земного шара, я убедился в одном. Риски значительно снижаются, если не пытаться адаптировать систему под существующие бизнес-процессы, а изменить полностью бизнес-процессы компании под те процессы, которые уже обкатаны в системе. В чем прелесть решения SAP? Оно дорогостоящее, оно емкое, но это постоянно обновляемое ПО, которое обогащается за счет очередных примеров успешного внедрения.

Очень много было безуспешных внедрений SAP там, где были попытки оставить бизнес-процесс таким, каков он есть. Все это влекло за собой целый ряд проблем, потому что цепочка в высокой степени комплексная и, меняя один компонент в системе, нельзя предусмотреть, каковы будут последствия этого, как это скажется не только на сегодняшних обновлениях, но и на последующих версиях. Поэтому самое лучшее — внедрять «ванильную»* версию.

Это болезненно для организации, и требуется обеспечить волевое решение. А его можно обеспечить только тогда, когда за идеей внедрения стоят первые лица компании. Это всегда один из залогов успеха. Если этого нет, то, как правило, проект требует более длительных сроков, больших капиталовложений, а иногда и вовсе срывается.

IE: Мне кажется, что подобный директивный метод внедрения для России исторически приемлем, начиная еще с петровских времен. А для Запада это тоже так?

А. Б.: Тут Вы правы, диктаторский подход при внедрении систем в России выглядит не совсем дико. В Европе и Америке это очень редко проходит. Для этого требуется невероятно точная оптимизация взаимоотношений между руководством и людьми на местах. Нужен баланс между убеждением, что программа важна, и неким давлением. Но это довольно сложно, и здесь одна из причин, почему столько проектов подобного масштаба на Западе проваливается.

IE: Меня удивили цифры западной статистики, которые Вы недавно привели на пресс-конференции: только 5% внедрений считаются успешными.

А. Б.: Совершенно верно. Есть три параметра, по которым оценивается успех, — это сроки, бюджет и наличие функционала, который требовался изначально. Как правило, в 95% случаев какой-то один критерий или все они не обеспечены. Имеет место либо задержка внедрения, либо увеличение бюджета, либо функционал не соответствует ожиданиям. Вот такие особенности присущи Западу, потому что в корпоративном мире очень много демократии при внедрении систем. А это снижает эффективность внедрения.

IE: Какие альтернативные решения, помимо SAP R/3, вы рассматривали и почему остановились на SAP?

А. Б.: Мы рассматривали целый ряд систем. Это были очень недорогие отечественные системы, такие как продукты «1С». Потом обсуждалась идея локального внедрения маленьких систем, например, Axapta или Platinum. Но мы поняли, что это не совсем соответствует той линии деятельности, которую мы для себя определили.

IE: Что это значит?

А. Б.: История показывает, что при внедрении одной и той же системы на разных местах спустя некое время появляется целый ряд локальных условностей, которые создают сложности при интегрировании данных. Если есть единая система, с централизованным сервером, с консолидированной базой данных, то гораздо проще управлять ею, получать вовремя информацию, анализировать ее с той точностью и достоверностью, которая необходима для управления компанией. Поэтому мы решили перейти к более крупномасштабному решению ERP-системы.

В этом классе, помимо SAP R/3, существует и такая система, как Baan. Она тоже рассматривалась, и это очень достойная система. Однако мы учитывали тот факт, что в России было больше успешных внедрений SAP, больше консультантов, готовых приступить к этой деятельности, больше технических ресурсов и более масштабное представительство SAP. SAP инвестировала в российский рынок больше, чем Baan. Учитывая все эти аспекты, мы решили, что внедрять систему SAP для нас будет менее рискованно.

IE: А кто из партнеров SAP занимался непосредственно внедрением?

А. Б.: Мы рассматривали как варианты компанию SAP саму по себе, в комбинации с кем-то из партнеров, рассматривали компании «большой пятерки». В тендере участвовало 4 или 5 фирм, и мы выбрали «Юникон/МС». Дело в том, что они рассматривали нас как стратегических партнеров и готовы были в нас инвестировать. Когда складываются отношения не как между заказчиком и исполнителем, а как между партнерами, то проявляется гораздо больше гибкости. Они понимали, что для ТНК это первое внедрение системы SAP и мы не хотим рисковать большими инвестициями. Поэтому они нашли возможность сделать инвестиции со своей стороны, а именно выделить большее количество консультантов. Тем самым снижались риски, потому что большее количество рук может обеспечить решение большего количества проблем. Для нас это была серьезная помощь.

IE: На пресс-конференции в Нижневартовске приводилось соотношение консультантов и внедренцев 1,5:1. Как можно объяснить это соотношение?

А. Б.: По методологии SAP и «Юникона», число представителей команды заказчика должно относиться к числу внедренцев как 1,5:1. Нас должно быть больше, потому что мы должны перенять от них как можно больше опыта, чтобы управлять процессами после того, как они уйдут. Поэтому мы представляем самое разнородное «население» компании. В компании есть пользователи, технические специалисты и те, кто будет эксплуатировать систему. Все эти группы должны быть представлены на проекте.

IE: Та же пропорция соблюдалась и при внедрении решений «Паруса»?

А. Б.: В случае «Паруса» это было не совсем актуально. А учитывая, что мы одновременно внедряли две системы — SAP и «Парус», количество представителей ТНК было ограничено. Мы решили, что в данном проекте можно обойтись соотношением 1 к 1. «Парус» — менее сложная система с точки зрения опций и возможностей, поэтому ее и эксплуатировать проще. Кроме того, там и процесс внедрения проще, поскольку «Парус» содержит меньше концептуальных альтернатив. И наше решение оказалось удачным.

IE: А где внедрялась система «Парус»?

А. Б.: Мы внедряли ее параллельно с SAP R/3. Это не столь масштабная ERP-система, и она позволила нам в менее дорогостоящем режиме автоматизировать процесс бухучета для сервисных предприятий. На этих предприятиях имеются те же процессы, что и на основном, но их транзакционный объем гораздо ниже.

IE: Какие были альтернативы «Парусу» при выборе?

А. Б.: Мы рассматривали системы «Галактики», «1С», но «Парус» нам понравился тем, что процесс настроек в нем в чем-то совпадал с процессом настроек SAP. Можно было, например, предопределить последовательность как документооборотную или как расчетную. В целом функционал «Паруса», на мой взгляд, более гибок, чем у «Галактики».

Был и еще один фактор: к тому времени одно из наших предприятий уже начало процесс внедрения «Паруса». И мы решили, что раз уж процесс идет и идет неплохо, то стоит воспользоваться опытом, накопленным в компании.

IE: Для локальных офисных задач выбор был сделан в пользу решения «БОСС-Референт» компании «АйТи». На этом рынке выбор еще шире. Из каких соображений был выбран именно этот продукт?

А. Б.: Помимо «АйТи» мы рассматривали решение от компании «Интертраст». К тому времени «АйТи» уже внедрила «БОСС-Референт» для кадровой службы. Мы знали эту компанию, и она проявила себя достойно. Но это не главное. В своем решении они использовали максимальное количество наработок, уже существующих на платформе Lotus. Нам это было проще эксплуатировать и проще поддерживать при переходе от версии к версии. По стоимости же разница была незначительна.

IE: Почему именно Нижневартовск был выбран в качестве пилотного проекта для компании «ТНК-Бизнессервис»?

А. Б.: У нас в Нижневартовске несколько предприятий, и все они находятся недалеко друг от друга, в радиусе 30 км. Там у нас самый большой объем деятельности. И увидеть финансовый эффект от инвестиций там значительно проще.

IE: А каковы были инвестиции в этот проект, и как скоро вы рассчитываете окупить эти вложения?

А. Б.: Мы инвестировали в проект от 2 до 3 млн долл. По оптимистическим прогнозам, я думаю, что они окупятся менее чем за три года.

IE: Что планируется в дальнейшем?

А. Б.: По всей видимости, такую же схему мы будем внедрять в Оренбурге и других регионах. Единственное, что мы не решили, если это будет возможно технически, использовать ли «ТНК-Бизнессервис» как единую точку входа в бухгалтерскую деятельность. Все зависит от того, какова будет емкость канала. Если это будет возможно, то мы централизуем бухгалтерскую службу в масштабе всего процесса добычи, включая наши региональные структуры в мире. Потому что первичные документы можно сканировать и сохранять в базе данных, обеспечив доступ к ним из любой точки.

IE: Какие аппаратные решения потребовались для проекта автоматизации?

А. Б.: Мы поставили кластер от компании НР. HP и UNIX — это стандарт, который существовал в компании изначально, и он применяется не только для системы SAP, но и для документооборота и всех корпоративных разработок. На Нижневартовский регион нам потребовался один кластер, база данных Oracle и выделенные каналы связи с емкостью 2 Мбит/с.

IE: Насколько я знаю, в утверждениях внедренцев западных решений, что их система легко адаптируется под российское законодательство, есть некая доля лукавства. Ни одна западная система не успевает так быстро реагировать на российское законотворчество. Как в этом случае обстоит дело в ТНК?

А. Б.: Дело в том, что нужно четко различать системы, которые обеспечивают автоматизацию транзакций, и системы, которые обеспечивают отчетность. Законодательство, как правило, на транзакционную деятельность не влияет. Законодательство влияет на формат и содержание отчетов, а следовательно, на алгоритмы. Эти вещи не решаются ни в Baan, ни в SAP R/3. Для этого существуют системы Business Express, Business Objects и прочие. Они дают большую гибкость с точки зрения обработки и представления данных, с точки зрения формата отчетности. Например, мы закрыли финансовый месяц, и данные перекачиваются в реляционную базу данных, которая позволяет обрабатывать все данные таким образом, чтобы результат обработки соответствовал формату, предусмотренному местным законодательством. И это всегда разумно разделять. Так делается не только в России, но и во всем мире.

IE: Есть ли что-то еще, о чем Вам было бы интересно рассказать нашим читателям?

А. Б.: Мне кажется, им будет интересно узнать, что сегодня в лидирующих западных компаниях такие фигуры, как CIO, рассматриваются как неотъемлемая часть создания стратегии или принятия ключевых решений по развитию компании.

В свое время ИТ-служба создавалась как вспомогательная. Но этот процесс сейчас перешел в несколько иную плоскость. Сегодня считается просто безумием разрабатывать стратегию бизнеса в отрыве от стратегии ИТ. Эти вещи настолько тесно взаимосвязаны, что ИТ становятся неотъемлемой частью общей стратегии компании. Есть уже примеры, где непосредственно ИТ и есть стратегия компании. Порой даже простое техническое решение может стать залогом успешного бизнеса.

Поэтому ИТ-служба сегодня должна быть не в роли вспомогательного подразделения, а должна присутствовать на самом высоком уровне и влиять на принятие решения. CIO должны сидеть за одним столом с руководителями блоков бизнеса — лишь в этом случае компании будут успешны. Я в этом глубоко убежден.