Об ИТ-проблемах, стоящих сегодня перед главным банком страны, о том, как становятся ИТ-директорами, о взаимоотношениях заказчика и подрядчика проекта в беседе с издателем Intelligent Enterprise Мариной Никитиной и главным редактором Камиллом Ахметовым рассказывает заместитель председателя Банка России Михаил Сенаторов.

Intelligent Enterprise: Михаил Юрьевич, каковы, по Вашему мнению, основные тенденции использования ИТ на отечественных предприятиях?

Михаил Сенаторов: Реальную пользу от информатизации получают пока немногие предприятия, хотя денег тратится много. К сожалению, первый негативный опыт отбивает у предпринимателей охоту в дальнейшем вкладывать в ИТ. Часто причина неудач лежит в слепом копировании западного опыта. Приняв на веру, что ИТ должны приносить прибыль, многие не особо утруждают себя вопросом — а какие нужны технологии, где их применять, в каком технологическом процессе.

Реальная потребность во внедрении ИТ зависит от степени экономического развития предприятия. Представьте себе торговое предприятие, чья деятельность связана с большим объемом поставок. Разумеется, ему нужно вести учет, знать свой склад, знать, какие товары в пути, каковы взаимные обязательства, когда ожидается поступление средств, как «завязаны» между собой отделы сбыта, учета, транспорта и хранения. В тот момент, когда руководитель предприятия осознает все названные потребности, он начинает понимать, что без ИТ, без автоматизации ему уже не обойтись.

И тогда возникает проблема выбора адекватного решения. Компаний, которые действительно хорошо умеют решать эти проблемы, не так и много. С другой стороны, ИТ-решение связано с функциональной постановкой задачи, т. е. с процедурами, которыми владеет предприятие, и целями, которых оно намеревается достичь. Если автоматизируется торговое предприятие, то должна быть осознана и четко прописана структура работы именно торгового предприятия. Если речь идет о банке — функциональная модель деятельности банка. Иными словами, люди, которые внедряют ИТ-решение, должны разбираться в бизнесе, который они автоматизируют. Не существует универсальных решений, одинаково хорошо подходящих для торговли и банковской деятельности.

Разумеется, ИТ-решение не может существовать без технической инфраструктуры — линий связи, оборудования, компьютеров, программного обеспечения. Все это многообразие средств создает техническую инфраструктуру для использования специального прикладного ПО. Многие предприятия стараются найти решение в стандартных программных продуктах, имеющихся на рынке. Существует такое ПО, например, для решения задач учета, управления персоналом предприятий и т. п. Но стандартное ПО без его настройки на требования бизнес-процессов предприятия не принесет желаемого результата. Главная проблема, из-за которой возникает неудовлетворенность от процессов автоматизации, — это отсутствие четкой постановки задачи. Обязанность директора по ИТ как раз и заключается в подготовке правильного технического задания на систему на основе предъявляемых к ней функциональных требований. В последнее время руководители многих компаний начинают понимать, что внедрение ИТ-решений — это технологический процесс, которым нужно правильно управлять.

Директор по ИТ должен вырасти в компании, понимать ее внутреннюю структуру, взаимодействие функциональных подразделений, перспективы развития, и только тогда он может правильно формулировать задачи информатизации, исходя из целей и задач предприятия. Я не поддерживаю распространенного мнения, что ИТ-руководитель предприятия изначально должен быть только техническим специалистом. Но он, несомненно, должен иметь знания и опыт работы в этой области.

Кто может быть директором по ИТ — зависит от компании и от конкретного человека. В торговой компании, например, им может стать экономист, который имеет дополнительные знания или прошел специальную стажировку в области ИТ. В банковской сфере чаще всего этим участком руководит «технарь», который имеет опыт разработки и создания автоматизированных банковских систем. Это может быть и специалист с инженерным образованием — если речь идет о промышленном предприятии, на котором важно понимание производственных технологических процессов. Но в России институт таких специалистов еще не сформирован. Поэтому очень часто компании хватаются за разрекламированные стандартные решения, получают негативный опыт, а в итоге это тормозит развитие всего ИТ-направления.

IE: А как это выглядело в Вашем случае?

М. С.: Я закончил Физтех, факультет молекулярно-химической физики, поначалу занимался в Академии наук квантовой химией. В процессе профессиональной деятельности мне пришлось изучать и анализировать работу больших распределенных вычислительных систем. С 1992 года моя работа оказалась связанной с созданием для Банка России спутниковой системы связи «Банкир». В 1995 году меня пригласили в Центральный Банк на должность заместителя председателя для продолжения работы по системе «Банкир». Потом возникли задачи интеграции наземных сетей связи со спутниковыми, организации мониторинга и управления телекоммуникационными системами, а затем — интеграции и централизации информационных систем на базе созданной телекоммуникационной инфраструктуры. Таким образом, я оказался в курсе и коммуникационных, и информационных технических решений, существующих и внедряемых в банке. Кстати, в 1992 году, когда был образован Банк России, должности заместителя председателя по ИТ еще не было. В 1995 году впервые появились должности заместителей председателя Банка России по информационному и телекоммуникационному направлениям. В конце 1996 года эти функции были объединены и появилась должность зампреда, которая охватила управление всей информационно-телекоммуникационной системой банка.

Когда в 1992 году был ликвидирован Госбанк СССР, на Банк России легли очень серьезные задачи, которые до того момента реально выполнял Госбанк. Пришлось практически заново создавать банк, набирать специалистов, так как многие опытные сотрудники к тому времени перешли в коммерческие структуры. Поэтому в самом начале даже речи не шло о стратегическом планировании развития информационных технологий — приходилось затыкать дыры. К середине 90-х годов самые горячие проблемы были решены, и появилась возможность работать более системно, разрабатывая перспективные планы. Скажем, телекоммуникационная составляющая в 1995 году планировалась уже на принципах централизации, в то время как электронная платежная и информационно-аналитическая системы, созданные к тому времени, представляли собой децентрализованные системы, построенные на частных технических решениях с использованием большого количества разнообразных технических средств.

IE: Какие проблемы вам приходится решать сегодня?

М. С.: Сейчас наша задача — выстроить единую информационно-телекоммуникационную систему на принципах разумной централизации, стандартизации проектных решений, видов используемого оборудования и системно-технических комплексов. В структуре Банка России — 78 главных управлений и национальных банков. Одна из задач — централизованно обобщить, интегрировать информацию из региональных управлений, при том что информационное решение каждого из них использует пока собственный формат.

В последние несколько лет мы проводим жесткую линию — запрещаем на местном уровне самостоятельные разработки, не согласованные с центром. Есть общая программа информатизации, развития информационно-аналитических систем Банка, и все должно происходить в рамках этой программы. Если нужно, мы отдаем разработку на места, но при этом прописываем все условия — инструменты разработки, входные и выходные формы, интерфейсы стыковки — одним словом, все внутрипроизводственные стандарты. Если комплекс получается удачным, мы тиражируем его на другие главки. После чего все это достаточно легко объединяется и стыкуется.

IE: Реально ли найти подрядчика, который решил бы все вопросы?

М. С.: Банк России — это 80 тысяч сотрудников, десятки тысяч компьютеров, тысячи программных комплексов. Организация, которая могла бы решить все проблемы, должна быть как минимум сопоставима по размерам с Банком России. Таких компаний в сфере информационных технологий в России нет. Поэтому мы работаем с большим количеством подрядчиков, относимся к ним очень внимательно, отбираем из них лучших по требуемым направлениям. Если мы видим, что у компании хороший «послужной список», хорошие рекомендации, мы даем такой компании пробный кусочек работы. Если она справляется хорошо, даем еще задание. В течение, скажем, двух-трех лет компания может стать полномасштабным подрядчиком Банка, одним из тех, кого мы постоянно привлекаем для построения информационных систем.

IE: Способен ли российский ИТ-рынок удовлетворить растущие запросы такого заказчика, как Банк России?

М. С.: Однозначно ответить нельзя. Рынок создавался в течение последних 10 лет. Тот рынок автоматизации, который существовал ранее, был принципиально другим. На нем работали государственные институты, преимущественно оборонные. Там были очень сильные специалисты, методики, сильнейшая технологическая база.

Но в начале 90-х годов произошло обрушение старой промышленной базы. Многие люди из этих институтов ушли и основали те коммерческие компании, которые сейчас работают на рынке. В основном это были молодые на тот момент люди, с хорошим образованием, знанием языков, но все-таки не воспринявшие в полной мере ранее наработанные методики. Поэтому решения, которые предлагались в начале 90-х годов, были основаны преимущественно на западных методиках и не были подкреплены базисом, наработанным в советских отраслевых НИИ за много лет.

Информационные системы до середины 90-х годов, на мой взгляд, создавались в обстановке этакой вольницы, без учета технологических требований, в расчете на сиюминутный результат. Многие заказчики даже не знали, какие предъявлять требования: вот задача, реши. А поддержка, сервис, развитие? Были огромные непродуктивные затраты.

Поэтому заказчики естественным путем пришли к тому, что с середины 90-х годов требования стали оформляться с учетом старых нормативов, ГОСТов. Сейчас грамотные заказчики только так и работают, что дает возможность получить промышленный продукт, отчуждаемый от производителя. А это крайне важно для любого заказчика: если у вас есть отчуждаемый продукт, вы можете менять подрядчика. Когда поле заказчика и поле подрядчика разведены, возникает нормальная конкуренция подрядчиков за то, чтобы выполнить требования заказчика. А заказчик повышает требования и хочет оставаться независимым, чтобы не быть «на игле» у подрядчика, который пытается монополизировать свои функции. Такая практика воспитывает технологическую дисциплину у подрядчиков, разработчиков, позитивно сказывается на их профессиональном росте.

IE: Неужели и для Банка России актуальна проблема независимости от подрядчика?

М. С.: В некоторой степени мы тоже подвержены их влиянию, нас тоже волнует независимость от подрядчика, разработчика. Сейчас, например, мы очень серьезно думаем над тем, как уменьшить влияние (а значит, и расходы), которое оказывают на нашу информационную инфраструктуру операционные системы Microsoft. Одним из вариантов может быть использование Linux, и мы очень внимательно следим за развитием этой операционной системы, даже заказали несколько исследований.

Могу сказать, что за последние 5—7 лет технологический уровень наших подрядчиков значительно вырос. Уже нет характерных шапкозакидательских настроений, они стали понимать существующие проблемы, например, проблемы использования западных продуктов.

Первая проблема с западными продуктами — это проблема словаря. Например, мы встречаем в платежной системе западного разработчика термин «settlement». Что он означает, что имеет в виду разработчик, когда использует это слово? По разным словарям это может переводиться как решение, разрешение, соглашение (урегулирование), ликвидация сделки, окончательный расчет (расплата, уплата). А какой технологический процесс лежит за этим словом? Сопоставление терминов с однозначно понимаемым технологическим элементом процесса — это очень емкая и сложная задача, но без нее мы попросту не сможем нормально внедрить комплекс.

Второй момент — развитие комплекса. Жизнь не стоит на месте, выходят новые нормативы, требования, законы, поэтому комплекс должен развиваться. А если инструментарий развития комплекса находится у иностранного поставщика, то на доработку уходят дополнительные время и деньги. Поэтому очень хорошо, что российские разработчики в последнее время выпускают все больше технических средств и программных продуктов, необходимых для развития бизнеса. С ними легче работать, легче добиваться необходимой адаптации, изменений.

Если же говорить в целом, то экономика растет, связи налаживаются, учет, взаимодействие, управление становятся все более сложными, поэтому информатизация становится все более и более востребованной.

IE: Возникают ли конфликты между ИТ-специалистами банка и специалистами подрядчиков в ходе реализации проектов?

М. С.: Конфликтов не возникает, но бывают жаркие дискуссии по поводу того или иного технического решения. Процесс притирания между специалистами иногда бывает довольно долгим. Ну а если подрядчику так и не удалось понять наших требований, то мы отказываемся от его услуг. Поскольку у нас много подразделений, то решения должны быть по возможности типовыми. У нас есть четкие ориентиры на стандартизацию и унификацию, для нас это необходимое условие надежного функционирования всей системы, и сбить нас с этого курса невозможно.

Это, кстати, касается не только информационных решений. Ведь ИТ-инфраструктура состоит не только из программно-аппаратного обеспечения, но еще и из инженерных систем. Возьмем, например, систему охлаждения воздуха — она гораздо менее надежна, чем вычислительные или телекоммуникационные системы. Из-за использования механических и движущихся деталей она подвержена гораздо более быстрому износу и поломкам. А представьте себе, что такое выход из строя системы охлаждения воздуха в вычислительном центре… Поэтому должна быть система мониторинга, которая может 24 часа в сутки отслеживать состояние системы и информировать людей о ее состоянии. И здесь стандартизация и унификация — совершенно необходимое условие. Мы не можем себе позволить иметь в ВЦ неоднородные решения по таким подсистемам, как кондиционирование воздуха и бесперебойное питание. Использование унифицированных решений повышает надежность и отказоустойчивость.

IE: Используете ли Вы в своей работе опыт государственных банков других стран?

М. С.: Разумеется, автоматизация центральных банков любой развитой страны — это насущная необходимость, ведь в них есть очень большой поток информации, которая требует обработки и представления. Скажем, обработка платежной информации — очень серьезный технологический цикл, в рамках которого должно быть предусмотрено не только своевременное прохождение платежей, но и обеспечение их безопасности, предупреждение хищений и т. д. Платежная система для страны — как кровеносная система для живого организма. В современных условиях развивать платежную систему можно только при помощи информационных технологий. В разных странах это делается по-разному. Мы общаемся с банками Франции, Германии, Англии, с Федеральным резервным банком США, делимся опытом построения платежных систем, построения решений. Проводим совместные семинары, школы и т. д.

Налажено сотрудничество и обмен опытом в таких направлениях, как банковский надзор, валютное регулирование, проведение денежно-кредитной политики и в ряде других. Центральный банк любой страны фактически стоит на страже интересов граждан — он гарантирует гражданам своей страны, что в любой банк, которому он выдал лицензию на осуществление банковской деятельности, они могут вложить деньги. Поэтому существует определенная система отчетности банков и система надзора за ними. Это довольно сложная технология, которая функционирует на базе ИТ.

Мы с интересом наблюдаем за банковскими системами других стран. Скажем, европейская банковская система более старая, с очень большой наработанной базой регулирующих документов. Американская система тоже очень сильная, с весьма серьезной опорой на информационные технологии и, кстати, более централизованная. В то же время Федеральная резервная система США очень консервативна, не подстраивается под сиюминутные задачи экономики, это оплот финансового могущества и самостоятельности США.

Обратите внимание на то, что центральный банк страны в принципе не может быть таким апологетом использования новейших технологических тенденций, как коммерческие банки. Коммерческие банки, например, позволяют клиентам управлять счетом через Интернет. А Центральный банк, который отвечает за финансовое состояние страны, не может пользоваться сетями общего доступа. Поэтому Банк России, с одной стороны, с большим интересом наблюдает за технологическими новинками, но с другой стороны — ведет и будет вести себя достаточно консервативно.

IE: Как Ваши зарубежные коллеги оценивают деятельность Банка России в области информатизации?

М. С.: В Банке реализовано много проектов, за которые нам не только не стыдно, но которыми мы по праву гордимся. Кстати, недавно Американское историческое общество приняло решение включить данные обо мне в сборник «Кто есть кто: профессионалы», что свидетельствует о высокой оценке ИТ-решений и технологий в Банке России.

Конечно, одно из преимуществ Банка России в области ИТ состоит в нашей возможности приглашать на работу очень серьезных специалистов. Сегодня в ИТ-подразделениях банка работает около восьми тысяч человек, это примерно 10% персонала, среди них много выходцев из оборонной системы, госбезопасности, ФАПСИ.

IE: Удается ли посчитать эффективность ИТ-решений?

М. С.: Знаете, пока мы затыкали дыры, экономика вообще была другая. Когда мы должны были перекрыть путь фальшивым авизо, о цене решения речи вообще не шло, поскольку цена отсутствия решения заведомо была во много раз выше.

Теперь экономика другая, и мы имеем возможность рассматривать разные предложения от поставщиков, оценивать их и с точки зрения технического совершенства, и с точки зрения стоимости. Можем считать стоимость владения системы, прослеживать, как она меняется в течение периода эксплуатации. Так что теперь мы без экономики уже не работаем.

IE: Насколько важно, чтобы человек, руководящий информационной инфраструктурой компании, занимал должность уровня заместителя первого лица?

М. С.: Очень важно, иначе он попросту не сможет ни на что повлиять. Человек, который отвечает за ИТ, должен понимать, почему принимается то или иное бизнес-решение, потому что, как правило, все эти решения не могут существовать без поддержки ИТ. Если он не будет входить в руководство организации, он вряд ли сможет это сделать.

Если вы будете выступать перед руководством с правильно экономически обоснованными предложениями и руководитель будет видеть, что ИТ уменьшают затраты и позволяют увеличить бизнес, то ваши позиции будут существенно более прочными. В нашей истории, например, был очень важный момент, связанный с созданием централизованной платежной системы. Когда мы проработали возможности технической реализации первоначально выдвинутой концепции, выяснилось, что цена телекоммуникационного решения, соответствующего поставленной задаче, будет непомерно высока. Мы вовремя выступили с этим заключением, что повлияло на итоговое решение.

Разумеется, надо понимать, что это зависит и от масштаба организации. Для организаций с сотней сотрудников наличие директора по ИТ не обязательно. В организации, где тысяча сотрудников, такой человек уже нужен, а в больших организациях он нужен обязательно, и обязательно нужно крупное ИТ-подразделение. Никто не говорит, что ИТ-руководитель должен вмешиваться в основные бизнес-процессы. Его основная задача — понять и правильно обеспечить эти процессы.

IE: Спасибо Вам за интересную беседу.

Михаил Сенаторов

Родился в 1951 году. Окончил Московский физико-технический институт (Физтех), кандидат технических наук, действительный член Российской академии космонавтики. Работал в Академии наук СССР, различных министерствах и ведомствах.

С 1992 года работает над программой создания спутниковой системы связи для ЦБ РФ — «Банкир». С 1995 года в Банке России в качестве заместителя председателя банка — директора департамента телекоммуникаций, а затем департамента информационных систем. Отвечает за обеспечение работоспособности и развитие технической инфраструктуры платежной системы страны, а также информационно-аналитических и телекоммуникационных систем Банка России.

Женат, имеет двоих детей, владеет английским и голландским языками.