Об информатизации и ее роли в повышении эффективности бизнеса российских предприятий в беседе с Мариной Никитиной, издателем журнала Intelligent Enterprise/Russian Edition, рассказывает Райнхард Вольфф, директор Siemens Business Services Osteuropa GmbH (SBSO).

Intelligent Enterprise: Что такое информатизация предприятий сегодня, какова ее роль в эффективности работы предприятий, их выживании и конкурентоспособности на рынке?

Райнхард Вольфф: С моей точки зрения стоит вспомнить историю, посмотреть, как менялись роль и место информатизации на предприятиях. 30 лет назад информатизация состояла в автоматизации отдельных задач или функций в виде частных решений для их эффективной поддержки: пример — автоматизация бухучета. По мере технологического прогресса, вызванного появлением новых аппаратных и программных средств, в 80-х годах стала возможной автоматизация отдельных подразделений предприятий. Благодаря ИТ появились такие понятия, как эффективность планирования производства, финансов и т. п. Еще позже, в начале 90-х годов наступило время ERP-систем, которые обеспечили внедрение интегрированных процессов во всех основных подразделениях предприятия на базе эффективного планирования, контроля всех его ресурсов — материальных, финансовых и людских. Стало возможным говорить о практически сквозной информатизации бизнес-процессов предприятия.

Если посмотреть на сегодняшнюю ситуацию, то очевидно, что прогресс состоит не в новых ИТ-продуктах, а в интеллектуальном применении существующих ИТ. Одно внедрение дорогостоящих технологий не гарантирует выживания предприятия на рынке. Эффективная информатизация предприятия — а мы уже говорим об ИТ-стратегии — это часть обеспечения его успешной деятельности. Если говорить проще, то она помогает существенно сократить время от первого контакта с клиентом до удовлетворения его запросов, обеспечивая оптимальное использование собственных ресурсов предприятия. А именно это и дает предприятию преимущество в соревновании с конкурентами.

Райнхард Вольфф

Родился в 1951 году в Берлине. В 1976 году окончил Киевский политехнический институт по специальности «Вычислительная техника».

С 1981 по 1987 год работал на предприятии «Роботрон» в Дрездене: вначале программистом, а затем занимая различные должности в руководстве предприятия. С 1987 года Райнхард Вольфф работает в Москве. В 1987—1990 годах — начальник отдела в Координационном центре Межправительственной комиссии по сотрудничеству в области вычислительной техники.

В 1990 году перешел на работу в концерн Siemens, сначала как руководитель представительства Siemens Nixdorf Osteuropa (SNO), а с 1995 года — директор фирмы. В это время успешно реализовывались проекты создания информационной инфраструктуры для крупных государственных заказчиков, в частности, по кредитной линии «Гермес» правительства Германии. С 1999 года — директор фирмы Siemens Business Services Osteuropa (SBSO).

Женат. Имеет двоих сыновей.

IE: Кто сегодня заказывает ИТ-услуги? На каком этапе развития предприятие приходит к необходимости информатизации?

Р. В.: Сегодня ИТ-услуги заказывают предприятия, которые по тем или иным причинам пришли к выводу, что им нужна специализированная профессиональная помощь по ИТ и они готовы ею воспользоваться. Причины могут быть разными, но все они связаны со стремлением менеджмента создать благополучные условия для достижения поставленных бизнес-целей.

Сегодня мы видим три основных направления ИТ-услуг:

  • решения в самом широком смысле, такие, как ERP, CRM-системы, консалтинг, проектирование, проектный менеджмент, обучение, системная интеграция и различные услуги в области электронной коммерции, а также разработка бизнес-приложений;
  • операционные услуги, т. е. аутсорсинг, когда клиент отдает выполнение определенных задач сторонней специализированной ИТ-компании;
  • услуги, ориентированные на продукт, — классический инженерный сервис и поддержка стандартных программных продуктов.

Любая из перечисленных услуг или их комбинации сегодня имеют место при решении задач информатизации предприятий.

Объем комплексных услуг, а также уровень информатизации на данном предприятии определяются его бизнес-стратегией. Нельзя сказать, что есть некий определенный этап развития, на котором требуются ИТ; практика показывает, что правильное построение бизнеса требует постоянного сопровождения, тех или иных ИТ-услуг на всех этапах развития.

Если говорить о том, с какими людьми на предприятиях нам приходится решать вопросы, связанные с информатизацией, то это будет не портрет заказчика, а галерея портретов. Нам как поставщикам услуг нравятся все портреты. Для нас не принципиально, с кем мы говорим: с президентом, генеральным, коммерческим или финансовым директором, с руководителем ИТ-подразделения. Главное, чтобы этот человек понимал вопросы информатизации и полностью отвечал за них. Не менее важно наличие бюджета на решение этих задач.

Нас радует, что все больше и больше руководителей российских предприятий не только понимают значение и необходимость использования ИТ в бизнесе, но и отдают себе отчет в том, какой объем инвестиций в ИТ необходим для достижения бизнес-целей. Как правило, это относится к компаниям, которые имеют международные бизнес-связи, выходят на международные рынки. Среди наших клиентов немало тех, кто пришел в Россию из-за рубежа. Некоторые из них уже имеют опыт работы с SBS в других странах, вполне удовлетворены качеством нашей работы и готовы продолжить сотрудничество в России. Они не начинают процесс информатизации с нуля, у них уже есть ИТ-стратегия. И в таких случаях нам легче.

Сама по себе информатизация не имеет смысла, это всего лишь инструмент, позволяющий сделать успешным бизнес в целом. Тому уже есть достаточно яркие примеры в России. Предприятия, руководство которых понимает важность информатизации для развития своего бизнеса, развиваются динамичнее других. Один из таких примеров — ЮКОС. Это пример системного подхода к использованию ИТ. И здесь дело не только в финансовых возможностях, которыми располагает компания. Здесь имеет место согласование бизнес-стратегии и ИТ-стратегии.

IE: Какие этапы информатизации обычно проходит предприятие от появления бизнес-проблемы до принятия работы заказчиком?

Р. В.: Проблемы в бизнесе бывают разные. Большую часть из них не в состоянии решить даже современная информационная инфраструктура. Законы, налоги, проблемы мировой экономики, конъюнктура, политические или социальные проблемы — это нельзя решить с помощью ИТ. Хотя существуют общие законы построения бизнеса, любой бизнес достаточно индивидуален. При наличии осмысленной бизнес-стратегии и нормального бизнес-окружения есть ряд проблем, решению которых ИТ в состоянии существенно содействовать.

Существует типичная цепочка:

  • консалтинг, в том числе анализ состояния — проектирование (когда по результатам анализа разрабатывается предложение);
  • внедрение предложения;
  • эксплуатация информационной системы (ИС);
  • обслуживание и сопровождение ИС, технический сервис.

Приведенная последовательность логична, но не все предприятия соблюдают именно такой порядок внедрения ИТ. Результат любого этапа — четко сформулированное и согласованное с клиентом целевое состояние.

SBS в состоянии предложить клиенту полный цикл услуг на всех этапах. Пока у нас нет таких клиентов в России, с которыми мы прошли всю цепочку. Думаю, что заказчик, который готов пройти с одним подрядчиком все этапы, для России пока не типичен, это скорее исключение.

ИТ-услуги заказчик зачастую воспринимает как приложение к некоему продукту, хотя сегодня услуги стали главной частью информатизации. Самое сложное — продать клиенту «полезность» предлагаемого решения. Нужно продавать не само решение, не его составляющие в виде оборудования или ПО, а именно «полезность» решения для бизнеса заказчика. Если клиент решил пригласить партнера для решения своих информационных проблем, то его, как правило, интересуют две вещи — во сколько это обойдется и что он от этого будет иметь для своего бизнеса. Он должен концентрироваться на достижении своих бизнес-целей. Возьмем для примера пивоварню. Любителей пива не интересует, сколько компьютеров используется на предприятии для поддержки бизнес-процессов, реальную ценность для них составляют только вкус и качество производимого пива и его стоимость. Именно поэтому пивовар готов платить только за те ИТ-решения, которые позволят всему предприятию работать более эффективно.

IE: По каким критериям нужно выбирать решения и оценивать эффективность проекта?

Р. В.: Основные критерии выбора — это правильность постановки задачи для поиска решения, правильность подбора решения и представление альтернативы. Важно, чтобы решение было масштабируемо, ориентировано на развитие основного бизнеса. Выбор решения следует осуществлять вместе с заказчиком. Поставщик должен иметь исчерпывающие знания о бизнес-процессах и специфике бизнеса своего клиента.

Рассмотрим пример аутсорсинга. Главное его преимущество — сокращение расходов и повышение эффективности базовых бизнес-процессов. Аутсорсинг дает заказчику возможность фокусироваться на базовых бизнес-компетенциях, к которым ИТ, как правило, не относятся. Думаю, что для заказчика это хорошая возможность быстро и безболезненно получать доступ к новым технологиям, а также сократить затраты на основные фонды. Высшая стадия аутсорсинга — это когда вся ИТ-инфраструктура не принадлежит предприятию. Сегодня по такой схеме в России мы обслуживаем материнскую компанию Siemens. Я уверен, что за такими услугами будущее. Пока в России на аутсорсинг не очень большой спрос, но включение российских предприятий в мировую экономику, требования прозрачности и эффективности бизнеса заставят российских предпринимателей в ближайшем будущем по-другому относиться к таким услугам.

Что касается оценки эффективности внедрения ИТ, то это очень сложный вопрос. Задача сводится к качественному и количественному сравнению полученных результатов с ожидаемыми. Качественные улучшения могут быть отмечены уже на этапе внедрения или в начале эксплуатации ИС, а вот количественные можно посчитать и увидеть лишь значительно позже. На самом деле в России я не помню случая, чтобы расчет эффективности стал предметом дискуссии с заказчиком.

IE: Должна ли информационная система предприятия иметь административную поддержку на уровне топ-менеджмента? Каким образом следует принимать решение о финансировании в области информационных технологий; кто должен отвечать за развитие ИС, за выбор, внедрение и оценку преимуществ новых приложений?

Р. В.: Сегодня у серьезных заказчиков нет разделения между бизнес-стратегией и ИТ-стратегией. Они в любом случае тесно связаны, и ИТ-потенциал играет решающую роль в бизнес-стратегии предприятия. Как правило, на предприятии, где ИТ-стратегия четко определена, этими вопросами занимается топ-менеджмент. Расходы на ИТ составляют значительную часть бюджета компании и утверждаются ее руководством. О нормальном сопровождении, о реализации ИТ-стратегии можно говорить только тогда, когда в бюджет включены расходы не только на оборудование и ПО, но и на обслуживание и сопровождение.

Важно, чтобы ИТ-стратегия была сбалансирована: с одной стороны, она должна быть ориентирована на оптимизацию, сокращение расходов; с другой стороны — она должна учитывать не только краткосрочные или среднесрочные задачи предприятия, но и долгосрочную стратегию его развития. Кроме того, нужна постоянная проверка соответствия ИТ-ландшафта и существующих бизнес-процессов. Уверен, что сегодня понимание этих вопросов уже входит в сознание многих российских предпринимателей, а наличие ИТ-стратегии становится нормой жизни современных предприятий. Очень сильное влияние на формирование правильного понимания роли ИТ оказывает первое лицо. У большого предприятия должен быть руководитель ИТ-подразделения с достаточно высоким статусом, входящий в топ-менеджмент. В небольших компаниях зачастую роль CIO ложится на СЕО. Хозяин бизнеса сам принимает решения о необходимости использования ИТ, о выделении бюджета на эти нужды.

Думаю, что ИТ-руководитель по своему складу должен быть предпринимателем. Он должен хорошо понимать бизнес-процессы и на этой базе строить ИТ-стратегию. Он должен обладать чутьем, интуицией, особенно при выборе партнеров и поставщиков ИТ-услуг.

Однако даже при аутсорсинге в организации должен быть ИТ-отдел, который контролирует выполнение работ, занимается мониторингом качества и количества предоставляемых услуг. Надо понимать, что 100%-ного аутсорсинга не бывает. Все равно должен быть человек или подразделение, которые представляют интересы предприятия.

IE: Спасибо Вам за интересную беседу.

Siemens Business Services в России

http://www.sbs.ru

Компания Siemens Business Services (SBS) была создана 1 октября 1995 года как дочернее предприятие Siemens AG и фирмы Siemens Nixdorf Informationssysteme (SNI).

Сегодня SBS — глобальный поставщик комплексных решений и услуг в области информационных и коммуникационных технологий. Около 34 тыс. ее сотрудников работают более чем в 40 странах мира.

На рынке России SBS присутствует с 1998 года. В настоящее время SBS Russia работает с предприятиями промышленности, нефтегазового комплекса, энергетики, транспорта, коммунального хозяйства, телекоммуникационной отрасли и торговли, а также финансовыми учреждениями и государственными структурами. Компания предлагает услуги по внедрению систем управления предприятием (SAP R/3, mySAP.com, MBS—Navision), корпоративных порталов, систем управления и оптимизации портфельных инвестиций, а также техническую поддержку и сервисное обслуживание всей информационной инфраструктуры заказчика. SBS проводит консалтинг по концептуальному и методологическому аспектам внедрения корпоративных ИС, по бизнес-процессам, по управлению знаниями, изменениями, рисками, качеством, по ИТ-архитектуре и ИТ-стратегии предприятия. Компания осуществляет ИТ-аутсорсинг, проектирование, разработку, внедрение и поддержку программных приложений с учетом требований заказчика, а также проводит подготовку пользователей и специалистов по ИТ в собственном учебном центре.

Общая численность сотрудников головного офиса в Москве и регионального отделения в Санкт-Петербурге составляет на сегодня 250 человек.