О перспективах развития информатизации в страховании, а также о том, что может означать для бизнеса появление весьма влиятельной категории топ-менеджеров, теперь и в России именуемых CIO, ведущий обозреватель Intelligent Enterprise Сергей Костяков беседует с заместителем председателя правления Российского союза автостраховщиков Глебом Лигачевым.

Intelligent Enterprise: Глеб Владимирович, сколько бы мы все ни говорили о важности информационных технологий в современном бизнесе вообще, в каждой отрасли складывается своя культура их использования. Соответственно формируется и разное отношение к руководителю ИТ-подразделения: его профессиональным качествам, общему кругозору, необходимым ему полномочиям и т. д. Из всего этого разнообразия мнений постепенно выкристаллизовывается содержательное определение должности CIO. Что бы Вы могли сказать об этом, имея более чем десятилетний опыт работы с ИТ на страховом рынке?

Глеб Лигачев: В страховых компаниях позиция CIO оказывала и продолжает оказывать существенное влияние на бизнес компании. Дело в том, что информационные технологии для нашего бизнеса — это интегрирующий механизм, пронизывающий деятельность всей организации. В каждой страховой компании существует целый ряд функциональных подразделений, в значительной степени самостоятельных, преследующих свои цели и не сильно связанных между собой. Есть департамент продаж, есть служба выплат, есть актуарии — сотрудники, занимающиеся анализом статистических данных для расчета тарифов и резервов, есть финансисты, отслеживающие денежные потоки. Развивая собственное направление, они не слишком заботятся о работе своих «соседей». Соответственно перед ИТ-службой стоит задача организовать информационные потоки и бизнес-процессы внутри компании в целом, а не только в рамках подразделений. При этом нельзя забывать, что удачный результат деятельности в области корпоративной автоматизации — это тот, который улучшает не только количественные показатели (пример — снижение себестоимости операций, ускорение доступности информации), но и качественные (появляется управленческая информация, ускоряется адаптация информационной системы и самой компании к инновациям и т. д.).

С ростом бизнеса приходится развивать или менять используемые в компании решения, в основном по технологическим соображениям. В этом отношении роль CIO заключается в том, чтобы предвидеть, как компания будет развиваться, где появятся дополнительные нагрузки и узкие места, как будут построены бизнес-процессы (например, работа с агентами) в будущем, куда пойдет мировое развитие ИТ и т. д. К тому времени, когда реально произойдет развитие бизнеса, необходимо уже иметь адекватную информационную поддержку. Вторая существенная роль CIO — ежедневно компетентно решать десятки вопросов, связанных с внедрением, работой и развитием ИТ в организме компании. Иначе их решение выливается в склоки на коллегиальных органах и совещаниях руководителей.

С учетом этого я полагаю, что CIO должен быть одним из топ-менеджеров компании — членом правления как минимум. Будучи руководителем второго или третьего уровня, практически невозможно «достучаться» до руководителя организации с предложением, которое хотя и позволяет решить приоритетные бизнес-задачи, но по определению отягощено множеством технических деталей. Иными словами, ИТ-руководителю необходимо принимать участие в управлении не на уровне служебной записки, а в форме непосредственного живого общения в среде высшего руководства.

Не менее значимо для CIO знание сути того бизнеса, в котором работает компания. В отношении роли CIO как бизнес-руководителя могу сказать, что это вовсе не тот человек, который ухватится за любой тезис, провозглашаемый тем или иным поставщиком ИТ-решения и декларирующий якобы полную ориентацию поставляемого им продукта на решение бизнес-задач. CIO также и не миссионер, чья главная и единственная задача — нести прогрессивные технологии в среду пользователей-язычников. Если уж мы ведем речь о вхождении CIO в состав топ-менеджмента крупной или средней компании, то мы должны говорить не только о дополнительных полномочиях (а это действительно можно услышать очень часто), но и об ответственности ИТ-руководителя как за итоги деятельности компании в целом, так и за решение ИТ-задач. А решение, в свою очередь, зачастую совершенно не предполагает чрезмерного увлечения теми концепциями автоматизации, которые популярны сегодня. Скорее можно вести речь об очень взвешенном и, может быть, даже консервативном подходе к использованию ИТ в бизнесе. Да и процесс массового появления CIO как влиятельного класса топ-менеджеров корпораций будет идти не так эффектно, как некоторым кажется. Но вот повышения эффективности от ИТ, безусловно, ожидать можно и нужно.

IE: Те проблемы, о которых Вы говорите, действительно очень важны. Они сейчас достаточно активно обсуждаются, но пока все-таки больше на уровне общих принципов и деклараций. А в контексте нашей беседы хотелось бы их конкретизировать, приблизить к реальной практике.

Г. Л.: Хорошо. Давайте, например, обратимся к проблеме интеграции в цепочке предоставления страховых услуг. Если актуарию необходима какая-то дополнительная аналитика (и соответственно дополнительная информация), то вполне возможно, что продавцам услуг она, наоборот, мешает, потому что усложняет заключение договора. Им это неудобно, отнимает больше времени, дороже, наконец. Кроме того, любая новая информация объективно увеличивает вероятность возникновения ошибок. Поэтому, реализуя пожелания заказчиков, необходимо соблюдать разумный компромисс. Если мы позволим себе полностью поддаться всем известной пропагандистской идее так называемого бескомпромиссного единого информационного пространства, забывая о реалиях бизнеса, то может иметь место следующая ситуация: любая незначительная ошибка при составлении полиса может привести к изменению баланса компании или управленческих параметров.

Или давайте еще более конкретно. Допущена неточность в определении страхового продукта. Как следствие, был применен совсем другой алгоритм начисления агентского вознаграждения. Если поступление платежей и выплата агенту уже проведены через бухгалтерию, то в полностью интегрированной системе для исправления ситуации нужно, чтобы бухгалтерия сделала ряд сторнирующих проводок (включая оплату налогов!), агент пришел в кассу и вернул деньги, а затем еще полтора десятка сотрудников должны разбираться с ситуацией: рвать какие-то бумаги за прошлый период, что-то пересчитывать, потом опять начислить агентское вознаграждение и снова выдать агенту. Если в системе не предусмотрена обработка таких событий (а подобных примеров — огромное количество), то слепая интеграция может принести больше урона, чем пользы. Вместе с тем, если бухгалтерская и страховая системы разумно разделены, то в вышеприведенной ситуации с ошибкой ввода происходит гораздо меньше коллизий: где-то информацию придется поменять, но на других системах это не отразится. Сегодня, на мой взгляд, абсолютная интеграция — это некий миф, абстрактное понятие.

Приведенный пример демонстрирует взвешенное, отчасти консервативное отношение к корпоративной автоматизации, которое диктуется знанием реальной ситуации в бизнесе и ответственностью за конечный бизнес-результат. Но, с другой стороны, надо всячески стремиться к информационной интеграции, доказывать ее необходимость руководству компании в противовес «лоскутной автоматизации». Разумное балансирование между этими крайностями во многом и определяет профессионализм CIO.

IE: А движение к интеграции процессов само по себе не способно создать плацдарм для превращения ИТ-руководителя в полноценного CIO? Ведь здесь приходится работать на стыках деятельности бизнес-подразделений, отслеживая работу всего «конвейера», а не отдельных его звеньев, за которые уже несут ответственность другие топ-менеджеры компании.

Г. Л.: Можно снова вернуться к роли CIO и тем вопросам, которые мы в общем виде затронули в самом начале. Гордо именуясь CIO (или членом команды топ-менеджеров), можно начать развивать работу специальных подразделений, занимающихся формализацией бизнес-процессов компании, их моделированием и т. д. Можно использовать для этой цели специализированные инструменты, о которых в России сейчас много говорится как о современном и эффективном средстве реорганизации бизнеса. Возможно, эти инструменты и в самом деле хороши, тем более что их использование имеет прямое отношение к построению действительно глубоко интегрированного бизнеса. Но все это дорого и долго, и если и имеет смысл, то только в организациях с численностью персонала в десятки тысяч человек — для укрупненных процессов.

Для менее крупных компаний (до 1,5 тыс. сотрудников) такой вариант, по всей видимости, отпадает, а взять на себя ответственность за то, чтобы показать убыточность этого сценария, должен CIO. Но при этом проблема «слежения за конвейером» все равно остается и ложится на плечи все того же CIO. Он ее и решает, хотя решение в этом случае уже, скорее всего, не будет выглядеть столь эффектно. Да и сам CIO здесь не предстает в виде «парадного портрета» — фигуры, указывающей, как с помощью новейших технологий идти к светлому будущему. Его образ куда прозаичнее, хотя роль CIO и требования к его профессиональным качествам от этого ничуть не принижаются.

CIO должен понимать, что интеграция, даже в интересах текущих потребностей, не произойдет в один день. Пока вы будете готовить решение, разрабатывать и настраивать систему, те самые «текущие потребности» изменятся, «отплывут» в сторону, вместо них появятся новые. И надо обоснованно предвидеть, куда конкретно они мигрируют и какие именно новые появятся. Задача CIO состоит в интеграции информационных систем и бизнес-процессов и развитии ИТ-инфраструктуры, выполненной на основе оперативных потребностей бизнеса, но с обязательным учетом стратегии и перспектив развития компании.

IE: Тут хотелось бы вернуться к тезису о том, что CIO необходимо знание бизнеса, а не только дополнительные полномочия, о которых почему-то приходится слышать гораздо чаще. Наверное, Вы именно это имели в виду, когда только что говорили о текущих потребностях бизнеса и перспективах развития.

Г. Л.: Да. И тут можно привести еще один пример. В компании РОСНО, где я работал до прихода в РСА, в последние пять лет шло развитие региональной сети (как известно, это сейчас начали делать очень многие страховые компании), и мы пришли к выводу о том, что надо строить централизованные системы, за работой которых будут следить высококлассные специалисты, сидящие в центральном офисе. А в регионах разумно практиковать использование простых форм ввода данных и отчетных форм, позволяющих руководителю на месте принимать те решения, за реализацию которых он отвечает. Распределенные оффлайновые ИС, находящиеся в каждом филиале и требующие постоянного обслуживания, менее эффективны. Мы знаем это потому, что нам известна динамика развития регионального бизнеса, его проблемы. И мы хорошо понимаем, что в обозримой перспективе специалистов для поддержания работы систем на требуемом уровне в регионах постоянно будет не хватать. Не будет хватать и обучаемых людей в бухгалтерии филиалов, среди директоров. В централизованной архитектуре можно иметь 3—4 высококлассных специалистов в центре вместо 40 середнячков, «размазанных» по России. И отсюда сразу вытекают приоритетные направления использования средств: больший акцент, в частности, необходимо делать на развитии телекоммуникаций, каналов связи, а не на наращивании парка серверов в регионах и их освоении. Получается, что более правильный алгоритм действий складывается тогда, когда воспринимаешь бизнес как живой организм со всей его объективной и субъективной проблематикой.

IE: Хотелось бы еще поговорить о перспективах конкретных информационных решений в страховых компаниях. Сейчас — не в последнюю очередь в связи с введением ОСАГО — эта тема обсуждается очень интенсивно. А Вы все-таки в страховом бизнесе более 10 лет.

Г. Л.: Эта тема не так уж далека от тех вопросов, которые мы обсуждали только что. Например, возьмем пресловутый электронный бизнес. В компании РОСНО, где я занимал позицию CIO, мы рассматривали Интернет в качестве одного из каналов продаж. Канала, безусловно, перспективного, имеющего неоспоримые преимущества (равно, впрочем, как и недостатки), суть которых, я думаю, всем хорошо известна. Перспективное направление — формирование электронного офиса компании, дополняющего функции реального. Но тут опять возникает задача для CIO, требующая от него знания отрасли, в которой он работает, а также наличия тщательно продуманных решений, которые, что характерно, могут оказаться достаточно консервативными по отношению именно к той сфере развития бизнеса, которой он занимается, — я имею в виду, конечно, корпоративную автоматизацию.

Во-первых, необходимо принять во внимание, что и в западных страховых компаниях с традиционной моделью бизнеса Интернет как канал продаж никогда не доминирует. Во-вторых, надо учесть, что новый канал ни в коем случае не должен конкурировать с другими — а именно с живой агентской сетью. Как поведет себя последняя в том случае, если компания в той или иной степени сосредоточится на торговле полисами через Интернет? Уйдут ли агенты, и если уйдут, то куда? Все эти гипотетические ситуации с той или иной степенью детализации может и должен смоделировать истинный профессионал в области страхового бизнеса. И, конечно же, это относится к CIO. Человеку, занимающему этот пост, известно о том, что крупные западные компании, имеющие развитые агентские сети, не слишком активно продвигают решения для Интернет-продаж, хотя и занимаются ими. В результате у CIO может сформироваться весьма сдержанная, хотя и продуманная с точки зрения бизнес-перспектив стратегия по отношению к Интернет-продажам. Говоря конкретно о компании РОСНО, могу сказать, что мы, формируя стратегию продажи полисов через Интернет, специально для этой цели разрабатывали особые страховые продукты, не продающиеся в офисах и агентами. Необходимо было построить бизнес таким образом, чтобы канал Интернет-продаж не вступал в конфликт с существующим каналом продажи полисов через агентскую сеть.

Другой пример — мобильные решения. Конечно, можно сказать, что это перспективное направление, которое можно было бы развивать и на фоне которого любой CIO страховой компании наверняка смотрелся бы как смелый и прогрессивный инноватор. Тем более что здесь мы как раз отстаем от стандартов крупных зарубежных компаний. Однако объемы рынка, а также культура страхования, присущая как корпоративным клиентам, так и населению, в России и в западных странах просто несопоставимы. Наш агент, страхующий физических лиц, имеет выработку и доходы в несколько раз меньше, чем у его западного коллеги. И он не может не только купить ноутбук из своих доходов, но даже окупить его покупку страховой компанией… CIO в данной ситуации должен честно заявить, что широкое внедрение мобильных решений в настоящее время ничем не может быть оправдано.

Сейчас широко обсуждается идея организации call-центров. Для ощутимого выигрыша от этого решения надо 10—15% средств потратить на реорганизацию окружающих процессов, не относящихся непосредственно к call-центру. Но поставщики решений хитро умалчивают о том, что если ограничиться только этой реорганизацией, то можно, не покупая никакого решения, уже на 90% достичь заявляемых целей… Другое дело, что каким-то компаниям 90% мало и они готовы тратить в 10 раз больше на последние 10%, но это нужно далеко не всем…

Могу привести и оптимистический пример — распознавание рукописных полисов. Не секрет, что в России большинство полисов оформляют «в поле», заполняя ручкой пробелы в бланках. Потом десятки операторов вводят полисы в корпоративные БД. Небольшое видоизменение бланка и некоторое ужесточение правил его заполнения создают возможность автоматически распознавать полисы: работу 20 операторов ввода делает система и 3—4 оператора распознавания. В итоге менее чем через год система окупается при объеме ввода в операторском пункте 150—200 полисов в день.

IE: Глеб Владимирович, и все-таки хотелось бы услышать что-то о перспективах развития автоматизации страхового бизнеса в целом. Быть может, пресловутое ОСАГО станет стимулом к развитию каких-либо направлений?

Г. Л.: Безусловно, станет. Вот тут как раз можно смотреть в будущее с оптимизмом. Во всем мире обязательное страхование автогражданской ответственности — своего рода прорыв. После его введения в законодательном порядке у населения резко возрастает степень осознания необходимости страховых услуг, идет рост самого страхового рынка и, естественно, количественный и качественный рост автоматизации в данной отрасли. Информационные технологии становятся одним из решающих факторов в определении того, насколько успешна или неуспешна деятельность той или иной страховой компании. Сейчас в России многие руководители страховых компаний готовы вкладывать существенные средства в ИТ, понимая, что из обычной компании ОСАГО за счет количества клиентов превращает их в «конвейер». А вот как с наибольшей отдачей потратить эти средства: вложить в call-центр, распознавание полисов, ERP-систему, реинжиниринг бизнес-процессов или еще куда-то, — вопрос открытый. Квалифицированный CIO значительно увеличит шансы компании не «выбросить деньги на ветер». Если придерживаться норм расходов на ИТ в западных страховых компаниях (а это 2,5% от оборота), то на ИТ в ОСАГО будет выделяться по крайней мере 25 млн долл. в год.

Так что о возрастании роли CIO в страховых компаниях после введения «автогражданки», наверное, лишний раз говорить не надо. ОСАГО, на мой взгляд, приблизит российские компании к пониманию и принятию успешных западных принципов автоматизации страховой отрасли, а я, работая сейчас в Российском союзе автостраховщиков, постараюсь в максимальной степени способствовать этому.

Глеб Лигачев

Родился 26 марта 1971 года в Москве. В 1993 году окончил механико-математический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова. Еще до окончания учебы работал на психологическом факультете МГУ и в компьютерном отделе Государственной патентной библиотеки.

С 1993 года — в компании РОСНО (начальник отдела компьютерного обеспечения, с 1995 года — заместитель председателя правления, с 1997 года — заместитель генерального директора), руководил разработкой, внедрением и сопровождением информационно-аналитических и телекоммуникационных систем, организацией делопроизводства, общехозяйственной деятельностью, транспортными и людскими ресурсами. С 2003 года — заместитель председателя правления Российского союза автостраховщиков.