ИТ-руководители крупнейших российских холдингов неизменно привлекают внимание коллег. Может быть, таким мощным организациям удалось дальше продвинуться по пути разумного применения ИТ в бизнесе? Возможно, есть у них проверенные ходы, которые не грех и у себя использовать? Михаил Эренбург, СИО "Русского алюминия", рассказывает об особенностях проектной работы, подходе к инновациям и конкретных проектах, идущих в холдинге.

Холдинг и его CIO

Михаил Эренбург. Год рождения — 1979. Закончил Экономическую академию им. Плеханова с отличием. Защитил кандидатскую диссертацию по экономике в МАИ, обучался в бизнес-школе университета Columbia и в Массачусетском технологическом институте на курсах руководителей. В «Русале» с 1996 года, часть времени работал в нью-йоркском офисе. Занимал менеджерские позиции в департаменте транспорта и логистики, в 2002 году назначен директором внедрения SAP r/3. С 2004 года работает в должности директора департамента ИТ и организационного развития.
«Русский алюминий» — крупнейшая российская алюминиевая компания, продукция которой составляет 75% от всего производимого в стране алюминия. Входит в тройку лидеров мировой алюминиевой отрасли и экспортирует алюминий в 38 стран мира. Основную продукцию «Русала» — первичный алюминий и сплавы — производят четыре завода: БрАЗ, КрАЗ, САЗ и НкАЗ. На предприятиях компании в семи регионах России и девяти странах мира работает более 60 тыс. сотрудников.

Intelligence Enterprise: Беседы с ИТ-руководителями добывающих холдингов порой оставляют горький осадок. Для таких структур выгоды от ИТ выглядят чем-то незначительным и по большому счету не очень нужным... Каково отношение к ИТ в "РусАле"? В какой мере ИТ является средством сокращения издержек?

Михаил Эренбург: Ситуация с ИТ двоякая. С одной стороны, уровень бюджета на ИТ, и уровень вопросов, которые решаем мы и компания в целом - это разные уровни, здесь нужно быть реалистом. Но если завтра будет глобальный сбой в ИТ, если вдруг они исчезнут, компания не сможет функционировать вообще. На нас лежит серьезная функция поддержки. Вторая часть работы - проекты. Надо сказать, что далеко не все они направлены на экономию ресурсов. Конечно, те, что нацелены именно на это, особенно интересны, но их не всегда можно найти. Не всегда можно четко посчитать и сказать - да, вот так мы экономим деньги. Проекты могут иметь и другие цели, скажем, достичь нового положения вещей, которое позволит и снизить издержки. Но это не ИТ-проект, а бизнес-проект, и таких у нас большинство. Еще одна цель ИТ - повышение привлекательности компании, повышение эффективности принятия решений.

Какого рода проекты вы ведете?

Самые простые проекты идут внутри ИТ, связаны с инфраструктурой, с применением средств безопасности. У нас идет большая работа по стандартизации, поскольку мы унаследовали огромное количество систем. Одних сред разработки было 28, более 200 различных продуктов, в основном самописных. Одно из принципиальных стратегических направлений - переход к корпоративным системам. 90% денег, которые мы тратим на развитие, уходит именно на эти цели. В течение трех лет мы 80% систем сделаем корпоративными.

В первую очередь стандартизируем то, что прямо не касается пользователей, это проще всего. Подход к таким проектам максимально жесткий, формулируются четкие требования и налаживается строгий контроль.

Другой тип проектов - инициативные бизнес-проекты, когда не мы являемся спонсорами, а кто-то от бизнеса. Они связаны с улучшением существующего бизнес-процесса, либо внедрением нового, либо с изменением стиля работы, запуском нового сервиса.

Есть проекты, где мы сами спонсоры. Мы инициируем их в областях, где не ущемляем ничьих интересов. Скажем, документооборот: мы предлагаем людям более удобное средство работы. В этом смысле документооборот - проект простой, поскольку в результате только повышается личная эффективность. Поэтому сильного сопротивления нет, просто человеку нужно объяснить, насколько удобнее ему будет работать. В 95% случаев это встречается "на ура". Офисная работа - она одинакова везде, и если ИТ улучшает эту работу - все просто и выгодно. Проекты, для реализации которых нам не нужно обращаться ни в какие другие подразделения, бизнес замечает либо по экономии, либо по улучшению качества.

А как возникают такие проекты? Кто генерирует идеи?

Идея может исходить из любого подразделения, от любого сотрудника. Круг этот должен быть как можно шире, и сделать это должно быть легко. Прийти ко мне с инициативным предложением очень просто, для этого я время всегда нахожу. Но это не только моя позиция, это позиция менеджмента компании вообще. Поэтому новый проект возникает в результате того, что к нам из бизнес-подразделений кто-то приходит со своими замыслами. Люди обращаются в основном одни и те же, причем чем выше человек в иерархии, тем чаще он приходит. У нас во многих подразделениях есть свои "агенты влияния", энтузиасты ИТ, которым это интересно. Иногда кто-то из ИТ идеи генерирует, иногда инициатива идет от руководства.

Но в целом поиск тех областей в компании, где ИТ может дать наибольшую отдачу - это важная задача ИТ-подразделения. Это процесс очень креативный, и его сложно поставить на поток, но все же мы стараемся систематизировать его. В "РусАле" есть группы, которые специально занимаются тем, чтобы повышать качество как производства, так и управления. Мы специально устраиваем для них семинары, рассказываем о новых технологиях. Другой путь - просто приносим технические новинки, как iMate, например. Это очень наглядный способ.

Вообще понимание того, что еще можно привнести в бизнес со стороны ИТ, тесно связано вообще с культурой инноваций в компании, с тем, поддерживают там инициативу или нет. У нас постоянное общение на эти темы идет через Интранет, через корпоративный портал. Далеко не всегда инициатор становится руководителем проекта или вообще имеет к нему какое-то отношение в дальнейшем, но в любом случае ему дают понять, что он молодец, поощряют если не материально, то уж морально наверняка.

Как складываются ваши отношения с топ-менеджментом, особенно в деле инноваций?

Часто я слышу сетования коллег: "У нас руководство не понимает, оно дремучее". Одна из задач СИО - показывать руководителям возможности, которые дает ИТ, так же как и всем остальным. В большинстве случаев выясняется, что нет никакой "дремучести", просто руководству не сумели доходчиво объяснить, что и как можно сделать удобнее. Сами айтишники зачастую понимают, что вот есть красивая техническая "штука", но зачем она бизнесу, им самим до конца не ясно, а значит, и объяснить это руководителям они не могут. Но если компания в целом эффективна, у нее и менеджмент эффективен. Значит, менеджеров можно убедить: на примере, логически, еще как-то.

Как управляются инициативные проекты?

У нас есть своя методика управления ИТ-проектами, состоящая из нескольких компонент: организационных процедур, ИТ системы и заметной доли здравого смысла. На каждом этапе от инициации до завершения проекта есть свои особенности. В фазе инициации мы стараемся рассмотреть вместе с заказчиком возможные альтернативы, определить, какие результаты должны быть достигнуты. Эта фаза завершается появлением устава проекта, одобренного заказчиком, и приказом о его открытии. Следующий этап - планирование. Затем исполнение, когда максимальная ответственность делегирована руководителю проекта. Его работа регламентирована лишь процедурами отчетности и управлением изменениями. Проект завершается оценкой проекта заказчиком, иногда пользователями, и созданием архива проектных документов и лучших практик. При разработке этих процедур были использованы достаточно стандартные подходы, но черт, как говорится, в деталях. Много сил было положено на адаптацию стандартных PMI процедур к нашей специфике.

ИТ-система поддержки проектов позволяет совместно работать с документами и другой информацией, облегчает следование процедурам, содержит шаблоны документов, позволяет управлять отчетностью по проектам.

Важно адекватно оценить результаты проекта, не рапортовать красиво о результатах, а оценить реальный итог. Для этого у нас разработан ряд проверок, в ходе которых выясняется: те ли сотрудники выполняют запланированные функции, так ли они вводят данные, нет ли дублирования, и тому подобные процедурные вещи. На основании таких оценок принимается решение о продолжении или завершении проекта. Не все проекты оказываются удачными, важно извлечь из таких случаев уроки и сделать соответствующие выводы.

В какой мере вы придерживаетесь единой ИТ-стратегии?

Мы планируем стратегию на три года, она утверждается правлением компании. Но это живой документ, а не инструмент получения денег на проекты. Каждый проект все равно защищается индивидуально. В стратегии мы только определяем основные вехи и пути развития, определяем правила игры и для себя, и для бизнеса. Наше видение не статично. Если стратегия не изменяется - это неправильно. Каждый год мы и формально ее корректируем, а приоритеты могут меняться каждый месяц, поскольку новые возможности возникают постоянно. Конкретная реализация стратегии тоже меняется.

Как ваши стратегические планы связаны с общей бизнес-стратегией холдинга?

Напрямую. На наше счастье, явная общая стратегия у "Русала" есть, она появилась еще до ИТ-стратегии. Одна из целей компании - стать самой эффективной в мире в своей области. Одна из составляющих этой эффективности - качество управления. Значит, и развитие ИТ у нас должно быть на мировом уровне.

Что конкретно вы вкладываете в это понятие?

Прежде всего, гибкость реагирования на потребности пользователя. Время от возникновения идеи у топ-менеджера до ее реализации - вполне однозначный показатель. Время, которое проходит от покупки нового завода до беспроблемного получения информации с него, - это другой наш показатель. То, насколько быстро и эффективно мы применяем в своем бизнесе мировые технологические достижения, - еще один показатель уровня нашего развития.

Второй параметр, по которому мы стремимся быть лидерами, - это издержки. Разбиваем их на две составляющие: то, что связано с проектами, и то, что связано с поддержкой. К ним отношение разное. Поскольку от всех проектов ожидается некий заранее оцениваемый эффект, затраты на проекты к издержкам не относят, а их общий объем из года в год растет. За прошлый год этот показатель вырос почти в два раза.

Поддержка - дело другое, но и здесь подходы разнятся. Издержки на нее вплотную связаны с качеством, с доступностью сервисов, оперативностью поддержки пользователей. Специфика ИТ такова, что с течением времени при неизменном качестве эти издержки должны падать. Но мы решили использовать этот тренд иначе: снижения издержек не ожидаем, но ожидаем качественного роста обслуживания примерно на 10% в год. Можно было бы сделать наоборот - снижать издержки при равном качестве. В некоторых сервисах мы так и поступили в прошлом году, и на 10% и более издержки снизили. Скажем, по поддержке пользователей издержки должны быть прежними, а качество расти. Что касается надежности основных систем, скажем почты, то она должна расти в разы, поскольку мы связываем с ней много новых сервисов, но понимаем, что и стоить это будет дороже.

Измеряете ли вы эффективность труда ИТ-специалистов?

В некоторых случаях - да, но полной формализованной системы показателей измерения эффективности их труда в "Русале" не существует. Для нас улучшение статистических показателей обслуживания - не главное, основная цель - мнение пользователей. Если они недовольны, не важно, что внутри у нас все работает как часы, значит, на самом деле есть просчеты. После внедрения Service Desk большинство заявок на обслуживание завершается тем, что пользователь выставляет нам оценку. Кроме этого, мы начали проводить регулярные опросы о качестве обслуживания всех сотрудников независимо от ранга.

Можно ли назвать конкретные результаты проекта по внедрению Service Desk?

Эффективность труда ИТ-специалистов, оказывающих поддержку, возросла примерно на 20%, в основном за счет более четкого контроля. Время простоя пользователей тоже значительно сократилось - как правило, тоже за счет лучшей организации работы. Качество сравнивать довольно сложно, поскольку пока не было Service Desk, не было и процедуры опроса пользователей, которая сейчас только складывается.

Что касается обслуживания высшего менеджмента, то ситуация развивается неординарно. Сначала мы решили не переводить их на общий порядок обращения к службе поддержки. Но выяснилось, что их заявки иногда обслуживаются хуже и дольше именно потому, что они пытаются пользоваться какими-то нестандартными процедурами, скажем, звонить прямо мне, а не оператору. Постепенно переводим их на общий порядок обслуживания, объясняя, что в любом случае, как только они обратятся в службу поддержки, их заявка автоматически получит соответствующий приоритет.

Как вы распространили свой Service Desk на АХД?

В рамках нашей практики по распространению лучшего опыта эта идея и родилась. На самом деле услуги по поддержке, которые оказываются ИТ-подразделением, ничем принципиально не отличаются от других услуг. Сейчас мы уже все сервисные подразделения перевели на эту службу. Познакомившись с тем, как это работает, на примере ИТ, сотрудники без проблем перешли на новую схему работы с другими службами. Сейчас ИТ-заявки составляют уже меньше половины обращений в Service Desk.

Каково ваше отношение к аутсорсингу?

К аутсорсингу возможны два подхода. Один - использовать его для снижения затрат. Есть очень много сервисов, которые можно с этой целью отдать внешним исполнителям. Тогда нужно действовать очень локально, выборочно: искать те области, где много компаний предлагают услуги, где можно устроить между ними конкурентную борьбу, где легко сменить одного на другого. Тогда это действительно снижает затраты. Но при таком подходе появляется несколько подрядчиков, управлять которыми, решая к тому же вопросы взаимодействия, может оказаться нисколько не проще и не быстрее, чем своим внутренним подразделением.

Второй подход состоит в том, чтобы использовать аутсорсинг для повышения надежности. Для меня важно, кроме всего прочего, что аутсорсинг позволяет больше не заниматься этим самому. Можно установить SLA, получить гарантии, что все будет делаться нормально, получить заказанную надежность и устойчивость. Конечно, при этом внутри остается большая группа, которая занимается стратегическими вопросами и принятием принципиальных решений, а отдает вовне в основном "черную" работу. При таком подходе нужно искать одного большого партнера, который смог бы всем этим заниматься. В результате я покупаю у него работающие приложения, а то, на чем они у него работают, меня совершенно перестает интересовать.

В целом мы к аутсорсингу относимся с большим вниманием. Полагаем, что к нему нужно прибегать, когда внешние компании могут сделать работу хотя бы не хуже, чем ты сам. Мы рассматриваем возможность передачи всей нашей инфраструктуры на аутсорсинг, включая ее выкуп подрядчиком, но пока окончательных решений не приняли.

Разве в такой схеме вас не смущают вопросы безопасности?

Смущают. Безусловно, это проблема, это риск, но вопрос решается, как мы убедились. Более того, мы уверены, что если нам все удастся выполнить, как мы считаем нужным, то надежность и безопасность возрастут. Ведь безопасность - это не технические параметры. Ее качество определяется тем, насколько быстро ты можешь обнаружить утечку информации и идентифицировать виновного, причем по возможности точно.

Известно, что в вашем холдинге уже не первый год идет проект по SAP r/3. Как продвигается дело?

Это наш основной проект в области приложений. В январе прошлого года мы запустили SAP в эксплуатацию на Красноярском алюминиевом заводе. В середине года мы подвели промежуточные итоги по нему, и стало ясно, что это успех. Наш генеральный директор, который формальным докладам не верит и любит сам проверять ключевые вещи, лично опросил персонал, непосредственно работающий с системой (начиная с кладовщиков), о том, как она действует, откуда берутся данные, как обрабатываются, какие процедуры используются. О его визите никто заранее не знал, и даже подготовиться не успели, так что эксперимент оказался чистым. Так как генеральный директор нашей компании не понаслышке знаком и с другими внедрениями SAP, нам было приятно услышать, что проект в Красноярске он считает одним из лучших. В этом огромная заслуга финансового директора завода Людмилы Ивановны Поповой.

На КрАЗе внедрена очень полная функциональность, все модули, кроме HR. Основной эффект мы получили в расчете фактической себестоимости, более правильном и своевременном, чем могли сделать без этой системы.

Система получилась действительно не бухгалтерской, а комплексной. Мы добились того, что информация вводится там, где она рождается, а данные не дублируются: того, что есть в SAP, нет больше нигде. Конечно, мы оставили некоторые специализированные решения, в том числе и самописные: модуль для управления вагонами, например.

Первоначально у нас был план приступить после КрАЗа к внедрению в головном офисе, но мы решили пока этого не делать, а заняться другими заводами. Следующими будут Новокузнецкий алюминиевый и Николаевский глиноземный. Эффект от внедрения на предприятии оказался несравнимо выше возможных преимуществ внедрения в Москве. Здесь можно все необходимое сделать значительно проще. В головном офисе у нас 1С. Консолидацию бухгалтерских данных мы делаем в OFA. Так как у нас много предприятий, где SAP нет, использовать эту систему для консолидации неудобно. SAP дает большой эффект именно за счет интеграции, мы почувствовали это на примере одного завода, а так как ресурсы у нас все же ограничены, приняли решение заниматься в первую очередь другими предприятиями. В центре же мы изменили тактику. Здесь мы создаем общий центр обслуживания по бухучету и уже в этих центрах обслуживания внедряем SAP. В такой схеме участвуют практически все наши крупные предприятия.

Делая первый проект, мы приехали на завод в Красноярске. Надо сказать, там ни у кого не было особого желания всем этим заниматься, ни у топ-менеджмента, ни у ИТ-подразделения. Зато когда пришло время решать, кто будет следующим, началась серьезная борьба между руководителями заводов за возможность внедрять систему у себя. Это было поразительно. И во многом этим мы обязаны SAP-команде - нашему реальному активу, сложившемуся в ходе проекта. Для нас такой путь имеет смысл, поскольку перспективы внедрения системы в холдинге очень велики. Уже принято решение о внедрении на всех наших больших алюминиевых и глиноземных заводах.

Известно, что закупки техники у вас централизованы, но есть мнение, что такой подход создает больше проблем, чем дает экономии.

У нас достигнута значительная экономия. Второй явный эффект такого подхода - прозрачность. Но действительно не все решаются пойти по такому пути. Дело в том, что если уж переводить дело на централизованную основу, процесс должен быть организован безупречно, и тот, кто за это берется, должен обеспечить абсолютную прозрачность и чистоту всего процесса. А если нет сил, средств, людей, чтобы это сделать, лучше и не браться, поскольку провал неизбежен, а провал в таком деле повлечет провалы и в других.

Один из наших принципов работы с поставщиками - стандартизация требований. На не нужно "что-то близкое и похожее", мы покупаем то, что точно соответствует нашим пожеланиям, а это позволяет организовать реальную конкуренцию. В таких условиях поставщики уже не могут пытаться продать дешевле, но хуже качеством или в другие сроки. Если кто-то этого не выдерживает, если внутренняя эффективность не позволяет, фирмы просто отказываются с нами работать.

Каковы ваши принципы работы с системными интеграторами?

Главное - честность. Второе - компетентность. Что касается консалтинга и внедрения систем, то тут важнее всего доверие, а дальше уже в зависимости от проекта решается: будет ли это схема "время и материалы", или фиксированная цена, или смешанная схема. И поскольку мы друг другу доверяем, то практика разрешения конфликтов следующая. При необходимости что-то переделать или изменить каждый анализирует свои ошибки. Если подрядчик признает, что просчет случился по его вине, переделка пойдет за его счет. Если мы видим, что сами виноваты, - за наш. Если не ясно, кто просчитался, делим стоимость исправления пополам. Такой подход позволяет выбрать партнеров-интеграторов, с которыми можно надежно работать. Мы в этих отношениях тоже честны с подрядчиками, и они это видят. За свои ошибки мы платим. Считаем, что наше слово, мое слово дороже нашего годового ИТ-бюджета.

Service Desk и АХД

Проект по управлению ИТ-инфраструктурой и ИТ-услугами стартовал в августе 2003 года и закончился в декабре того же года. Автоматизация процесса управления инцидентами и службы поддержки производилась на базе системы HP OV Service Desk 4.5. Ее выбрали потому, что технологии HP — корпоративный стандарт компании, а также для интеграции с системой мониторинга HP OpenView Operation.
Была создана единая точка контакта сотрудников компании с ИТ-службой, в рамках которой запросы принимаются по единому короткому номеру телефона, факсу, электронной почте и посредством Интранет-портала. В июне 2004 года стартовал проект по построению процесса управления всеми сервисными (ИТ, хозяйственные, транспортные и другие) запросами на основе Service Desk.