"Центр Внедрения Протек" - дистрибутор фармацевтических препаратов всероссийского масштаба. На январь 2004 г. в прайс-листе компании содержалось более 700 фирм-производителей медицинской продукции и более 8 600 наименований товаров. У "Протека" 41 филиал и 32 региональных торговых представительства. Константин Зимин и Ольга Мельник беседуют с начальником ИТ-департамента "Протек" Андреем Дубских.

Андрей Дубских

Выпускник факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ им. Ломоносова. В 1993-1998 г.г. занимался внедрением и сопровождением автоматизированных банковских систем в банках "Национальный кредит", "Интурбанк". В 1998-2001 г.г. вице-президент по автоматизации "БИН" банка. С 2001 г. по настоящее время начальник департамента информационных технологий ЗАО "Фирма ЦВ "ПРОТЕК". Лауреат Премии «IT-лидер 2004».

Intelligent Enterprise: Андрей Борисович, "Протек" ведет несколько ИТ-проектов одновременно. Как организовано управление проектами в "Протеке"?

Андрей Дубских: Все проекты нашей компании, вне зависимости от их сути и направления, ведутся централизованно, общим проектным офисом. В проектный офис входят в том числе и администраторы большинства проектов. Руководители проектов, которыми могут быть специально выделенные для этой роли менеджеры, а также менеджеры, прошедшие обучение и получившие сертификат руководителя проектов, управляют ходом и бизнес-проектов, и ИТ, и любых других, причем на единых принципах. У нас разработаны документы, регламентирующие проектную работу. В "Протеке" вообще принято достаточно сильно формализовать любую деятельность, сопровождать ее описанием процедур, оценивать с точки зрения затрат времени сотрудников, материалов, любых других ресурсов. Это наша важнейшая отличительная особенность. С одной стороны - такой подход порождает огромное количество документов и разнообразных регламентов. С другой - организационную четкость и выверенность решений и процессов. И в этом "сила" "Протека".

Количество уже завершенных и ведущихся в настоящее время проектов превышает сотню. Проектный офис отвечает за методологию управления проектами, в нем также сосредоточено бюджетирование и координация всех работ. Естественно, существует и общий план реализации проектов. При этом важно, что для всех проектов, в том числе и ИТ-проектов, проводятся технико-экономические обоснования. Планово-экономическое подразделение оценивает все проекты на единых основаниях, и на этой основе принимаются решения по старту ИТ-проекта. Кроме того, так как руководители проектов не могут быть полностью компетентны во всех подчиненных им видах деятельности, соответствующие подразделения, в том числе и ИТ- департамент, выделяют в помощь своих специалистов непосредственно для ведения проекта. И дополнительная координация ИТ-проектов на уровне планов и бюджетов ведется ИТ-службой.

Какие ИТ-проекты наиболее важны? Как происходит распределение ИТ-проектов по приоритетам?

Из ИТ-проектов самый масштабный и приоритетный - внедрение ERP-системы Oracle eBusiness Suite, который выполняется совместно с консультантами Tops BI. Реализация этого проекта связана с решением управленческих задач для компании. Принципиальный вопрос, который мы сейчас должны решить, - это оценка менеджеров по их вкладу в создание добавленной стоимости. Практически - это отдельный бизнес-проект по формированию системы показателей. В значительной мере именно внедрение ERP-системы позволит его решить. Конечно, этот проект не единственный, но он имеет статус лидирующего, а к нему уже подстраиваются более мелкие. Ему сопутствует проект построения корпоративной телекоммуникационной сети, который реализуется с подрядчиком "ТрансТелекомом". Другая деятельность, также тесно связанная с внедрением ERP-системы, - построение центра обработки данных, который постоянно развивается вместе с самой системой. Есть и ряд других проектов, в том числе организация электронного документооборота сопутствующих договоров на платформе Hummingbird. Эта работа идет уже год, удачно выполняется "пилот", но приоритет ее меньший, чем основных проектов. Кроме того, выделенным из департамента ИТ подразделением, реализуется крупный проект по автоматизации аптек, в котором задействованы существенные ресурсы.

Другое очень важное направление автоматизации - взаимодействие с клиентами и поставщиками. Мы стараемся всю цепочку поставок сделать электронной, и в значительной мере это уже реальность. Больше 60% заказов от аптек в денежном выражении поступает к нам через систему электронных заказов. У нас более 15 тысяч клиентов, у 70% из них установлена система электронного заказа. Это наша собственная разработка, она не только позволяет клиенту "скачивать" прайс-лист со специальными скидками именно для него, со всеми условиями и формами, но и проводить в электронной форме весь процесс заключения сделки. Это существенно сокращает время оформления и экономит ресурсы менеджеров по продажам. Более 80% наших собственных заказов поставщикам тоже идет в электронном виде.

Замечу здесь, что, так как внедрение ERP-системы - это а стратегическая задача для компании, технико-экономического обоснования этого проекта, а также сопутствующих проектов создания дата-центра не проводилось. Для других проектов у нас такие расчеты есть. Например, срок окупаемости пилотного проекта по созданию системы документооборота - 2 года и 7 месяцев.

Каким образом распределяется финансирование между ИТ-проектами?

Финансирование всех проектов, кроме внедрения ERP-системы, ведется по приоритетам и здесь очень важна возможность маневра. Например, это определяет особенности нашей закупочной тактики. Наша принципиальная позиция - работа только с крупными поставщиками, которые готовы заключать договоры на условиях отсрочки платежа. Возможность получения товарного кредита для нас очень существенна, так как она позволяет маневрировать в этой ситуации. Только по самому сложному оборудованию - скажем, генератор для независимого питания центра обработки данных - мы делаем частичную предоплату, а более простое оборудование получаем в кредит.

Расскажите о принципах выбора поставщиков техники и ИТ-услуг. Организуете ли вы работу через генерального подрядчика или генерального системного интегратора?

Порядок един для любых проектов, не только для ИТ. Основная форма выбора подрядчика - это тендер. Выбор происходит только на конкурсной основе, он всегда многоступенчатый. У нас разработана специальная процедура выбора подрядчика, начиная с того, как его включать в список официальных поставщиков, и заканчивая окончательным принятием решения. Существует специальный тендерный комитет, куда мы вносим свои предложения по поставщикам. Безусловно, тех подрядчиков, с которыми мы уже работаем, мы знаем лучше, чем остальных, и в случае положительного результата сотрудничества они имеют определенный приоритет. В тендерном комитете мы можем защищать тех подрядчиков, которые уже доказали свои профессиональные качества, но существенное влияние на результаты конкурса оказывают и финансовые показатели, оцениваемые соответствующими подразделениями компании.

Более того, отдельные тендеры мы проводим даже по каждому из нескольких этапов в рамках одного проекта. Если например, первый этап уже успешно выполнен исполнителем, тем не менее на второй этап все равно будет объявлен новый конкурс. Корпоративные правила нам просто не позволяют заключить договор без проведения тендера. На практике в большинстве случаев нам удается тендерный комитет убедить в правильности своего выбора и продолжить сотрудничество с теми, кого мы уже знаем. Однако через генерального подрядчика мы работу строить не планируем. Это принципиальный момент - с каждым из подрядчиков мы заключаем прямое соглашение и сами управляем его работой.

Если же говорить о закупках ИТ-техники, то поскольку объемы наших закупок обычно велики, мы стараемся напрямую выходить на ИТ-поставщиков. Сначала выбираем тех, у кого может быть нужное нам оборудование, затем ИТ-поставщики предлагают нам работающих с ними партнеров, мы их оцениваем, а затем выдвигаем предложения по закупке и по исполнителям. В прошлом году, когда мы модернизировали серверный парк своих филиалов, такая тактика позволила нам сэкономить очень значительные суммы. В этом проекте мы работали с IBM, и централизация закупки позволила добиться у них существенной скидки. При этом, согласно корпоративным правилам, существует определенная градация по объему закупок. До определенных сумм ИТ-отдел может сам распоряжаться средствами, но с обязательным выполнением процедур по проведению тендеров, а затраты свыше этого уровня рассматриваются специальной инстанцией.

При такой системе выбора ИТ-подрядчиков вы, ведя различные проекты, вынуждены работать одновременно с несколькими разными компаниями. При этом вся ответственность за синхронизацию работ между ними лежит на вас…

Именно так. Мы считаем неправильным поручать управление подрядчиками кому-то другому. Эту функцию должны выполнять менеджеры заказчика. В "Протеке" синхронизация ключевых точек реализации проекта внедрения ERP-системы выполняется специально образованным комитетом, которым руководит генеральный директор и куда входят директора предприятия. Генеральный подрядчик по ИТ-проектам не сможет заменить такой комитет.

Другой вопрос, что это требует высокой компетенции ИТ-менеджеров заказчика. И мы такую компетенцию у себя имеем и развиваем. Скажем, компетенцию менеджеров проектного офиса. Мы хотим быть "сильным" заказчиком. Не только размер компании, но и квалификация наших специалистов позволяет нам держать сильную позицию на переговорах, "выстраивать под себя" партнеров. Например, у нас очень сильная группа администраторов Oracle. Другой пример: хотя оптоволоконную сеть нам строит "ТрансТелеком", но администрируем ее мы сами. Когда происходит какой-либо сбой в ИТ-системе, наши сотрудники сами определяют проблемную область. И соответствующие инструменты у нас есть.

Кроме того, к сожалению, при работе с российскими подрядчиками и поставщиками, мы иногда вынуждены вникать в их бизнес-процессы. Иначе просто не получается. Пока еще далеко не все отечественные компании правильно выстроили у себя процесс оказания сервисов.

При такой развитой филиальной сети вам необходимо было сделать выбор между централизованным и децентрализованным вариантом развития ИТ-архитектуры…

И мы однозначно выбрали централизованный вариант. У "Протека" около сорока филиалов, через них идет более двух третей продаж. При этом все управление компанией централизовано. Все филиалы имеют четкие плановые бизнес-показатели, которых они должны достичь, и руководит всей структурой московский офис. Все поставки в настоящее время тоже идут через центральный склад в Москве. Это и определило ориентацию ИТ-архитектуры на централизацию.

Сейчас мы очень энергично работаем над выработкой стандартов, стремимся к тому, чтобы все наши филиалы имели одинаковую ИТ-структуру как с точки зрения технического оснащения, так и с точки зрения организации. Разработан стандарт такой структуры. Это в общей сложности несколько десятков документов. В соответствии с ним мы проводим общую модернизацию. Стандарты задают выбор аппаратного и программного обеспечения, расходных материалов, отношений с поставщиками - мы стараемся унифицировать буквально все стороны деятельности.

Должен отметить, что пока идет внедрение ERP-системы, ИТ-инфраструктура остается во многом децентрализованной. В филиалах, не перешедших на ERP-систему, пока установлены собственные копии баз данных. Но с появлением ERP-системы она станет окончательно централизованной. Кроме того, к сожалению, исторически сложилось так, что ИТ-специалисты в филиалах могут дописывать некие процессы каждый для своего офиса. Поэтому релиз-менеджмент актуален и у нас. Со временем это положение изменится, и все возможности администраторов баз данных в филиалах мы регламентируем так же жестко, как и всю остальную деятельность в них. Ведь централизованная архитектура приводит к тому, что требования к сервисной поддержке ИТ-инфраструктуры в филиалах понижаются.

Конечно, такая архитектура предъявила повышенные требования к его центральному звену - центру обработки данных. Проект по созданию центра обработки данных был очень важным для нашей компании. Так как мы - компания-дистрибьютор, для нас очень важен уровень сервиса, который мы предоставляем своим клиентам. Это критически важно для нашего бизнеса, ставить под угрозу непрерывность работы компании мы не можем. Поэтому с самого начала одним из главных критериев при создании центра была надежность. Именно поэтому в нашем центре обработки данных применены самые новые технологии, например многократное резервирование. Ради обеспечения надежности мы готовы на большие затраты. Например, мы заключили контракт с сервисной службой HP на поддержку серверов на нашей территории и восстановление их работоспособности в течение шести часов после сбоя. Эта услуга обходится нам достаточно дорого, но мы на это идем.

С другой стороны - вряд ли мы смогли бы обеспечить такое быстрое восстановление по всей территории России. То есть централизованный подход позволяет нам добиться наилучших условий как по цене на оборудование, так и по удобству обслуживания. Например, наша деятельность требует огромного количества документов, которые необходимо печатать. Это накладные, сертификаты и прочее, что требуется законодательством при торговле лекарствами. Общий объем только для головного офиса в Москве достигает нескольких млн. оттисков листов формата А4 в месяц. И сервисное обслуживание печатающего оборудования, а также снабжение расходными материалами нам обеспечивает другой поставщик ИТ-услуг. Его сотрудникам мы предоставляем рабочие места на своей территории, то есть практически полностью отдали деятельность по множительным работам на аутсорсинг.

Интересно, что этот вид деятельности вы решили отдать в "чужие руки", а центр обработки данных решили строить собственный. Не дешевле бы было арендовать его?

Конечно, мы бы предпочли бы оценить возможные варианты создания такой инфраструктуры по стоимости и выбрать самый экономичный вариант. Но, к сожалению, таких мощностей и того уровня надежности, которые нам нужны, пока, на мой взгляд, никто не предоставляет.

Как вам удается поддерживать позицию "сильного" заказчика, "сильного" ИТ-департамента? Где вы подбираете кадры для ИТ-департамента?

Мы не рассчитываем на найм готовых специалистов, а предпочитаем растить своих. Наши ключевые сотрудники работают в "Протеке" по 7-8 лет. Они не просто хорошие специалисты - у них правильный подход к делу, они болеют за него. Если нужно, и в офис приедут среди ночи. Дело в том, что производство у нас непрерывное, и в праздники, и в выходные люди работают. Основная комплектация заказов для аптек выполняется на складе ночью, как раз в этом время может требоваться быстрое решение проблем, поэтому ИТ-персонал работает посменно. С внедрением Oracle Business Suite эта нагрузка еще увеличится, поскольку надо будет обслуживать филиалы, а у них разница 11 часовых поясов: от Калининграда до Хабаровска.

Да, регламент работы ИТ-сотрудников в "Протеке" жесткий. Приход, уход, все фиксируется, а ИТ-специалисты, как известно, этого не любят. Но это необходимо. Кроме того, у нас очень развита система мотивации, как денежной, так и моральной.

Здесь очень важную роль играет то, что для всех сотрудников компании, в том числе и для ИТ-отдела, есть четкие количественные показатели успешности работы. Так, в частности, для ИТ-службы установлено несколько десятков таких параметров. Они группируются по направлениям: информационно-технологические издержки (инвестиционные и эксплуатационные затраты, затраты на персонал), информационно-технологические мощности (компьютеры, серверы, сетевое оборудование, ПО), эффективность ИТ-обеспечения (время доступности основных систем, эффективность организационной структуры, эффективность разработки ПО, эффективность обслуживания клиентов и поставщиков). В разработке показателей работы и методики их оценки участвовали и мы сами, и менеджеры компании. Основные плановые показатели формируются в стратегических направлениях деятельности и политиках развития отдельных направлений, в частности в ИТ-политике. По всем этим показателям дается план, фиксируются реально достигнутые цифры, они сопоставляются с плановыми, ведется статистика. Таким образом, динамика развития услуг ИТ-департамента известна. Именно для поддержки этого процесса нам и необходим был запуск проекта по внедрению ИТ-инфраструктуры, который мы ведем вместе с компанией Tops BI. Внедрение HP OpenView дает нам необходимые данные для оценки показателей работы ИТ-департамента.

Кроме того, с этой системой учета связана и разрабатываемая сейчас система мотивации, которая планируется к запуску с 2005 года. Предполагается ее внедрение от уровня начальников отделов и выше. В итоге мы ожидаем повышения ответственности персонала компании за результаты своей деятельности.