| Родился 17 сентября 1967 года. В 1992 году окончил Казанский авиационный институт по специальности «Конструирование и производство электронной аппаратуры». Трудовую деятельность начал в качестве ведущего программиста малого предприятия «ЭНИТ» в Казани. К 1998 году занимал должность начальника отдела автоматизации и информационных технологий, являясь при этом заместителем председателя правления коммерческого банка «Интехбанк» (г. Казань). В 1998—2001 годах — начальник управления по автоматизации и информационным технологиям, а также заместитель генерального директора ПЭО «Татэнерго» С 2001 г. директор по информационным технологиям ОАО «Управляющая компания «Волжский гидроэнергетический каскад»». |
Intelligent Enterprise: Предприятия энергетики, как и масса других, производят товар, продающийся затем на рынке. Но и производство, и, особенно, сбыт электроэнергии обладают рядом отличительных особенностей. Насколько ваши акценты в отношении целей построения информационных систем можно считать универсальными, а насколько они зависят от специфики отрасли.
Гаральд Бандурин: Специфика нашей деятельности такова, что мы во многом идем не от пресловутых бизнес-задач в классическом их понимании. При этом я имею в виду определяемый рынком сбыта объем производства, что в свою очередь регулирует прибыль и себестоимость, часть из которых может быть направлена на реконструкцию и ремонт средств производства и т. д. Первичным для нас является наличие тех или иных средств производства. В нашей компании, как известно, доминируют дорогостоящие активы (мощные турбины, генераторы и пр.). Поэтому для нас самое главное - уметь управлять обязательствами, связанными с их наличием. Данная проблема обостряется и за счет того, что электроэнергию нельзя запасти на складе, чтобы в нужный момент выбросить на рынок. Управлять этими активами - значит уметь конвертировать набор обязательств, с которыми мы имеем дело в процессе эксплуатации и развития средств производства, в некие инвестиционные решения. Приведу пример. У нас находятся в эксплуатации сложные и очень дорогие агрегаты, который с течением времени с одной стороны изнашивается, с другой - стареет морально. То есть при поддержании того же уровня надежности агрегата стоимость его эксплуатации растет, и в какой-то момент встает вопрос о капитальном ремонте или замене. Параллельно идет процесс совершенствования техники и к моменту принятия решения, например, на рынке могут появиться новые модели электродвигателей, которые потребляют меньше энергии и при этом имеют меньший вес. Перед предприятием два пути - восстановить агрегат до прежнего уровня эксплуатационных характеристик и надежности или приобрести новый, получив экономически более выгодные параметры эксплуатации при той же надежности.
Для чего я привожу эти выкладки нашей "энергетической экономики", которые могут показаться даже отчасти запутанными? Дело в том, что они имеют прямое отношение к тому, что мы называем корпоративной автоматизацией.
Ее задача, по моему мнению, не в том, чтобы сделать рабочее место диспетчера, бухгалтера или топ-менеджера удобным и эргономичным, хотя и это важно. Дело даже не в том, что информационные технологии позволяют ускорить проведение каких-то вычислений, постоянно производимых теми или иными сотрудниками, или даже вовсе автоматизировать расчет, исключив из него человека. Выгода от этого есть, но она не столь значительна, как иногда представляется. Самое главное, как мне кажется, в другом. Необходимо обеспечить среду, в которой эффективно взаимодействуют финансисты и технические специалисты. То есть при активном посредничестве ИТ научить взаимодействовать людей, мыслящих категориями прибыли, рентабельности капитала, окупаемости вложений, а также специалистов, имеющих дело с техническими параметрами оборудования, сборочными чертежами или технологическими инструкциями. Приведенный только что пример с эксплуатацией агрегата хорошо демонстрирует, что в точке принятия решения о целесообразности ремонта старого оборудования или замены его на новое необходимо работать с двумя группами характеристик - финансовыми и техническими. Иначе говоря, уметь конвертировать ряд натуральных технических показателей в денежный эквивалент. В этом случае техническое решение адекватно конвертируется в инвестиционное. Посредством различных информационных систем мы как раз и создаем такую среду, которая в конечно итоге позволяет существенно увеличить фондоотдачу и соответственно капитализацию основных средств. Это чрезвычайно важный момент, касающийся, прежде всего, снижения институциональных издержек - между финансовым и инженерными институтами. Причем подчеркну особо: здесь мы говорим уже не только об энергетике, и, может быть, даже не только о промышленности.
Решить столь глобальную и амбициозную задачу да еще в такой крупной и территориально распределенной компании, как ваша, должно быть, весьма непросто. Кажется, что потенциально здесь можно задействовать чуть ли не весь арсенал программных систем для бизнеса. Поэтому прежде чем говорить о конкретных продуктах, наверное, необходимо иметь общие ориентиры в отношении того, как эту связь обеспечить. Могли бы вы сказать что-либо по этому поводу?
Задача эта действительно сложная, и при ее решении приходится учитывать структуру
нашей компании, а также из множества вариантов уметь выбирать наиболее эффективные
пути реализации. Здесь, я думаю, полезнее было бы абстрагироваться от конкретного
бизнеса и задать вопрос, чем, собственно, ИТ могут быть больше всего нам полезны.
На мой взгляд, действительно важных функций у ИТ не так и много. В первую очередь
информационная система предприятия должна быть мощной коммуникационной средой,
и у нас это, кстати, говоря, очень хорошо прослеживается. Есть лучшие специалисты
или группы специалистов того или иного профиля, и они работают на разных электростанциях.
В решении каких-либо производственных вопросов они имеют возможность помогать
аналогичным специалистам на другом объекте просто потому, что и те и другие
работают в единой коммуникационной среде. Это снижает транзакционные издержки
и тем самым повышает эффективность бизнеса.
Вторая ключевая функция как раз состоит в том, что ИТ - это некая прослойка между финансистами и техническими специалистами, о чем я уже говорил.
Третья функция определяет, быть может, несколько более тонкие нюансы той роли, которую играют ИТ в бизнесе, и она в определенной мере расширяет тезис о важности информационных технологий как коммуникационной среды, но уже на уровне конкретной логики работы бизнеса. У нас, к примеру, есть несколько электростанций. Работа каждой из них обеспечивается несколькими функциями, - ну, допустим очень упрощенно, финансовой, логистической и технической. Данные функции должны быть тщательно параметризованы, то есть должна существовать определенная система количественных метрик, позволяющая понять, какое направление на какой из станций работает наиболее эффективно. Если информационные технологии в состоянии обеспечить поддержку вышеназванных направлений (а они должны быть в состоянии это делать), появляется возможность гибкой манипуляции ресурсами: финансовые функции на одной станции могут, к примеру, выполняться соответствующим подразделением на другой. При этом важно, конечно, чтобы все финансовые информационные решения должны быть в пределах компании типовыми. Принципиальная возможность работать подобным образом у нас сейчас существует, и это опять-таки один из путей повышения эффективности нашей работы.
И, наконец, четвертый, очень важный момент состоит в том, что информационные технологии - это способ взаимодействия с внешним миром. Остановлюсь на этом тезисе чуть подробнее, потому что, несмотря на его универсальность, деятельность нашей компании в этом плане - как раз очень хороший пример. Речь здесь не идет об электронных торгах или обычных тендерах, переведенных в электронную форму. Жизненный цикл средств производства (допустим, турбины) в нашем случае составляет примерно 40-50 лет, и их работоспособность абсолютно критична для нас. У нас есть подрядчик, который ее изготавливает и у которого собственный бизнес. Изготовление турбины - дело нескольких месяцев. Кроме того, подготовка производства в этом случае тоже сложный и длительный процесс. В такой ситуации мы должны быть полностью уверены в том, что подрядчик к нужному моменту времени сможет подготовить всю необходимую технологическую оснастку, что у него есть средства и временные ресурсы на это и, наконец, что он начнет и закончит производство нужного нам изделия в срок. Срок здесь тоже имеет значение, так как замену мы можем производить только в период минимума потребления электроэнергии.
Все, о чем я говорю, очень трудно обеспечить без информационных контактов. Причем речь идет даже не об обмене, скажем, сообщениями или какими-либо документами, а о том, чтобы с помощью ИТ обеспечить нам и нашему подрядчику возможность владеть информацией о бизнесе друг друга в строго определенных границах. Та же самая (и даже более сложная) ситуация складывается, когда мы, допустим, имеем деловые отношения со сбытовой компанией. Чтобы эффективно работать, сам дилер должен хорошо понимать, когда у нас пуски, когда остановки, когда нагрузка максимальная, когда минимальная. Или проектный институт, чтобы надежно спроектировать для нас какое-либо решение, должен "залезть" в наше хранилище и использовать актуальный на настоящий момент набор чертежей и технологических решений.
Иными словами, информационные технологии обеспечивают поддержку сложных взаимоотношений с внешним миром, где партнеры "подглядывают" за бизнесом друг друга строго регламентированным образом, создавая тем самым друг другу комфортные условия работы.
Имея в виду эти тезисы, можно, наверное, уже попытаться построить некую стратегию внедрения продуктов того или иного класса для поддержки бизнеса, а также определить ключевые направления их взаимодействия. Не могли бы вы в этой связи рассказать, какие продукты и как внедрялись у вас в компании?
Информационная поддержка деятельности технических служб, да и вообще эксплуатация
оборудования, в принципе невозможна у нас без систем АСУТП, поэтому данное направление
у нас существует по определению. Другое дело - как его развивать. Мы разработали
специальную концепцию развития систем подобного класса, где определено, какие
компоненты должны быть задействованы в управлении тем или иным объектом и как
они должны стыковаться между собой. Суть этой концепции в том, что за счет стандартизации
классов систем АСУТП проектирование АСУТП решений можно вести автономно, и весь
комплекс будет гарантированно работать и стыковаться между собой. Например,
в таком случае можно на базе нескольких систем управления гидроагрегатами построить
системы управления целой электростанцией, а на базе их, в свою очередь, без
существенных проблем собрать систему управления целым каскадом. Работают у нас
и SCADA-системы - продукты более высокого по сравнению с АСУТП уровня, рассчитанные
уже на вмешательство в процесс управления человека, который следит за ходом
выполнения того или иного процесса. Данные системы уже ближе подводят бизнес
к взаимопониманию между финансовым и техническим персоналом. Огромную роль у
нас играет внедренная в прошлом году система управления основными средствами
класса EAM (Enterprise Asset Management). В ней работают около 400 человек,
и эта программное обеспечение действительно во многом играет роль связующего
звена между сферой технической и финансовой, о важности наличия которого я уже
упоминал не раз.
В отношении финансового контура работы начались еще в 2001 году с попытки как-то "нормализовать" наше информационной пространство за счет внедрения решений 1С. В дальнейшем развернули систему бюджетирования Oracle Financial Analyser, которой в финансовом плане "провязаны" объекты нашего каскада, и сейчас в масштабах всего гидроэнергетического каскада готовимся внедрятьERP-систему Oracle E-Business Suite.
Если говорить о реализации такой важной для корпоративных информационных систем функции, как взаимодействие с внешним миром, то тут мы прежде всего должны говорить о системах класса Supply Chain Management, хотя и не только о них. Приведенный мною ранее пример взаимодействия нашей компании и проектного института можно считать чуть ли не хрестоматийным для иллюстрации необходимости использования систем управления данными об изделии (PDM-систем). Последние, кстати, также способны внести свою лепту в налаживание адекватного диалога между финансовым и техническим "мирами". В этом отношении мы сейчас имеем несколько спроектированных решений.
Работа с метриками, необходимыми для сравнения эффективности тех или иных направлений деятельности, тоже, как известно, имеет свои технологии информационной поддержки. Конечно, я уже не говорю об электронной почте, иных базовых сервисах, сетевой и коммуникационной инфраструктуре, без которой все, о чем я говорил выше, естественно, работать не может.
В итоге выстраивается довольно сложный и тонкий "информационный организм", к сбоям работы которого бизнес становится очень чувствителен. К нему, как мне кажется, очень хорошо подходит известная, но в то же время несколько подзабытая метафора - "электронная нервная система предприятия". Все это хозяйство надо очень качественно обслуживать и грамотно им управлять, и тут как раз пришлось достаточно тщательно присматриваться к имеющимся на рынке решениям. Они должны были сочетать в себе как отработанные методы технического администрирования наших ресурсов, так и проверенные на практике технологии решения проблем, возникающих вследствие эксплуатации и развития информационных систем и имеющих при этом вполне определенное влияние на ход выполнения тех или иных бизнес-процессов. В итоге наш выбор пал на концепцию ITSM и соответственно на семейство продуктов HP OpenView. Сейчас мы, например, используем Network Node Manager в качестве средства управления корпоративной сетью, а также Service Desk как средство автоматизации процессом управления качеством сервисов, предоставляемых нашей дирекцией по ИТ бизнесу компании.
В результате внедрения всего программно-аппаратного комплекса, об отдельных элементах которого я только что говорил, у нас начало постепенно выкристаллизовываться еще одно направление, связанное с капитализацией нашей ИТ-инфраструктуры.
А можно ли говорить о каких-либо организационных преобразованиях работы ИТ-дирекции вашей компании, которые должны были происходить по мере четкого осознания роли информационных технологий и реальном продвижении по пути комплексной автоматизации за последние несколько лет?
Когда мы начали проект по развертыванию технологий ITSM, организационная структура у нас принципиально поменялась, и это было объективным требованием. Мы объединили всех ИТ-специалистов, которые работают на отдельных станциях, создав на каждой из них самостоятельные подразделения. До этого они могли находиться в подчинении у кого угодно - у главного инженера, директора по финансам, главного бухгалтера и т. д.
В то же время специфика нашей отрасли такова, что отдельные электростанции в плане управления ИТ-ресурсами достаточно самостоятельны. По ряду специфических причин мы, например, имеем локальный дата-центр на каждой из них, и строим еще и единый. Точно так же группы наиболее профессиональных специалистов того или иного профиля, как я уже сказал, концентрируются на определенном объекте. Так, группы подготовленных и профессиональных инженеров в области технологий Microsoft у нас находится на Саратовской ГЭС, в области некоторых специальных приложений - в Волгограде, в сфере отдельных продуктов и технологий АСУТП - на Жигулевской и Воткинской ГЭС. Мы создали на базе каждой из этих групп центр компетенции, ресурсы которого естественно становятся доступны специалистам аналогичного профиля на других станциях, или, иными словами, используем внутренний аутсорсинг. Недавно, например, на моем личном рабочем месте случился инцидент, который был немедленно зарегистрирован в системе HP Open View Service Desk, и соответствующую проблему в течение 15 минут решили объединенными усилиями сразу трех центров компетенции в разных городах. За счет подобных приемов работы нам, кстати, удается удерживать квалифицированных специалистов. Если им давать возможность работать не с локальной, а со всей ИТ-инфраструктурой (что как раз возможно при использовании ITSM и поддерживающих эту концепцию программных продуктов), то за это уже можно платить серьезные деньги. Но компания от этого все равно не в проигрыше.
То есть получается, что организационные преобразования были во многом инициированы внедрением ITSM, но действенность многих дальнейших инициатив в этой области уже в значительной степени обеспечивалась при значительной поддержке со стороны информационных технологий. В данном случае я говорю как раз о семействе продуктов HP OpenView.
Вы упомянули новое для вашей компании направление, связанное с капитализацией ИТ-инфраструктуры. Вы имели в виду капитализацию бизнеса за счет вложений в ИТ?
И сам бизнес, и основные средства действительно могут капитализироваться за счет грамотного развертывания на предприятии информационных систем, однако здесь я имел в виду несколько другое. Как мы уже отметили, комплексная информационная система предприятия - сложный организм, которым надо управлять не только с технической, но и с финансовой точки зрения. Я имею в виду то, что ИТ-системами так или иначе пользуется большинство сотрудников в организации, и они позволяют ей работать с высоким качеством. Но эксплуатация ИС связана с издержками, которые надо справедливо погашать или, иными словами, иметь возможность каждый год обоснованно уменьшать удельную стоимость той или иной услуги на какое-то количество процентов. Все это, как известно, адекватно поддерживается со стороны ITIL/ITSM, но данные технологии позволяют обеспечивать и нечто большее. Приведу пример. Нашим подрядным организациям мы обязаны предоставлять связь и сервис электронной почты. Есть также небольшое количество подрядчиков, которые реально работают в нашей EAM-системе, фиксируя в ней собственные операции. В принципе это некий сервис, который продается, и чтобы быть проданным, необходимо его наличие, равно как и умение управлять процессами его предоставления сторонним компаниям. Имея это, мы получаем возможность капитализировать или, выражаясь менее специфическими терминами, "доутилизировать" имеющийся ИТ-ресурс с выгодой для себя, и, я думаю, также для наших партнеров. Это очень важно для нас еще и потому, что ГЭС всегда имеют вокруг себя некую инфраструктуру (в виде производственных предприятий, жилых поселков и пр.), которой также могут потребоваться наши информационные или коммуникационные сервисы. Они могут потребоваться и, к примеру, крупному банку или страховой компании, которые решили открыть вблизи нашего объекта региональное отделение.
Собственную инфраструктуру предприятия, как правило, проектируют и строят с некоторым запасом. В результате возникают недоиспользованные ресурсы, это в принципе совершенно нормально, и мы здесь не исключение. При этом, правда, возникает вопрос наличия условий необходимых для того, что капитализировать ИТ-инфраструктуру в максимальной степени. С нашей стороны необходимо определять требуемые на рынке ИТ-сервисы и развивать их. Сейчас, к примеру, в дополнение к классическим телекоммуникационным услугам все требуют сервисы, осуществляемые за счет тонового набора. Безусловно, нам необходимо управлять их представлением - точно определять и прогнозировать наличие свободных ИТ-ресурсов, знать какой набор сервисов, с каким конкретно качеством и соответственно по какой цене мы можем предоставить. Во всем этом, кстати, сильно помогают все те же технологии ITSM вообще и в частности методика предоставления ИТ-услуг с использованием соглашений об уровне сервиса (SLA).
Ну и конечно, в стране должна развиваться деятельность независимых посредников, готовых покупать у нас (и, наверное, у других организаций) сервисы, продавая соответственно их другим компаниям. Мы со своей стороны готовы сотрудничать с такими посредническими компаниями уже сейчас.
