CIO — это интерфейс между технологиями и менеджментом

Управление компанией - ключевая тема большинства публикаций Intelligent Enterprise. Компания "Оптима", недавно завершившая процедуру создания холдинга, демонстрирует сейчас заметную активность в самых разных сферах ИТ-бизнеса, на деле доказывая эффективность выстроенной структуры управления. С президентом холдинга "Оптима" Валерием Шандаловым беседует Любовь Аронова.

Возраст: 49 лет Образование: Московский институт электронного машиностроения, специальность "Электронные вычислительные машины". Кандидат технических наук. Послужной список: С 1990 года - генеральный директор фирмы ОПТИМА, в настоящее время - Президент холдинга "Оптима". С 1972 по 1990 год работал в системе Министерства среднего машиностроения, занимал должности от инженера до руководителя коммерческой службы Специализированного центра "Сервисинтертехника". Занимался проектированием и внедрением АСУТП и АСНИ, а также систем управления и защиты реакторов на атомных станциях. Женат, имеет сына. В свободное время увлекается теннисом, футболом, горными лыжами, чтением.

Intelligent Enterprise: Довольно часто в прессе появляются сообщения о том, что "Оптима" выполняет проекты в США, причем речь идет не только об офшорном программировании, но и о бизнес-аналитике, элементах интеграции. Не означает ли это, что российские системные интеграторы начинают всерьез осваивать западные рынки? Насколько вообще наши ИТ-компании востребованы на Западе?

Валерий Шандалов: С точки зрения системной интеграции или внедрения ERP-систем работы хватает и в России. А вот прорываться на западный рынок офшорного программирования, безусловно, надо. Он достаточно большой, и, кроме того, работа на Западе дает бесценный опыт, который потом можно применить в России. Это касается как технологий и процесса разработки, так и целевых рынков. Например, недавно мы выполнили небольшой проект создания системы автоматизации бизнес-процессов в компании, занимающейся медицинскими исследованиями. В России такой опыт получить сложнее.

У нас есть проекты построения инфраструктуры энергетических объектов во Вьетнаме, Анголе, куда мы вошли изначально вместе с российскими внешнеторговыми организациями, но потом выиграли в жесткой борьбе с мировыми лидерами системной интеграции. Сейчас заказчики в этих странах реально оценивают предложения, независимо от политики. И они видят, что по опыту, профессионализму и менталитету с точки зрения работы мы лучше - работаем не за страх, а за совесть.

Однако мы столкнулись с тем, что российских специалистов на Западе не очень ждут. Мы, например, довольно долго обсуждали с одной из крупнейших зарубежных компаний возможность открытия крупного центра офшорного программирования. Это означало перевод из Индии в Россию большого куска бизнеса - примерно 3 тыс. программистов с перспективой расширения. Эта компания была заинтересована в подобном шаге, потому что с точки зрения написания сложных программ и научных приложений профессионализм российских программистов выше, к тому же в стране накоплен огромный милитаристский опыт, есть продвинутые атомные технологии. Но в какой-то момент обнаружилось, что вице-президент компании - индиец, и когда мы вышли на этот уровень, он просто закрыл проект.

Так что лоббизм и на Западе никто не отменял, все защищают свои интересы. Но бороться все равно надо.

Имея возможность сравнивать, как бы Вы охарактеризовали особенности ИТ-проектов и управленческих практик в России и за рубежом?

В России акционерный капитал сильно смешан с управленческими функциями, что может создавать определенные проблемы. Если мы говорим о собственности, то первоочередные вопросы, которые волнуют акционера, - это цена компании, капитализация ее на рынке. А менеджер думает о реальной доходности, обороте, он работает с заказчиками определенным образом. Это совершенно разные позиции. Очень многие в России сейчас ищут эффективных менеджеров, но фактически их у нас еще нет, поэтому и нанимают множество иностранцев, особенно в крупных компаниях сырьевых отраслей.

Законы бизнеса - как законы природы, чудес здесь не бывает. На Западе более продвинуты в этих законах, чем мы. В Америке человек не может руководить фирмой, не имея бизнес-образования. Он должен пройти определенный курс, после чего принимает как данность необходимость анализа и управления сбытом, поставками, финансами, персоналом. Это означает, что с точки зрения управленческого аппарата все знают одно и то же. Мы этот аппарат только начинаем осваивать.

Но если все знают и делают одно и то же, то невозможно получить за счет управления никакого конкурентного преимущества.

С точки зрения управления все компании строятся одинаково. А вот дальше возникают такие вопросы, как талант, предпринимательская жилка, способность работать с людьми. Многие российские олигархи, не получившие бизнес-образования, обладают бизнес-талантом, удивительной хваткой, умением отличить выгодное от невыгодного.

Я уверен, что завтра, когда в России большинство предпринимателей воспримут бизнес-культуру, начнут внедрять западные стандарты, и это станет само собой разумеющимся, все большее значение начнут приобретать талант и умение работать с людьми. У нас вообще меньше говорят о кадровых задачах, о создании атмосферы в коллективе, о единой идее, общих корпоративных ценностях. И есть существенные различия в том, как работают люди. В России я мог, придя в офис в 10 часов утра, увидеть программиста, спящего на диване рядом с рабочим местом. То есть человек всю ночь работал, потом немного отдыхал и снова принимался за дело. На Западе такое немыслимо. И это ни хорошо, ни плохо. Это просто по-другому. Можно заставлять сотрудников ходить с карточками, фиксировать время, проведенное на работе, - многие западные компании работают именно так, и мы тоже используем систему контроля. Но не исключено, что программист в таких условиях просто не сделает чего-то, что мог бы. Безусловно, если вы хотите иметь определенный уровень ISO и CMM, необходимо работать по определенным срокам, правилам и нормам. Но должен оставаться и простор для творчества.

Получается, что внедрение ERP-системы с ее жесткой логикой и продуктивная работа "слишком творческих" русских - две вещи несовместные?

Конечно, внедрение ERP-систем, бизнес-приложений важно, но это лишь инструмент. Мы же не судим о том, кто из двух художников лучше, на основании того, что у одного кисточки более качественные. У всех одинаковый холст, одинаковые кисти, но один более талантлив, другой - менее. Наличие инструмента само собой разумеется, и потому не должен стоять вопрос, внедрять ERP-систему или нет. Вопрос в том, как использовать ее наиболее эффективно.

Например, на Западе 90?95% внедряющих SAP приобретают аналитический блок. В России - не больше 10%. Почему? Потому что нет той культуры управления, которая есть во всем мире. Иногда мы внедряем ERP-систему и обнаруживаем, что топ-менеджеров компании с полумиллиардным оборотом надо еще научить пользоваться элементарной почтой, простейшими приложениями Microsoft. Нужно вырасти с компьютером, чтобы умение обращаться с ним было в крови у человека, как умение писать, читать, чистить зубы.

В России есть "красные директора", которые не привыкли пользоваться бизнес-аналитикой, ERP-системами, не обращают внимания на принятые в бизнесе законы - маркетинг, завоевание доли на рынке, делегирование ответственности и пр.

А на Западе привыкли: вопрос - ответ, задача - внедрение. Потому что, с одной стороны, сидит человек со степенью MBA, который формулирует задачу определенным образом, с другой стороны - человек с такой же степенью, который играет по этим же правилам. И они друг друга понимают.

У нас это не всегда работает, потому что культура менеджмента вообще и культура самих управленцев иная. На одном из симпозиумов в Гарварде русские студенты-старшекурсники спрашивали меня, как им попасть в российский бизнес. Я ответил, что хорошее образование еще не дает знания бизнеса, что им надо ехать в Россию на линейные должности с зарплатой в 500 долл. и пытаться понять российскую бизнес-культуру.

На Западе бизнес настолько выстроен и зарегулирован, что действительно можно работать по тем законам, которые преподают в Гарварде. С одной стороны, это хорошо, с другой - существенно ограничивает инициативу каждого отдельного человека, вгоняет его в жесткие рамки. Почему, например, ценятся наши программисты? Потому что они умеют что-то выдумывать, генерировать решения, проявлять инициативу. Это умение думать пока еще передается через образование. Нам надо суметь сохранить то ценное, что у нас есть.

Может быть, у России все-таки будет свой особый путь и с точки зрения ведения бизнеса?

Мы так долго говорим об особом пути России, что сами начинаем в это верить. Я не думаю, что это продуктивно. В чем особенность работы на российском рынке? Если вы здесь заключили договор, даже если получили аванс - это еще ничего не значит. В GAAP заключение договора автоматически засчитывается в Revenue как свершившийся факт получения дохода. В России же проект может быть прерван на любом этапе. Поменялся у вашего заказчика менеджмент или просто настроение - и все, контракт закрывается, даже если часть денег уже выплачена. А ведь за любым проектом стоит планирование ресурсов, проектные группы, обследования, командировки, создание команды у заказчика. И если вы заключили контракт, а потом он прерывается, все это было впустую.

Конечно, сейчас многое меняется, мы идем к цивилизованному уровню, фирмы начинают отвечать за свои слова. Я работаю в энергетике больше 12 лет, имел дело с "красными директорами", могу сравнивать их стиль работы с нынешними методами управления. Работать стало значительно легче: ты очень долго преследуешь заказчика, борешься за получение контракта, но когда договор подписан, это в 99% случаев означает, что ты можешь работать, закончить проект и получить деньги.

Из этого проистекает возможность стратегического планирования бизнеса компании-интегратора, что очень важно. Если я стратегически работаю в энергетике, значит, я должен планировать собственные ресурсы, должен серьезно думать о вертикальных решениях, в чем-то обгонять заказчика, предлагать ему продвинутые решения, даже если он к ним пока не готов. Для интегратора создание, например, отраслевых центров компетенции - это чистые инвестиции: контракта еще нет, а мы уже нанимаем персонал, серьезно отслеживаем тенденции в отрасли.

Для заказчиков это, без сомнения, очень выгодно: обкатанное решение гораздо легче внедрять и тиражировать, что для энергетиков, например, очень актуально, поскольку у них множество региональных отделений и диспетчерских управлений. И наличие центра компетенции часто позволяет выигрывать тендеры за счет предложения наиболее совершенного в технологическом плане решения. Однако тендер требует компетенции и разумности от того, кто его проводит. Допустим, интегратор довольно долго инвестирует средства в персонал, оснастку, оборудование, в демо-залы, для того чтобы создать наиболее правильное решение. А потом на тендере из-за угла выскакивает маленькая фирма и предлагает сделать проект "за три копейки". И экспертная комиссия не всегда может проверить реалистичность их обещаний.

Тем не менее наши усилия заказчики оценивают по достоинству. В нашем активе - проекты в атомной энергетике, например, на Курской и Калининской АЭС. Проект в "Оренбургэнерго", которым мы гордимся, с очень большой интеграционной составляющей - продуктивное внедрение SAP меньше чем за 12 мес. Мы всегда были крупнейшим интегратором в энергетической отрасли, выполняли проекты по созданию систем диспетчерской связи, автоматизации энергопотребления, созданию АСКУЭ. Развивая направление автоматизации технологических процессов, мы заключили соглашение с компанией General Electric, являющейся мировым лидером в этой области.

Сейчас подписываются комплексные контракты на внедрение систем отображения информации для диспетчерских управлений СО-ЦДУ ЕЭС России. Для этого нужны поддержка, модернизация, программные решения. Нужны тренажерные центры, потому что каждое объединенное энергоуправление, как правило, охватывает несколько энергосистем.

Подобные решения для отображения информации востребованы не только в энергетике, но и на предприятиях нефтегазовой отрасли, на железных дорогах и т. д. Для того чтобы осуществлять качественную поддержку этих систем, мы прошли авторизацию на статус сервис-партнера компании Barco. Пока ни один системный интегратор в России не получал такого статуса.

С чем связана такая активизация ИТ-проектов в энергетической отрасли?

Люди начинают считать деньги. Видите рядом жилой комплекс? Скоро они купят систему, которая будет включать или отключать электроэнергию, считать ее расход, выписывать счета и принимать оплату с карточек. Все это будет делаться автоматически. И это неизбежно, это реалии бизнеса. Если мы движемся в направлении нормального рынка, то технологии будут работать, они обязаны работать! Кажется, что электроэнергия в России почти ничего не стоит. Но на самом деле нам с вами она обходится очень и очень дорого за счет постоянного повышения тарифов. Когда вам доходчиво объяснят, насколько это удобно и выгодно, вы наверняка поставите счетчики расхода воды и газа. И будете платить за лифты согласно тому, как они работают. И за горячую воду, когда она действительно есть. Реальный рынок всегда приводит к социально значимым изменениям, и переход к этому - всего лишь вопрос грамотного объяснения, эффективного управления, искоренения коррупции и воровства, что в энергетике и было сделано за последние годы.

Но во многих других отраслях эффективного управления как не было, так и нет. Не говоря уже о государственном секторе.

Одно из крупнейших в России алюминиевых предприятий сейчас решает задачу контроля энергопотребления. Завтра, безусловно, они задумаются о контроле всей инфраструктуры - воды, тепла, газа. И я вас уверяю, скоро это будет актуально и для государства.

А грамотные решения уже есть, они приходят с Запада. Недавно мы стали партнерами SIV.AG - компании, которая участвовала в реорганизации коммунальной системы Восточной Германии. Мы локализуем продукт для ЖКХ и будем внедрять его в России. Я думаю, что это решение может способствовать реформированию нашей коммунальной системы, потому что в него заложен уже реализованный мировой опыт. Конечно, баба Маня может и вручную, при плохом освещении снять данные со счетчика, записать их на бумажку неразборчивым почерком, а потом принести эту бумажку студенту, который думает, как он пойдет вечером пить пиво, и параллельно вносит информацию в систему. Представляете, насколько точные данные мы получим в результате? А можно автоматизировать весь процесс и получить замкнутую систему, вплоть до выписывания счетов и отслеживания того, оплатили вы или нет.

В действительности с госструктурами мы и сейчас работаем очень много, внедряем системы документооборота. В Центральном банке Украины работает локализованная нашим партнером система на 1 тыс. рабочих мест, в Администрации Президента Украины аналогичное решение отслеживает поступающие от населения запросы, автоматически преобразует звонки в документы, которые рассылаются тем, кто с ними должен работать.

В государственных учреждениях далеко не всегда нужны ERP-системы, львиную долю задач может решить специализированная система документооборота, функционал которой на порядок более развит по сравнению с возможностями работы с документами в ERP-системе.

Вопрос выбора между ERP-системой и документооборотом может встать и перед производственным предприятием. На что нужно ориентироваться в такой ситуации?

Предприятию необходимо решить, что именно ему нужно, и провести с помощью интегратора хороший подготовительный анализ. Это важнейшая стадия проекта.

Как правило, имеется альтернатива: предприятие работает на одной из финансово-учетных систем, которая закрывает бухгалтерские и фискальные функции. Руководители хотят внедрить ERP-систему, чтобы документы вносились там, где они рождаются, чтобы можно было грамотно анализировать и выстраивать бизнес-процессы. Развитые системы документооборота позволяют все это делать.

Но порой вполне достаточно того документооборота, который заложен в ERP-систему. И если кажется, что функционала якобы не хватает, на самом деле его просто никто грамотно не прописал для этой корпорации. Можно прийти к заказчику, заранее зная, что именно ты будешь внедрять. Но с точки зрения стратегии разумнее проанализировать, что нужно предприятию, дав ему за лучшие деньги лучшее решение.

В России "Оптима" реализует в основном масштабные проекты для крупных заказчиков. В подобных проектах всегда выше риски. С какими проблемами приходится сталкиваться в процессе внедрения и как их можно решить?

В нашей стране риски часто связаны со сменой менеджмента. В любом проекте заказчик должен работать вместе с нами, спонсор проекта должен поддерживать этот процесс на самом высоком уровне. В больших, тяжелых проектах есть стадии, когда идет накопление работ, а результат еще не виден. Только когда ты перейдешь через перевал, всем станет ясно, насколько важен и интересен проект. Но когда ты туда идешь, когда всем приходится много трудиться, ты постоянно отовсюду слышишь жалобы. Сотрудники заказчика отказываются помогать интегратору в обследовании, изучении предприятия. И если в этот непростой момент на предприятии меняются руководящие кадры, неизбежно возникают проблемы с реализацией поставленных задач. Тогда на интегратора ложится тяжелая ответственность за сохранение проекта: надо пытаться объяснить, убедить, пройти с новым спонсором проекта весь путь заново. Если начальник поймет, зачем ему нужен проект, и сможет волевым решением включить в него подчиненных, то перевал будет пройден.

Серьезные риски возникают также, когда в ходе реализации проекта пытаются урезать финансирование, иногда в два-три раза. Из-за этого приходится изменять первоначальный план, например, внедрять не три модуля, а два, что может повлечь за собой потерю эффекта внедрения.

Однако для "Оптимы", как и для всей первой десятки интеграторов, особых опасностей в этом нет. Крупная фирма может вытянуть проект любой сложности: всегда можно привлечь новых консультантов, простимулировать сверхурочную работу имеющихся людей, пока новые будут обучаться. И каждая компания из десятки, независимо от ее исторически сложившейся специализации, сегодня может выполнить любой проект.

Я считаю, что крупные интеграторы должны работать друг с другом, как это делают компании из Fortune 500. Это создает костяк рынка, обеспечивает стабильность и надежность бизнеса. Нет ничего хорошего, когда у наших конкурентов возникают проблемы и они уходят с рынка - как это было с "Анкеем". Бывают сложные проекты, которые под силу только серьезной компании, имеющей опыт реализации масштабных проектов, в которых нужно, в том числе, организовать совместную работу 5-10 подрядчиков.

Насколько сформирован в России профессиональный слой CIO? Удается ли в ходе реализации проектов опереться на их помощь?

Есть две беды в процессе внедрения. Одна - когда заказчик не дает своих людей в проектную команду, совершенно не хочет работать в проекте, а другая - когда он начинает нас воспитывать, учить, как внедрять систему. Я опасаюсь заказчиков, которым кажется, что они очень хорошо разбираются в конкретной технологии. Каждый должен отвечать за свои функции, и провести границу - это настоящее искусство.

Конечно, у нас есть грамотные ИТ-управленцы, которые понимают эту грань, и с ними приятно работать. Но пока, я считаю, CIO в России надо еще формировать, учить пониманию того, что он должен сделать собственными силами, а что - заказать, какие полномочия и ответственность делегировать внедренцу, как проконтролировать выполнение.

Еще один важный момент - организация взаимодействия интегратора с топ-менеджментом компании. Если CIO правильно интерпретирует и подает наверх то, что делает внедренец, вовремя подводит интегратора к топ-менеджменту, это сильно помогает. Но иные ИТ-управленцы просто бросают подрядчика на произвол судьбы, и ему приходится досконально вникать в технологию генерации энергии или добычи и перекачки нефти, чтобы потом идти объясняться с топ-менеджером. А ведь CIO должен отлично знать и бизнес-процессы своей компании, и технологические особенности производства, и ИТ-инфраструктуру, чтобы совместно с интегратором выполнить проект как можно лучше. CIO - это интерфейс между технологиями и высшим менеджментом, и, как любой интерфейс, он должен быть удобен, красив, правильно налажен. Тогда все будет работать.