Стратегия - это преодоление разрыва

Тактические успехи той или иной компании, ее способность решить текущую проблему - все это еще не гарантирует долгосрочного устойчивого развития, особенно сейчас, в условиях слишком быстро меняющейся рыночной конъюнктуры. Руководители наиболее успешных российских компаний сознают это и фокусируются прежде всего на стратегических аспектах. И здесь открывается широкое поле для применения прогрессивных методик, в том числе пришедших с Запада.
С Вадимом Маховым, одним из руководителей холдинга "Северсталь", беседует Любовь Аронова.

Возраст - 32 года. Окончил Государственную академию управления им. С. Орджоникидзе, школу бизнеса университета Нортумбрия (Англия). В ОАО "Северсталь" с 1994 года. Заместитель начальника лаборатории экономических исследований, начальник отдела стратегического планирования, заместитель генерального директора ОАО "Северсталь" по стратегическому планированию. С февраля 1998 года - директор по стратегическому планированию компании. С июня 2002 года - заместитель генерального директора "Северсталь-групп" по стратегии и контроллингу. В настоящее время также занимает пост председателя правления Severstal North America.

Intelligent Enterprise: Вадим Александрович, в чем, по-вашему, состоит сущность стратегии вообще и "Северстали" в частности?

Вадим Махов: Сущность стратегии можно описать по-разному. В общем случае стратегическое управление - это выявление ключевых компетенций компании и перераспределение ресурсов в те области, где отдача будет максимальной. Есть три уровня стратегии - корпоративная, бизнес-стратегия и операционная стратегия. Если говорить об одном бизнесе, например о производстве стали, то руководитель думает категориями продукта, т. е. решает, инвестировать ему в удешевление производства чугуна, или в развитие производства холодного проката, или в улучшение оцинковки.

На корпоративном уровне он думает о вложениях в крупные направления - в сталь, автомобили, сырье. Когда мы говорим о корпорации, нужно получить синергию от множества имеющихся бизнесов - у "Северстали", например, помимо металлургических активов есть глобальная транспортная система и, соответственно, транспортно-логистическая стратегия, которая должна быть согласована с другими функциональными стратегиями.

Можно также сказать, что стратегия - это преодоление разрыва между той точкой, в которой компания находится, и той, где она хочет быть. Первая проблема здесь - определить, где ты есть, и понять степень стратегического разрыва. Только после этого можно планировать маршруты его преодоления.

Однако в большинстве компаний считают, что все и так замечательно и проблем особых нет. Существует модель, описывающая состояние компании в тот или иной момент. Многие до сих пор находятся в состоянии неосознанной некомпетентности: компания неконкурентоспособна, но руководство об этом не знает и не задумывается.

Первый шаг стратегического развития - это осознание некомпетентности. Обычно к этому приходят постепенно, после падения доходности. Тогда проблема стратегического разрыва осознается, компания начинает ее анализировать, разрабатывать стратегические программы, усиливать cash-менеджмент, готовить слияния или поглощения и т. п.

Когда разрыв ликвидирован, а стратегические мероприятия становятся нормой жизни, повседневной практикой, мы переходим в зону неосознанной компетентности. В этом состоянии компания успешна, но мы не можем сформулировать, за счет чего это происходит, в чем мы лучше других. Проходит какое-то время, и компания вновь возвращается на исходный уровень, потому что время ушло вперед.

Есть ли разница между российскими и западными компаниями с точки зрения построения и реализации стратегии?

Мне приходилось слышать положительные отзывы о нашей стратегии от западных коллег: "У вас замечательная стратегия, и она отлично реализуется! Где вы этому научились?" Я отвечал: "В ваших же бизнес-школах, где мы изучаем и адаптируем ваши опыт и знания".

Сейчас все больше и больше российских специалистов проходят обучение в западных школах. Все стратегическое управление, начиная от учебников, пришло оттуда. Еще 15 лет назад не было и речи о самостоятельном планировании, на предприятия спускались какие-то цифры из Госплана.

Когда я пришел на "Северсталь" в 1993 году, централизованная система уже умерла, а новой не было. И первой моей задачей было разработать стратегический план.

Неопределенность - это самое худшее и для человека, и для предприятия. Нужно было понять, какая у предприятия свобода действий, что мы можем сделать, куда двигаться, какие инвестиционные программы и сценарии реализовывать. Теоретически я это знал, т. к. к тому времени прошел в Northumbria University курс, включавший и стратегическое управление. Эти знания требовалось применить к нашей металлургии. Это был итерационный процесс - каждый раз получалось лучше, точнее.

Насколько успешным оказался опыт приложения западной методологии к советскому предприятию?

Сам проект разработки стратегии мы начали из-за того, что возникла серьезная инвестиционная проблема. Надо было систематизировать все предложения по инвестициям, которые имелись на уровне цехов комбината, определить, сколько и каких средств инвестировать, куда именно. Затем следовало рассчитать экономическую эффективность с точки зрения потока свободных денег - как мы берем кредит, как расплачиваемся, какие должны быть сроки окупаемости и приоритеты инвестиционных мероприятий. Следовало также решить, по какой цене сбывать товар, какие вероятности и риски существуют. Все это были стратегические решения - долгосрочные и трудно изменяемые.

В результате обнаружилась дилемма: предприятие может сделать инвестиции в проект, улучшив таким образом его окупаемость, но на весь бизнес в целом это не повлияет, т. е. убытки как были, так и останутся. Тогда мы начали анализировать фундаментальные проблемы - причины негативного движения наличности.

Производство стали - циклическая отрасль, для которой характерны периоды спада и подъема. Чтобы привести денежный поток в позитивное состояние, нам нужно было сначала "выйти на ноль" в течение цикла. Через два года мы поняли, что надо переставлять планку: в плохие времена делать ноль, в хорошие - больше денег, чтобы выйти на уровень прибыльности в течение цикла. Сейчас, когда мы этого достигли, идет следующий этап - стабилизация цикла и движение вверх, к большей прибыльности.

Чтобы сделать качественный скачок, необходимы инвестиции, но право на них нужно еще заработать. Для начала придется без всяких денежных вливаний, только за счет организационных мероприятий выйти на уровень безубыточности. Лишь таким образом предприятие может получить средства для наращивания производства. И только потом наступает период развития - слияния и поглощения, стратегические альянсы и т. п.

Каким образом можно реализовать стратегию в крупном холдинге, имеющем множество бизнесов?

Получить синергию всех бизнесов можно, используя концепцию цепочки создания стоимости. В металлургии стоимость создается от добычи руды, окатышей, угля и дальше по нарастающей - например до производства кузовов для автомобилей. Маржа во всей этой цепочке может быть в добыче сырья, в штамповке (для автомобильной промышленности), в линии покраски, в горячем прокате, в сталеплавлении. И первое, что следует сделать, - определить, в чем преимущество компании над конкурентами при создании стоимости. Показатели, которые предприятие имеет на каждом этапе - допустим, себестоимость руды, имеющиеся технологии разливки стали, качество прокатного листа, производительность труда - нужно сравнить с показателями конкурентов. И так по каждому направлению и продукту.

Уникальные конкурентные преимущества, как правило, возникают на стыке функций. Есть основные и поддерживающие виды функций; для "Северстали" основными являются материально-техническое обеспечение, т. е. поставки сырья, производство, маркетинг, сервис и сбыт. Вспомогательные - это информационные технологии, кадровое обеспечение, финансы и т. д.

Легко скопировать какую-то одну технологию, например технологию производства. Труднее скопировать связки - допустим, между источниками сырья и эффективной, дешевой логистикой, между производством и маркетингом, сервисом и сбытом. А если еще есть грамотные кадры, которые знают, как сэкономить в связке с технологией, тогда ты создаешь устойчивое конкурентное преимущество.
Почему мы решили развивать проект "Севергал" с европейской фирмой Arcelor? Потому что здесь образуется очень хорошая связка: имеются базисно низкие затраты и лидерская позиция в поставках стали на автомобильный рынок, и все это мы упрочиваем разработкой нового продукта - оцинкованного автолиста с покрытием Extragal.

Или еще пример. В структуре группы есть два предприятия - Череповецкий металлургический комбинат и Severstal North America. В Детройте мы поставляем сталь таким производителям, как Ford, General Motors, DaimlerChrysler. Недавно эти компании пришли на российский рынок, а они привыкли работать по единым стандартам, с глобальными поставщиками. Поэтому, работая в Штатах, мы автоматически можем обеспечить себе преимущество и в России - благодаря использованию наработанных десятилетиями технологий и тесной связи с покупателями.

Образуют ли информационные технологии какие-либо связки с другими функциями в структуре бизнеса? Можно ли за счет ИТ получить конкурентное преимущество?

Есть целый ряд таких связок. Первое, в чем ИТ обеспечивают конкурентное преимущество, - это управление складами. Имея соответствующие информационные системы, предприятие может лучше управлять своим циклом производства, четче планировать запасы сырья и готовой продукции на складе, более точно организовывать загрузку производства и график под потребителя, оптимизируя оборотные средства. Это уже проверенный инструмент повышения эффективности во всех материало- и капиталоемких отраслях.

Во-вторых, сейчас многие клиенты, например крупнейшие зарубежные автомобильные концерны, хотят от начала и до конца контролировать свой заказ в режиме онлайн. Т. е. если они покупают рулон стали, то хотят видеть всю цепочку его производства, начиная со сляба. Это стало обязательным требованием - некоторым предприятиям просто невозможно продать товар без такого сопровождения.

В-третьих, использование информационных технологий может существенно повысить производительность труда, улучшить документооборот и сократить транзакционные издержки. Экономика сейчас движется от материалоемкости в сторону услуг, стоимость которых при высокой зарплате персонала составляет все более значительную долю расходов. В США примерно 30% затрат предприятий - транзакционные, т. е. связанные с различными процессами взаимодействия в цепочках создания стоимости. Снизить все эти издержки можно при помощи ИТ.

Наконец, еще один источник преимущества - это интегрированная информационная система, ERP, верхушкой которой является карта сбалансированных показателей, BSC. Такие системы обеспечивают возможность стратегической коммуникации через всю компанию. В реальности очень сложно декомпозировать цели предприятия и связать их с производственными показателями: информация возникает одновременно в нескольких местах, и унифицировать ее достаточно сложно.

К тому же при расчете показателей деятельности предприятия каждое подразделение исходит из своей специфики. Например, представление о себестоимости тонны горячего проката может очень сильно различаться в отделах сбыта, бухгалтерии, финансово-экономических и производственных подразделениях. Чтобы увязать все эти представления в единое целое, необходима интегрированная информационная система. Информационная прозрачность, понимание целей и задач предприятия - это важнейшие факторы мотивации работников, непосредственно влияющие на успех в реализации стратегии.

Почему на "Северстали" встал вопрос о внедрении карты сбалансированных показателей?

Проект внедрения BSC мы начали примерно два года назад. Посмотрев на путь, пройденный "Северсталью", мы увидели, что за пять лет предприятие сделало настоящий рывок. Но надо было двигаться дальше, не просто получать прибыль, а развивать корпорацию. Вопросы тогда были поставлены следующим образом: можем ли мы выйти на новый уровень ведения бизнеса не за пять лет, а быстрее, допустим, за два-три года? Возможно ли сократить время, необходимое для проведения стратегических программ, для изменения культуры и мышления всех сотрудников корпорации?

Я видел много примеров успешной реализации стратегии. Их все отличает одно свойство - люди начинают работать по-новому. За счет этого и достигается успех. Но как научить людей работать по-новому? Во-первых, нужна общая для всех система целеполагания. Однако этого мало. Сейчас мир меняется очень быстро, и для предприятия непозволительная роскошь - обсуждать стратегию, увязывать функции подразделений год или два. За это время можно безнадежно отстать от рынка. Мы поняли, что основное время уходит на коммуникации. Поэтому второе, что нужно для реализации стратегии, - это система коммуникаций.

Мы решили, что BSC позволит нам гораздо быстрее проводить стратегические изменения и повысит общую нацеленность на результат. Система сбалансированных показателей - это эффективный механизм декомпозиции целей и координации работы всего предприятия.

Очень часто бывает так, что каждое подразделение в отдельности достигает поставленных целей, а результат в целом по предприятию не улучшается. Можно, например, поставить в качестве целевого значения определенную цену за тонну продукции. А ведь достижения этого показателя сбытовой отдел может добиваться по-разному, в том числе более рискованными продажами или сделками, в результате которых оказываются замороженными значительные оборотные средства. Как следствие, начинается раскоординирование финансовых функций.

Или другой пример: финансовый отдел считает, что необходимо снижать оборотный капитал, предпринимает определенные действия, и в результате начинается давление на производственные подразделения, которые не могут работать с таким маленьким буфером полуфабрикатов и сырья.

Если руководитель пытается решить каждую из описанных проблем по отдельности (и даже успешно решает их), на следующий год ситуация все равно повторяется. Этот путь проходило большинство компаний.

В чем преимущества методологии BSC по сравнению с другими подходами к реализации стратегии?

Одна из главных проблем - в том, как декомпозировать цели в быстро меняющемся мире. Еще 30 лет назад мир менялся достаточно медленно, и можно было без особых усилий успеть проанализировать ситуацию, принять управленческое решение и реализовать его, но сейчас на это есть месяц или неделя. Быстрота - это фактор конкурентоспособности. И если на предприятии работает 40 тыс. человек, задача распространения стратегического видения усложняется на порядок.

Если целеполагание и стратегическое видение не формализованы и не зафиксированы письменно, их можно трактовать по-разному. Пока не выбрана методология измерения показателей, стратегический план не будет работать. К тому же BSC - это своего рода система "поджима". Всюду есть барьеры, но человек при этом должен добиваться определенной результативности, достигать поставленных целей. Это стимулирует, заставляет думать, выходя за привычные пределы и границы.

Что нового дает BSC по сравнению с обычными инструментами - стратегическим и годовым планами? Быстроту, выигрыш во времени, в реакции, возможность коммуникации стратегического видения по всему предприятию, однозначное понимание показателей, их согласованность и связку с реальными цифрами, отражающими текущее состояние предприятия и рынка.

Допустим, на рынке произошли определенные изменения, продукт А стал продаваться лучше, чем продукт В, и его маржа возросла. Соответственно, нужно быстро переориентировать весь процесс производства, чтобы выпускать больше продукта А. Система BSC позволяет, во-первых, быстро увидеть изменения маржи, а во-вторых, оперативно скорректировать цели. В карте сбалансированных показателей выделяется несколько ключевых функций, по каждой из них устанавливается 4 6 основных целей. Каждая цель разбивается на подцели первого, второго и третьего уровней. Каким образом происходит саморегуляция в этой системе? Когда руководитель меняет целевые показатели на уровне F0 - обычно так обозначается прибыльность или оборотный капитал, - то это автоматически коммуницируется вниз в виде проблем с достижением целей. Если уровнем ниже (F1) все достигают поставленных ранее целевых значений, а уровень F0 требует уже совсем других результатов, то на уровнях F1, F2 и F3 возникают предупреждающие сигналы. Это значит, что каждому сотруднику, работающему на этих уровнях, нужно переделать свои цели.

Допустим, сегодня расходный коэффициент 1,05 маркируется зеленым цветом, иначе говоря, считается приемлемым. Завтра сотрудник приходит на работу и видит, что 1,05 уже обозначен желтым цветом, а для того чтобы оставаться в "зеленой зоне", надо уменьшить расходный коэффициент до 1,03. Таким образом, нижележащие целевые значения быстро корректируются в зависимости от того, что нужно получить на верхнем уровне управления.

Контроллинг в системе сбалансированных показателей осуществляется, по сути, автоматически. Руководитель видит графическое изображение достижений целевых показателей на всех уровнях. Если где-то возникает красный сигнал, ответственный за эту функцию обязан дать объяснение причин критического состояния.

Кроме того, в BSC заложена система трекинга. Например, на уровне функции F0 можно выполнить трекинг и проанализировать, сколько факторов зависит от показателей функции уровня F1, сколько - от уровня F2. Можно посмотреть все влияющие показатели и увидеть, где именно кроется проблема. Это похоже на ветвистое дерево: уровень F0 - маржа - базируется на показателях производства, расходных коэффициентах, на сбытовых параметрах, выполнении планов и т. п. В системе имеется специальная функция, при помощи которой руководитель может отслеживать критические маршруты.

Поступление данных в систему BSC - это функция информационных технологий. Можно это сделать через ERP-систему, фактически напрямую. Можно организовать business information warehouse, хранилище, в которое информация из оперативных систем будет поступать, например, с дискретностью раз в сутки. Таким образом необходимые данные можно аккумулировать в матрице, созданной специально для системы сбалансированных показателей.

На первом этапе исходные данные можно вносить в систему вручную, а сами карты сбалансированных показателей вести в Excel. Не обязательно сразу внедрять специализированное ПО и пытаться получить все преимущества. Уже то, что предприятие проходит через процесс создания BSC, через обдумывание стратегии, целеполагание, само по себе очень ценно и дает очень многое для развития.