Нужны ли предприятиям тендеры? Или лучше обойтись постоянными отношениями с одним или несколькими поставщиками?

Дамир Абдрахимов: Прежде всего необходимо разобраться с терминологией. В российском гражданском законодательстве слова "тендер" нет, оно пришло из-за рубежа. У нас есть понятие "конкурс". И конкурс - это способ заключения договора, когда организатор берет на себя обязательство заключить договор с победителем. Поэтому просто привлечь предложения и не выбрать победителя, или не заключить с ним договор, как на Западе, в конкурсе нельзя. Поэтому слово "конкурс" не стоит использовать для обозначения конкурентного выбора поставщика. Лучше называть эти процедуры "конкурентными закупками". Причем даже если предприятие ничего не слышало ни о конкурсах, ни о тендерах, скорее всего у него все равно есть практика сопоставления поставщиков в том или ином виде. Мировая практика закупок коммерческих предприятий рекомендует иметь несколько поставщиков одновременно, но современные тенденции направлены на уменьшение количества поставщиков.

Василий Ермаков: В отношении ИТ-оборудования даже средние предприятия, как правило, выбирают одного-трех вендоров для постоянной работы. При этом у них возникает потребность в том, чтобы постоянно узнавать, насколько уровень предлагаемых цен их устраивает. Несколько вендоров нужно не только для того, чтоб "держать их в напряжении". Дело в том, что подготовить хорошего специалиста по ИТ не так просто. И переход на другое оборудование - лишние расходы по обучению специалистов. Соответственно и отказ от другого вендора - просто экономия. Зачастую предприятие по этим причинам не хочет менять вендора, даже если другой предлагает более интересное оборудование.

Константин Перов: У всех на слуху конкурсы по размещению государственных заказов. Государство проводит множество конкурсов и пропагандирует, что конкурсы - это хорошо, это экономия средств, это борьба с коррупцией. Основываясь на этом, государство хочет навязать такую модель закупок естественным монополиям. Многие крупные предприятия, принимая на веру заверения государства, именно поэтому начинают внедрять конкурсные закупки. Действительно, конкуренция нужна, ее отсутствие ведет к застою деловых отношений и повышению цен. Но важно помнить, что госзакупки - не лучший пример организации закупочной деятельности.

Василий Ермаков: Процедура выбора поставщика эволюционирует вместе с ростом самой компании. В самом начале конкуренция между поставщиками проявляется в том, что закупщик один - конкретный системный администратор, и он просто смотрит на Интернет-сайтах, в печатных средствах информации, где ИТ-оборудование дешевле. С ростом компании начинается рассылка факсов, запрос ценовых предложений. Потом компания начинает использовать переговоры с потенциальными поставщиками. Это всеобщая мировая тенденция. По мере роста компания постепенно выходит на уровень тендеров и конкурсов. Поэтому рано или поздно те наши компании, которые скорее развиваются, быстрее всего придут к этим механизмам.

Какие существуют способы конкурентных закупок, и как можно организовать закупки?

Александр Гладков: Корпоративный сектор начинает использовать конкурсы вслед за госсектором. Но на самом деле для корпоративного закупщика вариантов очень много. Помимо основного способа закупок для госнужд - конкурса, это и запрос предложений, в том числе через свой фирменный сайт, прямое обращение или "единственный источник", запрос котировок, изучение прайсов и некоторые другие способы. Выбор способа зависит от разных параметров, например, от того, идет речь о фирме или о холдинге - то есть распоряжается ли закупщик своим бюджетом или должен ждать финансирования от вышестоящего центра.

Кроме того, можно не создавать сразу закупочную ситуацию, а для начала сделать объявление о намерениях либо собрать конференцию потенциальных поставщиков. То есть перед тем как начать закупку, есть возможность сообщить о ней рынку и провести переговоры с потенциальными участниками как по спецификациям (конфигурациям), так и по ценовым параметрам.

Важно и поведение покупающей организации - будет ли она обращаться все время к разным поставщикам, проводит ли она конкурсы время от времени или постоянно, есть ли у нее какая-то политика по закупкам ИТ-оборудования. Ведь поставщики тоже стремятся планировать свои продажи.

Василий Ермаков: Для корпоративного сектора абсолютно не важно, как называть процедуры закупки. Исключение составляют слова "конкурс", "аукцион", которые подразумевают четкую регламентацию Гражданским кодексом РФ. Эту ошибку часто совершают корпорации - когда сначала называют выбор поставщика конкурсом, а потом допускают нарушения по срокам и другим параметрам, что дает возможность опротестовать окончательный выбор. Например, был случай, когда крупная страховая компания, выбрав поставщика, опубликовала официальную информацию, что был проведен конкурс, в котором из двух компаний выиграла такая-то. А вторая после этого обратилась в суд на основании того, что раз был конкурс, то нарушены правила его проведения. Хотя на самом деле заказчик просто провел переговоры и выбрал одного из поставщиков, но тогда не надо было называть это конкурсом.

Кроме того, существует и антимонопольное законодательство, к которому сами поставщики потом могут апеллировать.
В целом, конкурентные закупки - это в принципе хорошая система, но это не значит, что она единственная. В ней есть много своих внутренних противоречий и неудобств, поэтому, внедряя на предприятии эту систему, подходить к процессу надо основательно. Сейчас специалистов по закупкам мало, на предприятиях, как правило, этим занимаются либо самоучки, либо специалисты по госзакупкам, либо (реже) те, кто разбирается в международной закупочной практике. Самоучки внедряют что-то свое, новое, какой будет результат - неизвестно. Опыт госзакупок и зарубежный опыт в чистом виде для корпоративного сектора неприменимы. Поэтому здесь обязательно нужны подготовленные специалисты, и организация системы закупок на предприятии - дело не одного дня.

Дамир Абдрахимов: Я призываю всех не "баловаться" с конкурсами. Однажды мне пришлось писать положение по закупкам для одной крупной компании. В качестве основной закупочной процедуры был выбран тендер. А конкурс в этой компании, согласно разработанному нами положению, следовало проводить только под контролем юридической службы предприятия, чтобы поставщики не могли апеллировать к Гражданскому кодексу. Тендер же юридически - это запрос предложений, то есть приглашение делать оферты. В рамках данной процедуры закупающая организация на себя никаких обязательств не берет. Для коммерческого предприятия это наиболее эффективная форма организации закупок. В области ИТ это особенно важно. Достаточно не совсем грамотно составить техническое задание и назвать процедуру конкурсом - и придется потом выбрать поставщика, который предлагает неприемлемую продукцию. Например, у вас много участников конкурса, а единственный поставщик, у которого самые низкие цены, по каким-то причинам не стал участвовать. И придется выбирать из остальных.

Причем самому предприятию обычно нужно круг поставщиков четко очертить, но в ГК РФ нет такой процедуры, а объявлять открытый конкурс может быть просто опасно. Через несколько лет предприятию может быть предъявлен судебный иск, особенно если конкурс был крупный. Причем корпорации, как правило, нужен не закрытый (с ограниченным количеством поставщиков) или открытый конкурс, а такая схема, когда заявки пришлют все желающие, но вот предложение соревноваться по цене получат уже те, кого предприятие допустило. В российском гражданском законодательстве такая процедура не описана. Но если это не "конкурс", то мы можем своим договором установить любые правила, и важно очень четко эти правила прописывать в условиях данной процедуры. Причем особенно хочу подчеркнуть - ни в коем случае не надо брать за образец правила госзакупок. Эти правила должны разрабатываться специально для каждой компании. Нельзя просто брать за аналог любую чужую систему.

Константин Перов: В добавление к вышесказанному хочу отметить, что если правила закупок неудобны или непонятны поставщикам, они просто не будут в таких процедурах участвовать.

Помимо этого, нужно быть ответственным закупщиком, потому что участие в конкурсе, тендере или иных процедурах требует от поставщиков определенных затрат времени и денег. Если у закупающего предприятия плохая деловая репутация, ему либо будут предлагать более высокие цены, либо часть поставщиков откажется участвовать в закупках.

В закупочной деятельности также важна регламентация, то есть у любого закупщика должны быть правила работы. Хаотическое, бессистемное проведение конкурсов ни к чему хорошему не приводит. Поставщики не захотят работать с тем, кто постоянно меняет сроки закупки, правила закупок или перечень нужных документов.

Кто должен принимать решение о закупках? Какие существуют методы выбора поставщика-победителя?

Александр Гладков: Как состав конкурсной комиссии, так и технологии работы конкурсной комиссии могут быть разными. Конкурсная комиссия может быть органом, который готовит решения для руководства. Возможно, на предприятии создается рабочая группа, которая готовит решение и делает обзор предложений для конкурсной комиссии. В этой роли может выступить и само ИТ-подразделение. А комиссия уже принимает решение, которое затем утверждается руководством. Технологии принятия решения могут отличаться. И надо смотреть, в какой ситуации что более применимо. Нельзя отдать все заказывающему подразделению, а конкурсной комиссии потом только формально подписаться под этим решением. И в то же время нельзя все полностью отдать на откуп конкурсной комиссии без учета мнения заказывающих подразделений. Это тонкий баланс.

Дмитрий Сахаров, руководитель управления по работе с корпоративными клиентами Kraftway

Корпоративный стандарт в компании должен быть «территориально ограниченным». Вообще, все преимущества стандартизации и унификации оборудования наиболее полно проявляются именно в пределах одного отдельного предприятия или группы предприятий компании, расположенных настолько близко друг к другу, что их ИТ-инфраструктуру можно рассматривать как единый аппаратный комплекс.
В случае, если речь идет о большой трансфедеральной структуре, то унификация должна быть только в пределах каких-то локальных областей, но при этом в разных областях стандартом может быть продукция совершенно разных производителей в зависимости от того, какие производители в данной географической области имеют более успешно работающих дилеров и сервисный центры. Если есть производитель у которого “везде все хорошо”, он, безусловно, может претендовать на универсальный корпоративный стандарт. При таком построении корпоративного стандарта крупных корпораций унификации в рамках корпорации подлежат только «верхние уровни иерархии» ИТ-инфраструктуры, отвечающие за связь регионов и центра, передачу и обработку информации «общекорпоративного» уровня.
Основная проблема конкурсных закупок ИТ-оборудования – правильный баланс между ценой и качеством. Для каждой компании этот выбор определяется своим набором критериев, в результате чего одни выбирают крупные международные бренды, а другие – локальных самосборщиков, собирающих для клиента заказные конфигурации из заданного набора комплектующих. Общая проблема – коррупция закупающих подразделений. Вообще, любой тендер, конкурс и т.д. – процедура либо слишком формальная, в результате чего выигрывают не всегда действительно лучшие поставщики, либо слишком волюнтаристская, допускающая в итоге победу того участника, которого изначально хотят видеть победителем, а конкурс проводится для того, чтобы чисто формально обозначить выполнение требований приличия.
При частом проведении конкурсов на собственно процедурные вопросы отвлекается слишком много сил и средств. Кроме того, постоянная смена партнеров по итогам часто проводимых конкурсов дает экономию в цене первоначальной закупки, но неизвестно, каким образом сказывается на итоговом TCO парка аппаратуры. Очевидно, что проведение конкурсов со сменой поставщиков и производителей приводит к размыванию корпоративных стандартов и технической политики в области ИТ. Нужна какая-то золотая середина: периодическое проведение конкурсов среди производителей (изменения в корпоративном стандарте не чаще 1 раза в 2-3 года) и более-менее регулярное проведение ценовых конкурсов среди дилеров-поставщиков.

Дамир Абдрахимов: Решение о выборе должны принимать те люди, которые одновременно и отвечают за удовлетворение нужд предприятия, и при этом имеют право перераспределять бюджеты. Кроме того, такие члены комиссии, как юристы, экономисты, представители службы безопасности компании, должны иметь право вето. Мнение одного юриста легко переголосовать всей комиссией. Но если юрист указывает на то, что у поставщика, например, нет нужных лицензий, то его мнение должно перевешивать остальные.

При этом, конечно, часто встречаются перегибы в обратную сторону. Мне самому приходилось не раз наблюдать, как в комиссии из 12 человек только один представляет то подразделение, которое хочет закупить оборудование, и разбирается в этом оборудовании. Возникает конфликт между ним и представителями коммерческих служб предприятия. Им хочется закупить самое дешевое и сэкономить деньги предприятия, а ему, естественно, - приобрести самое надежное и качественное оборудование, а значит, самое дорогое. Поэтому важно для начала вообще определиться, какие критерии более весомы для решения задачи. Но в целом, если коммерсанты-снабженцы достаточно грамотные, то они могут найти наилучшие условия закупки и провести ее эффективнее, чем тот же ИТ-директор самостоятельно.

Есть и еще одна проблема, с которой приходится сталкиваться на промышленных предприятиях. Они борются с субъективностью решений и хотят, чтобы все было объективно. Решение одного человека по своей природе субъективно. И это вроде бы плохо. Заказчикам часто хочется иметь какую-то формализованную методику выбора, с формулами. Они считают, что эксперта можно купить, что эксперт может ошибаться. И конкурсная комиссия тоже. Но при этом не понимают, что создающий методику точно так же имеет все возможности этими формулами задать условия, в которых победит тот, кто нужно. Поэтому объективность - это не когда из процесса устранены люди. Это возможность беспристрастного выбора. Действительно, человека можно купить, человек может ошибиться. Средство борьбы с этим - коллективное принятие решения. Оно не повышает объективность. Как бы неприятно это ни звучало для ИТ-службы, конкурсной комиссии труднее ошибиться, чем одному ИТ-директору.

Георгий Сухадольский: К сожалению, метод определения победителя редко применяется даже в двумерном пространстве показателей "цена/качество", с гласным обсуждением, для кого в комиссии какой из полученных показателей важнее, чтобы выяснить, как принимается решение, . Чаще всего решение принимается либо просто методом прямого голосования после просмотра всех предложений, либо с помощью некой таблицы с баллами и весовыми коэффициентами по критериям (причем как определяли вес критерия, обсуждать сейчас не будем), в которую подставляют параметры предложений и смотрят, что же получится. Причем если в собственных регламентах не прописано что-то, что может влиять на принятие решения, то такие побочные факторы официально принимать в расчет нельзя. Например, если в конкурсной документации нет требований к деловой репутации, то отклонить поставщика на основе ходящих на рынке слухов о его недобросовестности уже нельзя.

Василий Ермаков: Мне приходилось сталкиваться со стратегией закупок в самих ИТ-компаниях. Так вот, например, три из четырех системных интеграторов, с которыми я работал, имеют общее хозяйственное закупочное подразделение, которое в принципе что-то закупает. А ИТ-дирекция просто заказывает этому подразделению то или иное оборудование. Функция закупки разделена - поставщику будет труднее "сговориться" в компании со всеми закупщиками.

Константин Перов: Устанавливая себе формализованные правила выбора поставщиков, компания должна помнить - после этого какие-то очевидные и простые ходы в процессе закупок уже не могут быть предприняты. Возможна ситуация, когда поставщика с хорошей ценой, но не представившего нужный документ вовремя, нельзя будет выбрать. Возможна и обратная ситуация - рано или поздно приходит поставщик, у которого "на бумаге" все в порядке и самая низкая цена, но работать с ним никто не хочет. Отклонить такое предложение будет сложно.

Нужно на предприятии выделять отдельное закупочное подразделение, в том числе и по ИТ?

Василий Ермаков: Все зависит от комплекса задач, которые стоят перед компанией. Понятно, что если компания маленькая, то ей совершенно не нужно целое структурное подразделение по закупкам. Если у нее маленький бюджет, зачем ей держать в штате лишних людей? Лучше один раз пригласить специалиста со стороны, когда будет необходимость организовать конкурентную закупку. Если компания маленькая, то лучше идти по пути совмещения каких-то полномочий. То есть поручить закупки ИТ самому ИТ-подразделению. Предварительно только необходимо провести обучение этих специалистов, и при этом все равно учитывать оценки юристов и экономистов предприятия.

Если компания большая, то понятно, что там и основной работы много. Тогда на ИТ-директора возлагать функции организации закупок уже не получится.

Борис Мартынов, директор по продажам IBM EE/A

На наш взгляд централизованные закупки стоит осуществлять при создании интегрированной комплексной ИТ-инфраструктуры, составляющими которой являются серверы, системы хранения данных, ПО, услуги. На местах же эффективно закупать так называемые клиентские устройства, ноутбуки, ПК, принтеры.
Зачастую организаторы тендеров обходят вниманием вендоров. На наш взгляд, участие вендоров позволяет подготовить и представить оптимальное предложение заказчику, определить партнеров, которые смогут оказать наиболее квалифицированные услуги, осуществить поставки в сроки.
В каких случаях для компании предпочтительнее проводить постоянные тендеры, а в каких выбрать одного приоритетного партнера на несколько лет вперед? Постоянно имеет смысл проводить тендеры для тех продуктов, одним из ключевых факторов при выборе которых является цена. Это персональные системы, принтеры. В случае постоянного совершенствования, расширения, оптимизации ИТ-инфраструктуры для таких задач лучше выбрать постоянного партнера.
В случае организации тендера отделом закупок цена действительно играет ключевую роль и, соответственно, известность бренда влияет на окончательный выбор ИТ-оборудования заметно ниже, чем случае осуществления закупок ИТ-службой. Если же компания не обладает опытом работы с конкретной компанией, важно расширить набор критериев, по которым осуществляются закупки и рассмотреть их в комплексе.

Александр Гладков: Все зависит от общей корпоративной политики внутри организации, от того, насколько там вообще возможно делегирование полномочий. Например, я знаю корпорацию, где персоналу раздаются карточки электронных безналичных расчетов на сумму одной закупки около 200 долларов, и все закупки расходных материалов и прочей "мелочи" там разрешено проводить без всяких согласований по этим карточкам. То есть уровень делегирования полномочий может быть очень высокий.

Но в целом закупки все чаще и чаще выносятся в отдельное подразделение. То есть функциональное подразделение готовит требования и рекомендации, а проводят закупки (то есть выбирают способ, процедуру, реализуют эту процедуру, выбирают поставщиков), подразделения закупок. Однако важно не забывать, что закупки - это часть деятельности любого предприятия, обеспечивающая часть, но не основная. Она важна, но не самодостаточна. Придавать излишний вес ей нельзя при всей важности закупок.

Константин Перов: Постоянное и динамичное развитие рынка действительно требует, чтобы закупщиков выделяли в отдельные подразделения, чтобы их специально обучали. При этом закупки для большинства компаний - это функция не основная, но вспомогательная.

Однако нужно помнить, что любое подразделение, выполняющее вспомогательные функции, стремится занять "свое место под солнцем". Закупщики хотят увеличить свой бюджет, увеличить количество подчиненных в своем подразделении, увеличить количество согласований и сильнее влиять на принятие решений. И конечно, неправильно отдавать закупщикам основные функции по принятию решений. Неверно формировать конкурсные и тендерные комиссии только из закупщиков.

С другой стороны, принятие решений по закупкам без профессионалов также чревато просчетами. Специалисты в узкой предметной области, тех же ИТ, не всегда умеют правильно изучать рынок, правильно выбирать поставщика, правильно оценивать его коммерческое положение. Поэтому для большинства серьезных компаний выделение закупочных функций в какие-то отдельные подразделения необходимо. Но не надо давать им слишком большой свободы действий. Ведь главное - не сами закупки, а удовлетворение потребностей компании.

Дамир Абдрахимов: И все-таки я бы хотел обратить внимание на то, что не стоит снижать роль закупочного подразделения. Вот мы говорим, что закупочное подразделение - вспомогательное. Однако иногда бывает, что, снизив стоимость закупок на 10%, получаем эффект точно такой же, как если бы увеличить в два раза объем производства. Поэтому к закупкам надо относится серьезно.

Георгий Сухадольский: Я бы еще добавил, что вопрос не только в полномочиях закупочного подразделения. На самом деле не всегда понятно, нужно ли его вообще создавать? Если предприятие действительно регулярно закупает ИТ-оборудование, например постоянно обновляет парк компьютеров, ему это надо. Если оно раз в пять лет закупило себе какую-то систему и больше ее трогать не хочет, то зачем создавать специальное подразделение, обучать людей. Проще иногда обратиться к соседу и сказать: посоветуй хороших людей, которые бы сейчас провели нам конкурентную закупку. Либо вообще найти хорошего поставщика без всяких конкурсов. Пускай конкуренция будет создана на примитивном уровне, не обязательно это делать с помощью формализованных процедур. Ту же комиссию создавать совершенно не обязательно. Можно конкуренцию между поставщиками создать путем переговоров.

Как оценить эффективность конкурентных закупок?

Константин Перов: Нужно оценивать прежде всего инвестиционную эффективность, а не операционную - то есть ценовую. Но инвестиционную эффективность оценивать сложно и долго, потому что необходимо иметь много информации, много критериев. Нужны специальные методики. Нужно привлекать профессионалов. Отсутствие всех этих вещей просто подталкивает людей закупать то, что дешевле. Но закупки того, что дешевле, часто приводят к негативным результатам. Отсюда делается вывод, что конкурс - это плохо.

Конкуренция, в принципе, необходима, но оценивать эффективность должны профессионалы. Правда, зачастую проведением закупочных процедур занимаются не специалисты - либо это делает бухгалтерия, либо юрист, либо инженер.

Правильная хорошая система закупок требует денег. Это - инвестиции, и любая компания, которая встает на этот путь, должна понимать, что без затрат на построение закупочной системы она вряд ли получит заметный положительный эффект от ее внедрения. Скорее, она будет получать эффекты отрицательные.

Инвестиции в систему закупок дают очень неплохие отдачи потому, что у большинства предприятий закупки - это значительная часть бюджета. Кроме того, совершенно очевидно, что открытость этой сферы деятельности предприятия должна положительно восприниматься партнерами, инвесторами и покупателями компании.

Дамир Абдрахимов: Я бы хотел обратить внимание на то, что эффективность многие понимают как снижение первоначальных цен в процессе конкурса. Многие предприятия, один раз так сэкономив, решают покупать по конкурсам все. Я сам с этим сталкивался - компания провела закупку топлива на основе конкурса, и руководство, увидев экономию, приняло решение вообще все закупать только так.

В системе госзакупок декларируется экономия в 5%, на муниципальном уровне - 25%. Но ведь там просто сравнивают средства, которые было запланировано истратить, и фактически истраченные. Запланируйте в два раза больше, и экономии будет в два раза больше. Вот эта экономия - не вопрос эффективности, а вопрос планирования.

Есть другой подход. Вычислить среднюю арифметическую цены из поступивших заявок, и потом определить эффект как разницу между закупочной ценой и ценой среднеарифметической. Вот вам эффект экономический. Можно говорить даже о 10-20%. Но разброс цен несерьезно принимать в качестве отправной точки для расчета эффективности. Если мы на предприятии создадим систему оценки эффективности работы закупающих подразделений, в том числе и ИТ-подразделений, и поставим для них такой ориентир, то они просто будут договариваться с поставщиками, организовывать дополнительные заявки, чтобы раскинуть диапазон ценовых предложений, а потом руководству показать эти 10-20% экономии. Суть конкурентных закупок не в такой экономии.

Главное в закупках - это не проведение процедур, не соблюдение каких-то принципов, а удовлетворение нужд предприятия.

Василий Ермаков: Один из моих коллег декларировал, что банк, в котором он работает, благодаря внедрению систем закупок сейчас экономит от 10 до 15% средств, выделяемых на закупки. Но ведь есть и другие примеры. Например, я знаю реальный пример, когда компания в Нижнем Новгороде действительно решила внедрить у себя систему закупок, заказала разработку системы регламентов и приложений для этого. В результате они заплатили деньги и система у них не заработала, более того - стала приносить убытки. Это наверно, ближе к вопросу о профессионализме. Но благодаря этой системе они действительно выбирали не тех, закупали не то, что нужно было закупать. В данном случае такое произошло потому, что за основу было взято федеральное законодательство. Но надо помнить, что с точки зрения западных инвесторов одним из критериев инвестиционной привлекательности компании является в том числе, помимо общей финансовой прозрачности, и прозрачность ее закупочных процедур.

Георгий Сухадольский: ИТ-закупки надо рассматривать как один из элементов системы закупок и эффективность их оценивать в целом. Так, в РАО "ЕЭС России" начали формировать систему закупок с 2001 года. По итогам 2004 года А. Чубайс отметил, что достигнутые финансовые результаты - "это в значительной степени воплощение в реальную жизнь сложнейших процедур закупок, которые у нас стали реальным бизнес-инструментом". Размер закупок оценивается "в общем не меньше 700 млн. долларов дополнительной чистой прибыли".

В любом случае не надо забывать, что закупки проводятся людьми. В конечном итоге закупающий субъект - это человек. Конечное решение зависит от человека. И в этом смысле эффективнее, как уже здесь говорилось, работать с профессионалами. Причем их профессионализм должен работать во благо закупающей организации, а не выражаться, например, в искусстве незаметно для всех брать откаты. Но как добиваться от людей максимальной отдачи в целях корпорации - это уже отдельная тема.