Intelligent Enterprise: Вы уже довольно давно внедрили ERP-систему. И внедрение, насколько я знаю, было успешным.
Олег Безденежных: Да, комплексное внедрение
ERP-системы BAAN IV на СПбКПК происходило с апреля 1998 года по декабрь 2001
года. С 1 января 2002 года система находится в промышленной эксплуатации. Были
автоматизированы все основные бизнес-процесы предприятия: производственное планирование,
бюджетное планирование, управление производством и сбытом продукции. В ERP-системе
велся управленческий, бухгалтерский и налоговый учет, реализованы функции контроля.
Однако, как показывает наш опыт, успешное внедрение ERP-системы не обеспечивает
последующей экономической эффективности как самой ERP-системы, так и менеджмента
в целом.
Что вы имеете в виду, говоря, что успешное внедрение ERP-системы не гарантирует ее экономической эффективности? Если цели внедрения были поставлены правильно и менеджеры работают в ERP-системе (для того, чтобы обеспечить это есть административные ресурсы, мотивация и т.д.), то внедрени ERP-сиcтемы неизбежно должно дать эффект. Или речь идет о том, как не заставить менеджера работать в системе, а создать такие условия что менеджеру будет необходимо решать свои задачи? Сделать так, чтобы у менеджера возникла необходимость для решения поставленных перед ним задач обратиться к ERP-системе?
Как на этапе внедрения, так и на этапе эксплуатации ERP-системы действует целая система рисков, которые, в конечном счете, могут полностью лишить ее практической эффективности и целесообразности. Первый риск связан с нецелевым использованием ERP-системы. Дело в том, что ERP-система обладает огромным функционалом, который невозможно полностью реализовать на этапе внедрения. Поэтому, как правило, изначально автоматизируются ограниченный набор ключевых бизнес-процессов и бизнес-функций. Обычно, самая ключевая бизнес-функция любого предприятия - бухгалтерский учет. Если средствами ERP-системы автоматизировать только бухгалтерский учет, то внедрение системы будет успешным. Но она будет использоваться не целевым способом, и говорить об эффективности в этом случае не приходиться. Это и есть нецелевое использование ERP-системы.
Подобная ситуация была и на нашем проекте. Несмотря на комплексный характер, мы не смогли на этапе внедрения реализовать целый ряд важных бизнес-процессов, например, цеховое планирование производства. Потому после внедрения мы смогли получить только частичный экономический эффект от автоматизированных бизнес-функций. И на этапе эксплуатации ERP-системы перед нами очень остро встала задача ее развития с целью повышения экономической эффективности.
Второй риск неэффективности успешно внедренной ERP-системы связан с неэффективностью системы менеджмента в целом, и, как следствие, с невостребованностью ERP-системы со стороны менеджеров, прежде всего линейного уровня. На этапе внедрения система менеджмента нашей компании не претерпела существенных изменений. По сути, средствами ERP-системы была автоматизирована уже существующая бизнес-модель управления предприятием. Несомненно, это был огромный шаг в развитии компании. При внедрении ERP-системы заметный экономический эффект был достигнут за счет формализации автоматизируемых бизнес-процессов, систематизации, прозрачности и оперативности данных о дебиторской и кредиторской задолженности, затратах, остатках материалов, использовании автоматизированных алгоритмов управления запасами и т. д.
Вместе с тем в течение первых двух лет эксплуатации ERP-системы данный потенциал повышения эффективности был исчерпан. Несмотря на то, что в ERP-системе заложен значительный потенциал развития системы менеджмента, он не использовался. Эффективность использования ERP-системы стала падать. Стало очевидно, что внедрение ERP-системы не несет с собой качественных изменений системы менеджмента в целом. И дальнейшее повышение эффективности использования ERP-системы невозможно без первоначального развития системы менеджмента.
Но, как правило, перед внедрением ERP-системы проводится этап реинжиниринга и изменения бизнес-процессов предприятия, который нацелен на то, чтобы избежать резких изменений в созданной системе управления впоследствии. И если реинжиниринг был проведен правильно, он должен был исключить ситуацию неэффективности системы менеджмента предприятия. Как могла возникнуть ситуация, при которой внедрение ERP-системы не привело к качественным изменениям системы менеджмента в целом?
Здесь речь идет о различных видах реинжиниринга. На этапе внедрения серьезному реинжинирингу подверглись организация работы всех пользователей ERP-системы. Конечно, перед внедрением ERP-системы желательно проведение комплексных изменений: и системы менеджмента, и организационной структуры. Но, с одной стороны, это не всегда удается реализовать практически. Например, в нашей компании решение о реструктуризации было принято уже после внедрения ERP-системы. С другой стороны, один из ключевых факторов эффективности любого бизнеса - его способность к развитию и совершенствованию. Поэтому нужно, чтобы на всех этапах жизнедеятельности компании происходили изменения и реинжиниринг, адекватный требованиям рынка.
Сейчас предприятия активно внедряют элементы новых подходов к менеджменту. Но эти подходы не могут быть приняты быстро их невозможно привить на этапе первичного реинжиниринга. Да, мы внедрили ERP-систему и получили результат. Мы попытались решить задачи менеджмента, часть задач решили, но часть задач осталась за пределами решений. И именно потому, что она осталась нерешенной стало понятно, что надо менять в подходах к управлению. Поэтому реинжиниринг после внедрения ERP-систем - это концептуальное изменение менеджмента. И внедренная ERP-система должна обеспечивать возможность проведения такого рода изменений.
Как вы развивали систему менеджмента предприятия и как эти шаги отразились на ERP-системе?
На предприятии велся и ведется целый комплекс мероприятий. Основные направления
развития системы менеджмента таковы.
1. Реструктуризация предприятия и выделение производств в самостоятельные бизнесы,
формирование центров прибыли на базе основных производств.
2. Концентрация на ключевых компетенциях и значительное расширение показателей
эффективности центров прибыли.
3. Образование горизонтальных структурных объединений для анализа и контроля
за результатами деятельности центров прибыли.
4. Введение системы мотивации для различных групп работников центров прибыли.
Только часть из них имеет непосредственное отношение к ERP-системе. Однако комплекс мероприятий, который мы проводили, позволил изменить отношение к ERP-системе менеджмента основного производственного блока, начиная с начальника производства и заканчивая начальниками смены, мастерами участков.
С другой стороны, развитие системы менеджмента потребовало дальнейшего развития
самой ERP-системы, внедренной на предприятии. Основными направлениями развития
ERP-системы на комбинате явились:
1. Декомпозиция единой хозяйственной модели предприятия в группу компаний.
2. Формирование моделей бюджетного управления центрами прибыли.
3. Внедрение моделей цехового управления в центрах прибыли.
4. Развитие системы управленческого учета, переход к учету затрат и движения
продукции в разрезе мест возникновения.
5. Реализация системы мотивации персонала.
6. Реализация задач управления качеством и учета состояния оборудования.
Вендоры ERP-систем настойчиво убеждают нас, что внедрение должно быть спланировано так, чтобы минимизировать перенастройку ERP-системы, поскольку это довольно сложная и затратная работа. Но любое изменение ключевых процессов связано именно с серьезной перенастройкой системы…
Здесь нет особых противоречий. Жизнедеятельность ERP-системы не ограничивается периодом внедрения. На этапе эксплуатации она должна информационно обеспечивать изменения самой компании. Конечно, возникает вопрос стоимости подобных изменений. У нас все изменения ERP-системы проводятся персоналом компании без привлечения внешних консультантов. За счет этого стоимость изменений значительно снижается, и они оказываются экономически целесообразными.
С точки зрения технических средств развитие компании и системы менеджмента опирается только на развитие ERP-системы?
Нет. В основе развития системы менеджмента предприятия лежит идеология интегрированных рабочих систем управления компанией. Она охватывает всю жизнедеятельность предприятия. Большинство бизнес-функций информационно поддерживаются ERP-системой, но при этом существует целый набор других информационных систем.
Какие особенности организации проектов по развитию ERP-системы?
Объем работ по развитию принял настолько значительный характер, что нам пришлось вводить специальную структуру управления развитием. Эта структура имеет проектный тип. Проекту назначается директор проекта, как правило, это топ-менеджер предприятия, функциональный менеджер - менеджер среднего звена. Если проект развития системы управления сочетается с необходимым развитием ERP-cистемы, то на проекте работают два менеджера проекта - функциональный и ИТ-менеджер. Кроме того, в данной структуре мы выделили функцию координаторов проектов, которые обеспечивают интеграцию всех проектов и подчинение их главной цели - развитие управления предприятием. Вся эта структура централизованно управляется и контролируется на уровне комитета по развитию.
