Внедряя на своих предприятиях технологии Supply Chain Management (SCM), зарубежные заказчики основное внимание часто уделяют вопросам планирования и оптимизации производства. На конференции Russian Ortems Forum, проведенной компанией «АНД Проджект», мы беседовали на эту тему с Клодом Гресом, экспертом по управлению цепочками поставок одного из металлургических заводов группы Arcelor, попытавшись выяснить, почему делается такой акцент.

Intelligent Enterprise: Как вы считаете, планирование производственных процессов — это действительно элемент цепочки поставок? Насколько тесно вы связываете два этих направления?

Клод Грес: Безусловно, мы их связываем, и весьма тесно. Ведь какая цель ставится при организации управления цепочками поставок? Удовлетворить заказчика, поставив необходимый ему продукт надлежащего качества точно в срок и с минимальными издержками. Добиться этой цели мы стремимся на каждом этапе преобразования исходного сырья в готовую продукцию. Это довольно сложная цепь, включающая плавку стали в электродуговой печи, выход горячекатаного листа, промежуточную термическую и химическую обработку металла, холодный прокат, финишную обработку листа и, наконец, его резку и упаковку для отправки клиенту. Наш завод в Гёньоне (Франция. — Прим. ред.) производит холодный прокат и является, таким образом, важным звеном в обозначенной цепи. И чем лучше планируется производство, тем меньше рисков сбоя в общей цепочке поставок.

Необходимо понимать, что наш производственный процесс — это, по сути, часть некой сложной логистической цепи, определяющей движение производственного заказа от поступления сырья до отгрузки готовой продукции. Просто на каких­то участках материал хранится на складе или транспортируется, а на каких­то — перемещается и проходит определенные стадии обработки внутри самого предприятия. В этом смысле планирование производства можно и нужно рассматривать в контексте управления цепочками поставок.

Правда, тут надо оговориться, что речь идет о более тонких и совершенных инструментах планирования, нежели те, что известны всем нам с середины прошлого века, когда планы рассчитывались по агрегированным данным без учета конкретных заказов и важных производственных ограничений. Заказ же для нас является очень значимым понятием. Мы производим в основном специальные виды стали, примерно 80 процентов которой находит применение в товарах широкого потребительского спроса, таких как бытовая техника, посуда, системы отопления. То есть производство наше клиент­­ориентированое, а стало быть, вопросы динамичного планирования в соответствии со спросом имеют для нас критически важное значение.

Но при этом мы остро чувствуем на себе еще одну проблему, характерную для многих современных производств и цепочек поставок, — необходимость компромисса между эффективностью производства и удовлетворением спроса. Это объективное противоречие, так как производство без учета пожеланий клиента является наиболее эффективным по определению, а реакция на запросы потребителей эту эффективность может только снизить. Но если мы смотрим на производственный процесс не как на обособленное функциональное направление, а как на этап движения нужного товара к конкретному потребителю (то есть как на часть цепочки поставок), мы просто обязаны разрешать данное противоречие.

И как вы это делаете? Учитывая серьезность проблемы, внедрению каких­либо конкретных решений должны, наверное, предшествовать определенные организационные меры, призванные трансформировать взгляд на производственный процесс…

Отражением важнейшего противоречия между эффективностью производства и ориентацией на запросы клиентов в сфере функциональной организации управления являются противоречия между деятельностью производственного департамента и отдела продаж. Для первого предпочтительна ситуация, когда идёт предельно равномерный поток простых заказов, процесс изготовления которых давно известен и хорошо отработан. А отдел продаж, наоборот, всячески старается взять максимально сложные и дорогие заказы. В принципе в случае «победы» какого­либо из этих подразделений и та и другая политика вполне осуществимы на практике, но эффективность требует поиска компромисса, то есть взаимопонимания между функциональными направлениями. Для его достижения у нас в компании велся самостоятельный проект. Детали его, пожалуй, раскрывать не буду, так как они сильно отклонят нас от темы разговора. Однако о некоторых важных моментах все­таки скажу.

Нужно было составить более подробные, чем ранее, справочники, описывающие наши внутренние ресурсы. Это касается оборудования с детальным описанием режимов его работы, возможностей переналадок, производительности в этих режимах, периодов между ремонтами и пр. Сюда же относится спецификация рабочих цент­ров, необходимость использования вспомогательных материалов. В отношении готовой продукции помимо стандартной классификации по номенклатуре мы ввели более общие, но одновременно очень важные качественные градации: продукция очень высокого качества, стандартная продукция и изделия, для которых это понятие еще не является четко определенным. Характерно, что везде мы стараемся по возможности использовать количественные характеристики — как долго будет длиться переналадка, к какой квалификации следует отнести сотрудника рабочего центра, сколько времени потребуется для того, чтобы переместить вспомогательный материал из прицехового склада непосредственно к стану, и т. д.

На этой основе во многом и зиждется взаимопонимание, или, иными словами, объективная оценка возможностей производства, себестоимости продукции и уровня сервиса, предоставляемого нашему клиенту.

Какие инструменты вы используете для достижения результатов?

Начнем с методологической части. Когда я говорил, что речь в данном случае уже не может ограничиваться традиционными средствами планирования, я имел в виду, что для краткосрочного планирования конкретных заказов и для оптимизации их прохождения по кон­кретным маршрутам внутри предприятия мы используем алгоритмы APS — Advanced Planning and Scheduling, которые в свою очередь реализованы во внедренном на нашемпредприятиимодуле Or­tems Production Scheduler. Вообще же принципы планирования APS как раз очень хорошо подходят к нашей цепочке поставок. Один из важнейших — отказ от агрегированного планирования, присущего MRP, и переход на позаказные планы. Другой, тоже очень важный принцип — учет ограничений производства, что особенно актуально для нашего технологического парка, включающего самые разные виды оборудования. Этот принцип в сочетании с детальным количественным описанием производственных возможностей позволяет нам гибко перераспределять ресурсы в реальном времени. У двух видов продукции могут быть, к примеру, одинаковые начальные стадии обработки. При необходимости можно в процессе производства назначить для полуфабриката те стадии обработки, которые первоначально не планировались, и получить на выходе другой конечный продукт. Оперативно рассчитать экономические показатели, имея под рукой достоверные справочники, тоже не трудно.

За счет интеллектуального распределения имеющихся ресурсов, достигнутого с помощью уже упомянутой системы, и лучшей оценки себестоимости мы получили возможность шире экспериментировать с перспективной продукцией, массовый спрос на которую ожидаем в будущем. Здесь производственному департаменту больше приходится работать уже не с отделом продаж, а с отделом маркетинга, тоже, кстати, преодолевая некоторые противоречия.

Это как раз и есть хорошие примеры того, как, решая, казалось бы, чистые проблемы планирования и управления перераспределением производственных ресурсов, мы напрямую переходим к задачам поставки и удовлетворения спроса со стороны заказчиков.

То есть по сути мы сейчас говорим о новой культуре управления производством, тесно связанной с потребностями клиента и соответственно с цепочками поставок. Как эта новая культура сочетается с традициями, сложившимися на производстве?

Стоит, наверное, подчеркнуть, что мы ни в коем случае не отказываемся от систем и приемов работы, которые существовали на предприятии годами, проверены практикой и в общем неплохо себя зарекомендовали. Так, например, небезызвестные MES­системы не только продолжают успешно эксплуатироваться на нашем предприятии, но и питают информацией о ходе производственного процесса тот же Ortems Production Scheduler. Ни обобщенные планы на многомесячную перспективу, ни более детальный расчет потребностей по методу MRP II из нашего арсенала также никуда не исчезают. И их данные обязательно принимаются во внимание при оперативном планировании. Адекватное преобразование информации в обратную сторону — от оперативного планирования к долгосрочному, что тоже в ряде случаев бывает необходимо, — представляет собой чуть более сложную задачу. Для ее решения, в частности, мы собираемся внедрить еще один модуль системы Ortems — Manufacturing Planner, ответственный за стратегическое планирование.

Небезынтересный момент, относящийся к сохранению сложившейся культуры производства, состоит в том, что APS­планирование вследствие своего динамизма и интеллектуальных алгоритмов по сравнению с теми, что использовались ранее, в значительно большей степени «лояльно» к живому вмешательству сотрудников в процесс. С его помощью, к примеру, можно оценивать последствия вносимых вручную изменений, а также предлагать на суд специалистов решения, различающиеся некоторыми нюансами. Остаются на предприятии и живые обсуждения производственных проблем — хотя бы потому, что пресловутые противоречия между департаментами продаж и производства сохраняются. Это совершенно нормально, по­скольку у них разные задачи. Они, как и прежде, могут постараться сместить акцент в свою пользу, но в условиях применения специальных инструментов производственного планирования появляется своего рода беспристрастный арбитр, оперативно просчитывающий, какие варианты возможны, каковы их стоимость и последствия, а какие неосуществимы в принципе.