Как построить систему управления программой проектов и правильно сгруппировать необходимые ИТ­ и бизнес­проекты компании, избежав при этом больших рисков? Каким инструментарием для этого воспользоваться? Эти и некоторые другие вопросы мы задаем заместителю генерального директора по информационным технологиям компании ОГК­2, кандидату экономических наук Евгению Ровных.

Intelligent Enterprise: Рас­скажите о проблемах, с которыми сталкивалась компания в области управления проектами. Какова история возникновения проекта по созданию системы управления программой проектов?

Евгений Ровных: В результате реформы энергетики был создан целый ряд крупных энергохолдингов, специализирующихся на отдель­ных видах деятельности. Таким образом создаются условия для развития конкурентного рынка электроэнергии, цены которого не регулируются государством, а формируются на основе спроса и предложения, а его участники конкурируют между собой, снижая свои издержки. Новые компании должны быть конкурентоспособны и привлекательны как для отечественных, так и для зарубежных инвесторов. В условиях конкурент­ной борьбы залогом успешной деятельности компании становится обеспечение оперативного реагирования менеджмента на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рыночных отношений. В связи с этим необходимо с особой тщательностью подходить к построению системы управления компанией и к выбору методов и инструментов управления, которые будут использоваться.

Построить и тем более эксплуатировать современную систему управления предприятием невозможно без использования автоматизированных систем. В нашей компании была разработана и в настоящий момент активно реализуется широкая программа по формированию и автоматизации такой системы. В рамках этого направления был одновременно запущен целый ряд крупных проектов как со стороны бизнеса, так и со стороны ИТ­дирекции. Со стороны бизнеса это были проекты по разработке стратегии компании и ее декомпозиции на функциональные стратегии, по реинжинирингу бизнес­процессов, по созданию системы сбалансированных показателей, а также методологии бюджетирования и проектного управления. Их результаты явились входными условиями для начала реализации проектов по автоматизации. Со стороны ИТ были инициированы проекты по построению корпоративной транзакционной системы, в которой накапливаются учетные данные по всем видам деятельности компании, по созданию корпоративного хранилища данных, корпоративной системы документооборота и корпоративного портала, по модернизации системы связи.

Прежде чем разговаривать о внедрении программных продуктов, менеджментом нашей компании было решено провести исследование, результатом которого должна стать количественная оценка выгод, получаемых бизнесом от использования в практике управления информационных систем, а также выбор вендоров, чье программное обеспечение позволяет с максимальной эффективностью решать поставленные задачи.

По итогам проведенного анализа были приобретены транзакционная система, хранилище данных и корпоративный портал компании SAP, а также корпоративная система документооборота разработки EMC Documentum. Таким образом мы получили одну из лучших транзакционных систем, обладающую широкой функциональностью, но вместе с тем очень непростую в настройке. Что касается корпоративного хранилища, то задача его настройки для учета всех требований бизнеса оказалась весьма нетривиальной даже для целой группы аналитиков, потому что формирование необходимого количества взаимосвязанных кубов данных требует большого объема кропотливой аналитической работы. Система EMC Documentum также обладает огромным функ­ционалом, и нужно приложить значительные усилия по её настройке.

Таким образом, в нашей компании одновременно стартовало довольно большое количество очень крупных ИТ­проектов, и ход каждого из них, как и их результаты, существенно влияет один на другой.

Анализ хода совокупности проектов, существенным образом влияющих друг на друга, позволяет нам прогнозировать целый ряд рисков. Во­первых, риск того, что проекты затянутся во времени, во­вторых, у нас могут быть сложности с бюджетом и, наконец, третий и основной риск — получить вовсе не то, что мы планировали, т. е. пользоваться результатом проектов будет очень сложно или просто невозможно. Таким образом, перед нами встал вопрос о выборе инструментов, которые позволили бы нам в сложившейся ситуации свести перечисленные риски к минимуму.

Надо заметить, что наша ситуация действительно уникальна — ведь и на Западе, и в России не часто крупные компании создаются с нуля, когда приходится одновременно запускать огромное количество серьезных и критичных для управления предприятием проектов как со стороны бизнеса, так и со стороны ИТ.

Как вы подходили к решению задачи управления совокупностью проектов? Как выбирались подрядчики и консультант?

Генерального подрядчика для нашей компании мы выбирали на конкурс­ной основе. В системе торгов РАО, которая, кстати, по праву признана лучшей в России, мы вывесили заявку, и на неё откликнулся ряд претендентов; далее в соответствии с системой показателей был выбран подрядчик — им стала компания OXS.

Для поиска инструментария, который позволил бы нам успешно управлять большой группой проектов как со стороны бизнеса, так и со стороны ИТ, а также минимизировать все ключевые проектные риски, мы обратились к нашему генеральному подрядчику фирме OXS. После некоторой совместной работы мы пришли к выводу, что вполне подходящим инструментом для нас станет методология программного управления в редакции компании SAP, к которой и обратились с просьбой помочь внедрить эту методологию для решения наших задач. Таким образом был подготовлен совместный проект: ОГК­2 в роли заказчика, компания OXS в роли активного участника и корпорация SAP, предоставившая свою методологию.

Как была обозначена главная цель проекта? Были ли у него какие­либо попутные цели?

Главная цель состояла в том, чтобы обеспечить общее управление пулом проектов для минимизации всех видов проектных рисков, в том числе связанных с очень сложным характером взаимовлияния одного проекта на другой. Безусловно, проект по внедрению методологии программного управления дал и качественные выгоды нашей компании. В его ходе повысился образовательный уровень менеджеров в целом и расширялся их кругозор.

Как была организована работа и какие этапы были у вашего проекта? Кем и как выполнялась имплементация проекта? Какова, если не секрет, его общая стоимость?

Была создана единая проектная команда, лидером которой являлся Илья Дуб — на мой взгляд, один из лучших консультантов в компании SAP AG. Кроме того, в команду входило два­три человека из российского офиса SAP, наши сотрудники со стороны бизнеса и со стороны ИТ, а также специалисты компании OXS. Подготовленный устав проекта регламентировал детали взаимодействия все участников.

В общей сложности все работы заняли около трёх месяцев, и их результатом явилась методология, которую мы можем использовать в нашей повседневной деятельности по управлению проектами. По нашим оценкам риски ошибок в управлении проектами только по первой программе, куда вошли проекты по построению и автоматизации системы управления компанией, составляют около 7 млн. евро, затраты же на разработку методологии программного управления оказались в сотни раз меньше, что не оставило никаких сомнений в пользе этого проекта.

Специальной, отдельной группы, которая занималась бы инсталляцией методологии, у нас не было. После того как проектная группа закончила свою работу и полученные ею результаты были оформлены в виде документов, был сделан ряд презентаций, на которые собирался весь менеджмент и нашей компании, и компании OXS, и в присутствии консультантов из SAP шли обсуждения. В их ходе высказывались замечания и уточнения, разбирались все спорные и тонкие места представленных документов. Затем в логическую модель были внесены необходимые поправки и, таким образом, была получена некая её версия, устроившая всех.

Этапа тестовой эксплуатации как такового не было, и я даже не уверен, что это вообще целесообразно для проектов, связанных с разработкой различных методологических материалов. На мой взгляд, когда речь идет о создании некоего стандарта или регламента к нему, все замечания делаются еще на этапе формирования, но после того как регламент введен в пользование, а вводится он приказом, с ним начинают работать. Если же он кого­то не устраивает, то с помощью управления изменениями в необходимые пункты вносятся желаемые изменения и регламент вновь передается в пользование. Методологический проект — это живой организм, и изменения в него могут быть внесены спустя и пять, и десять лет по завершении разработки.

Удовлетворены ли вы результатами проекта?

Методология управления программами проектов уже сегодня применяется к значительному количеству проектов в нашей компании. Конечно, пока не все механизмы, которые хотелось бы, удалось запустить в полном объеме. Полученный нами результат — это вполне реальный шаг вперед, добавивший в арсенал менеджеров нашей компании еще один высокоэффективный инструмент управления. Понятно, что очень сложную идеальную структуру управления программами проектов воплотить не просто, мне, кстати говоря, не довелось увидеть ее даже за границей.

Так и в нашем проекте что­то получилось, что­то нет, но основная цель была достигнута: создана площадка для работ по снижению рисков при реализации группы проектов, существенно влияющих друг на друга. Более того, могу сказать, что результат нам самим дал новое и несколько неожиданное понимание группировки проектов. Известны разные принципы такой группировки — социальные проекты, инновационные, венчурные. Проекты могут быть сгруппированы по видам продуктов, по региональному или иному признаку. Сейчас же у нас возникло понимание того, что оптимальной является группировка с точки зрения конечной цели и что положительный результат каждого отдельного проекта вовсе не обязательно даст такой же результат для всего пула проектов в целом.

Скажем, у нас есть два проекта — строительство завода и строительство школы; казалось бы, они абсолютно разные, первый из них должен попасть в группу по развитию новых мощностей, а второй — в группу социальных проектов, не несущих компании никакого дохода. Но с другой стороны, чтобы запустить завод, надо где­то поселить работников, надо, чтобы их дети где­то учились, так что, не сделав эту школу, вы не привлечете людей. Более того, школа нужна хотя бы за полгода до пуска завода, а люди, приехавшие работать, должны сразу выйти на свои рабочие места. Таким образом, цель у этих двух проектов по сути дела одна — это запуск новых мощностей, и считать их надо вместе.

В заключение хочу еще раз подчерк­нуть, что реализация подобного проекта — важный шаг вперед и для менеджмента, и для компании в целом.