После наступления кризиса тема фокусировки на наиболее приоритетных направлениях бизнеса стала обсуждаться весьма часто. Выбор этих направлений и, как следствие, оптимальной тактики информационной поддержки в сильной степени зависит от ситуации, складывающейся на каждом конкретном предприятии. Об этом мы беседуем с вице-президентом по стратегии компании «Техносила» Леонидом Тюкавкиным.

Intelligent Enterprise: Прежде всего хотелось бы спросить вас о том, где вы видите «болевые точки» в деятельности вашей компании и каковы, по вашему мнению, наиболее оптимальные решения возникающих проблем с учётом ограничений, характерных для сегодняшней ситуации.

Леонид Тюкавкин: Мы сейчас очень активно начали заниматься прогнозированием товарного потока и проблемой пополнения запасов в магазинах нашей сети. Снизить запасы и сохранить заданный уровень дистрибуции — значит существенно сократить рабочий капитал без падения продаж. Это в нынешних условиях является чрезвычайно важным. Честно скажу, что раньше можно было обеспечивать высокий уровень дистрибуции за счет некоторых товарных излишков. Доступность кредитных средств и их относительная дешевизна позволяли достичь хороших результатов и в этом случае. Сегодня снижение товарных запасов уже вполне актуально, а это возможно только при существенном повышении качества прогноза продаж.

Сейчас принято говорить о недостатке ликвидности, то есть о дефиците финансовых ресурсов на развитие, что безусловно верно. Однако я бы сказал, что для кризисной ситуации характерен еще и дефицит решений, к которым бизнес в силу известных причин раньше приближался не слишком‑то быстрыми темпами даже несмотря на то, что с финансированием тогда было попроще. Примером того, как одна проблема фактически накладывается на другую, и является ситуация с прогнозированием и пополнением запасов. Более детальные и точные ответы на поставленные вопросы необходимо искать (и не только искать, а обязательно найти) прямо сейчас, но именно сейчас в наибольшей степени и не хватает ресурсов для продвижения вперед. Если вспомнить об ИТ‑системах, то, говоря несколько упрощенно, сегодня требуются более дешевые и более быстро внедряемые решения, причем скорость получения результата я бы поставил на первое место.

Какова же в таком случае тактика формирования ИТ-решений, адекватных постановке задач?

В докризисной ситуации мы в «Техносиле» вели широкомасштабное внедрение системы SAP ERP, постепенно охватывая её функциями (и каждый раз не без успеха) все новые направления бизнеса. По мере такого движения, я думаю, формировалось и устойчивое мнение, что компания нашего масштаба при высокой динамике роста и устойчивых перспективах развития рынка сможет позволить себе продолжать данный проект в любой ситуации. Хотя о том, что все эти работы не дешевы (да и не столь скоро дают нужный результат), было хорошо известно и раньше. Сейчас мы, конечно, ничуть не жалеем о том, что было сделано, и более того, по‑прежнему рассчитываем на возможности данной системы в будущем, однако понимаем, что текущие ограничения могут оказаться значительно более жесткими, чем мы думали. Иными словами, если раньше мы рассчитывали путем непрерывного развития решений SAP в нашей компании постепенно прийти и к функциям прогнозирования и пополнения запасов, то теперь я отношусь к этому как ко вполне четкой, но все же отложенной перспективе. Но главное, что иметь решения соответствующего класса все равно надо уже сегодня.

В настоящее время мы намерены двигаться по пути создания собственных разработок. Все необходимые ресурсы в виде отдела разработки внутри компании, постановщиков и архитекторов у нас есть. Но даже несмотря на их наличие я прекрасно отдаю себе отчет в том, что созданное нами решение будет заметно уступать решениям той же компании SAP или других лидеров рынка корпоративных ИТ‑систем. Однако внедрение таких продуктов прямо сейчас у нас может не получиться по финансовым причинам, а самое главное, их освоение требует времени, которым мы не располагаем. Так что если нам удастся быстро создать собственные программные системы, это будет гораздо лучше, чем не иметь вообще ничего.

Насколько детально вами сейчас осознаны риски развития собственного решения в такой непростой, изобилующей самыми разными нюансами области, как информационная под­держ­ка этих направлений? Чем конкретно все‑таки придется пожертвовать ради пусть даже временного использования собственных разработок?

Решения, основанные на собственных разработках, действительно позиционируются нами как временные. Мы и раньше были знакомы с продуктами SAP, а в последнее время гораздо ближе познакомились, например, со спектром предложений Oracle. Эти компании предлагают действительно комплексные решения, учитывающие в том числе и тонкие нюансы прогнозирования продаж в той или иной ситуации. И нам такие нюансы как раз интересны. Однако, как я уже сказал, сегодня их продукты по ряду причин могут нам не подойти.

Вместе с тем улучшение ситуации, как мы все понимаем, рано или поздно наступит. Даже если ориентироваться на более или менее оптимистичный прогноз и приступить к внедрению промышленных систем где‑то в первой половине 2010‑го, эффекта можно ждать только к концу следующего года, а значит, в любом случае на протяжении двух лет выручать нас будут собственные разработки. Прямо скажу, что на мой взгляд эффективность их использования по сравнению с внедрением промышленных систем будет не слишком велика. Понятно, что тут придется пожертвовать системным подходом к разработке, количеством полезных настроек в программах. И соответственно качество решения тоже может пострадать.

Что касается промышленного ПО в области прогнозирования и пополнения запасов, то оно действительно емко с точки зрения использования весьма «продвинутых» математических методов. И к этому мы, учитывая квалификацию наших разработчиков и постановщиков задач, все‑таки готовы. Хотя, конечно, тоже не на все сто процентов. Но в эти системы закладывается не только голая математика, а еще и колоссальный опыт классификации различных практически значимых ситуаций и знание, в какой из них какой метод наиболее целесообразно применять. Например, мы часто думаем, что быстро оборачиваемый товар — это некая единая товарная категория, к которой применимы определенные технологии прогноза и с которой, кстати, работать легче всего. Однако внутри данной категории существуют, скажем, волатильные или, наоборот, стабильные подгруппы. И такие же подгруппы существуют для медленно оборачиваемых товаров. В отношении математики для всех четырех ситуаций существуют различные методы, все они реализованы в промышленных системах и неоднократно опробованы на практике, где, кстати, выявляются еще более тонкие нюансы. Полностью охватить подобную «лучшую практику» без использования промышленных систем и без систематического привлечения консультантов (что также крайне существенно) нам при помощи собственных разработок будет гораздо сложнее. Здесь, я думаю, нужно больше ориентироваться на небезызвестное правило Парето, которое применительно к нашей ситуации означает, что 20 процентов реализованных функций дадут нам 80 процентов потенциально возможного результата. Пусть не восемьдесят, а шестьдесят или даже пятьдесят процентов — все равно, я считаю, это совсем не плохо.

При этом мы скорее всего пока ограничим автоматизацию прогнозирования и в отношении перечня товаров, с которыми мы работаем. То есть прежде всего будем работать с номенклатурой, формирующей наиболее стабильные и устойчивые товарные потоки. К остальным категориям (а это, скажем, процентов двадцать наименований), я думаю, станем применять экспертные оценки.

Селективно будем мы подходить и к обработке тех или иных сценариев. Так, фактор сезонности спроса у нас, можно сказать, уже более или менее отработан. А вот что касается влияния промоакций на товарный поток в смежных категориях, то адекватно оценить подобные вещи гораздо труднее. Тут и математика посложнее, и опыта пока явно не хватает.

Наконец, помня о том, что промышленные ИТ‑системы прогнозирования и пополнения запасов являются комплексными и работают с различными типами ресурсов, избирательно следует подходить и к различным функциям, которые мы пока будем реализовывать. Безусловно, в плане прогноза работать с агрегированными денежными потоками куда легче, чем, например, с каждой номенклатурной позицией товара, и мы будем на этом основании определять приоритеты в развитии функций собственного решения.

Некоторый риск изначально заложен и в том, что мы будем создавать свое решение не на той платформе, на которой работает бóльшая часть ключевого для нашей компании прикладного функционала ИТ-поддержки, или, проще говоря, не на платформе SAP. Вместе с тем этот риск может быть уменьшен грамотной интеграцией с SAP ERP хотя бы на уровне документов, управляющих движением товаров и использованием мастер-данных из одного источника. Такую интеграцию мы вполне в состоянии обеспечить.

В итоге еще раз повторю, что к создаваемому нами сейчас решению мы относимся как к временному, которое тем не менее создается быстро и несмотря на все недостатки наверняка успеет окупить себя прежде, чем будет заменено на готовые программные системы соответствующего класса.

Но даже если мы говорим о временном решении, которое к тому же по определению не может непрерывно покрывать собой весь спектр стоящих перед вами задач, вероятно, определенные действия следует предпринять точно так же, как и в случае внедрения продукта промышленного класса. Речь может идти не только об интеграции с другими корпоративными системами, но и об изменении бизнес-процессов и даже о новых приоритетах в бизнесе…

Да, некоторые акценты в отношении бизнес-процессов тоже придется делать, причем фактически так же, как и при внедрении дорогой промышленной системы. Например, в ситуации повышенного внимания к проблеме прогнозирования товарных потоков (неважно, при поддержке мощного арсенала готовых решений или же собственных программных разработок) наша деятельность по определению становится куда более чувствительной к планам и реальным действиям со стороны поставщиков. Иными словами, если мы будем работать в отрыве от их политики, то все наши попытки учесть тонкости увязки спроса и предложения могут быть сведены на нет. Сейчас мы как раз организуем переговоры с рядом поставщиков по этому вопросу. Надо также отметить, что налаживание взаимодействия с ними, формирование фактически совместной системы дистрибуции является одной из инициатив, реализуемых нами в сотрудничестве с компанией Accenture. Оформлена эта инициатива была еще до кризиса, и сейчас мы от нее вовсе не собираемся отказываться.

Здесь мы планируем установить систему EDI, позволяющую формализовать процессы взаимодействия и перевести их в русло тех стандартов, которыми пользуются крупные компании во всем мире. Одновременно мы будем от уровня информационного обмена всё более углубляться в область логического взаимодействия. По крайней мере нескольким ключевым поставщикам мы предложим взять на себя процесс отслеживания и пополнения наших запасов. Пока не до конца известно, примут ли они наши процессы, или же нам в этом отношении придется подстроиться под них. Ясно одно: это серьезные решения, которые очень существенно выходят за рамки информационной поддержки в сторону оптимизации бизнес-процессов.

Подчеркну еще раз, что всей этой фундаментальной деятельностью необходимо будет заниматься уже во время внедрения собственных «лоскутных» систем. Впоследствии при переходе к промышленным решениям данные наработки тем более пригодятся.

Отмечу еще и тот факт, что вопросы прогнозирования спроса могут быть и не единственным направлением, где пока будет иметь смысл идти описанным выше путем. Одним из таких направлений может, допустим, стать детализация планирования товарных потоков при поставках в конкретный магазин. Дело в том, что сейчас мы скорее работаем на уровне некой укрупненной классификации, разделяя магазины по категориям (или, грубо говоря, по размерам площади). При этом мы не учитываем, что в один из двух магазинов одной и той же категории можно поставить, скажем, сто десять холодильников, а в другой — не больше ста. Учет этой разницы даст дополнительную экономию, а то, что решение данной задачи имеет прямое отношение к автоматизации, я думаю, понятно и без дополнительных комментариев.

Иными словами, даже если заранее допустить, что часть функций создаваемых внутри компании программных систем будет заменена промышленными решениями, все равно формирование ИТ-поддержки за счет внутренних ресурсов рассматривается как оптимальный для нынешней ситуации путь. Это может быть и одно, и несколько «то­чечных» очень специфичных для каждого конкретного бизнеса решений.