В последние годы ИТ-инфраструктура Страховой группы «СОГАЗ» развивается высокими темпами. Развитие идет буквально по всем направлениям. Не случайно исполнительный директор по ИТ, член правления ОАО «СОГАЗ» Татьяна Портоне стала лауреатом премии ИТ-Лидер 2009. О том, как удалось достичь столь впечатляющих успехов, и о влиянии кризиса на работу ИТ Константин Зимин беседует с Татьяной Портоне.

Константин Зимин: Давайте начнем разговор с роли и места ИТ в системе инструментов управления компанией. Каково отношение к ИТ в СОГАЗе?

Татьяна Портоне: Страховая группа «СОГАЗ» сегодня — это динамично развивающийся страховщик федерального уровня с разветвленной региональной структурой, причем быстро рас­тущей.

Одна из стратегических целей СОГАЗа — это эффективность управления. Пока у компании было немного филиалов — проблема эффективности управления региональной сетью остро не стояла. Когда же филиалов стало более 50, задача управления серьезно усложнилась. А в планах компании зафиксированы высокие темпы развития регионального бизнеса, поэтому все вопросы управления следует решать, используя современные техно­логии.

И высшее руководство СОГАЗа, и наши акционеры считают, что создание соответствующей ИТ-инфраструктуры — одно из ключевых условий в достижении данной цели. Поэтому на протяжении нескольких лет в компании выделяются достаточно серьезные средства на развитие ИТ.

А как повлиял кризис на инвестиции, которые ваша компания вкладывает в ИТ?

ИТ-бюджет 2009 г. практически был равен ИТ-бюджету 2008 г. При этом в 2009 г. были учтены особенности кризисного периода. Мы разработали несколько вариантов ИТ-бюджета. Один из них был «оптимистичным» и предполагал достаточно серьезные финансовые вливания. Но если бы из‑за кризиса нам пришлось сократить расходы на ИТ, мы бы работали по «кризисному» ИТ-бюджету. Он позволил бы очень плавно прекращать определенные активности в области ИТ, при этом не неся затрат. Это был очень важный момент при разработке ИТ-бюджета, и сделать так было достаточно сложно. Более реалистичный вариант ИТ-бюджета предполагал его сохранение на уровне 2008 г., что и было успешно реализовано в 2009 г. и в части затрат, и в части выполненных объемов работ. Очень надеемся, что 2010 г. позволит нашей компании получить эффект от вложенных в ИТ инвестиций.

В 2010 г. мы планируем как дальнейшее расширение функциональности уже внедренных ИТ‑систем, так и развитие новых перспективных проектов. Но еще раз подчеркиваю, что одна из основных задач 2010 г. — это получение максимальной отдачи от вложенных в ИТ инвестиций. На практике это означает, что все созданное ИТ-блоком должно эффективно использоваться. Это, во‑первых, сократит издержки компании, а во‑вторых, позволит двигаться вперед, потому что изучение и знание персоналом ИТ-продуктов говорит об определенной культуре бизнеса, необходимой для эффективного развития компании.

Важный момент — изменение культуры компании по мере освоения серьезных ИТ-инструменов. Но изменения культуры работы в любой области происходит очень медленно, а это ключевым образом влияет на эффективность использования ИТ-инструментария.

Это очень важный вопрос, боязнь нового обычна со стороны пользователей. Когда пользователи уже изучили систему и понимают эффект от работы с ней, понимают, как и где они могут быстро получить нужную информацию, тогда работа становится действительно эффективной. Однако в любом проекте сначала мы сталкиваемся с определенной инертностью и нежеланием осваивать новые системы. Средство борьбы с этим — обучение. В любом ИТ-проекте необходимо предусмотреть время и средства на обучение персонала. И если у пользователя что‑то не получается в процессе обучения, его интерес резко снижается.

Кроме того, для достижения максимального эффекта в проекте, на мой взгляд, надо сначала привлечь ключевых пользователей, а уже потом при необходимости задействовать административный ресурс. И мы шли именно таким путем. Например, при внедрении системы кадрового учета и расчета зарплаты в первую очередь надо было вовлечь в работу главного бухгалтера и исполнительного директора по управлению персоналом по кадрам. Как только они ощутили преимущества использования новой системы, стало значительно легче работать с их подчиненными.

Как вы оцениваете эффективность ИТ-проектов? Насколько вы доверяете известным методикам расчета количественного эффекта — ROI и ей подобным?

Оценка эффективности ИТ-проектов — это сложная тема. Как мы можем просчитать эффективность ИТ‑службы в страховой компании, руководители которой раньше не имели возможности учитывать многообразные факторы, принимая управленческие решения? Можем ли мы измерить в деньгах эффективность принимаемых решений? Повышение эффективности управления компанией ведет к увеличению стоимости бизнеса. Сколько стоит систематизированная информация для формирования оперативного управленческого решения, подготовленного на основе ее анализа? Трудно ответить точно. Поэтому говорить об эффективности ИТ в конкретных цифрах можно только на примере локальных задач. К сложным комплексным ИТ-проектам это неприменимо. Все последние разработки говорят о том, что эффективность ИТ считается опосредованно, на некоем более высоком уровне. Когда компания прозрачна и управляема, что достигается в том числе и за счет использования профессиональных ИТ-решений, можно говорить о высокой эффективности внедренных программных комплексов.

Каковы основные направления развития ИТ в СОГАЗе?

Должна сказать, что ИТ-блок Страховой группы «СОГАЗ» за последние три года сделал огромный рывок. У нас за плечами много реализованных проектов, охватывающих все виды деятельности компании. Это система бухгалтерского и страхового учета (собственная разработка на базе платформы «1С: Предприятие»), система кадрового учета (на базе «БОСС‑Кадровик»), система планирования и бюджетирования (на платформе Oracle Hyperion Planning).

Началась промышленная эксплуатация системы взаимоотношений с клиентами на платформе Oracle Siebel CRM. Данная система рассчитана на компании, которые имеют широкие розничные продажи, крупные контакт-центры и т. д. Наша компания заключает много договоров по добровольному медицинскому страхованию, мы обслуживаем большое количество клиентов — физических лиц. Мы рассматриваем Siebel CRM как систему повышения качества обслуживания клиентов. Мы уделяем этому проекту очень серьезное внимание и уже показали первые результаты.

За два последних года в компании был полностью внедрен электронный документооборот (на платформе EМС Documentum). Проект внедрялся достаточно сложно, сталкиваясь с отсутствием удобных настроек, пользователи первое время жаловались, что ИТ‑специалисты их замучили, невозможно работать и т. д. Но на сегодняшний день без электронного документооборота в компании не может работать никто. И дело не только в административных мерах воздействия. Сотрудники понимают, что внедренная система имеет преимущества: существует хранилище, где есть все документы и можно узнать их историю, не требуется дополнительных звонков и бумаг. Такое понимание — большой плюс для ИТ-блока. Значит, растет доверие и уважение к нашей деятельности.

Параллельно в целях создания в компании единого информационного пространства мы реализовывали проект, который назвали «Интегрированная система передачи информации». Он подразумевает развитие и стандартизацию ИТ-инфраструктуры компании и создание защищенных каналов связи. Мы внедрили проект в большинстве действующих филиалов компании и продолжаем двигаться в этом направлении.

Теперь перед нами стоит задача интеграции действующих информационных систем.

Вы принципиально ориентируетесь на создание единой корпоративной системы через интеграцию действующих систем? Или такое «лоскутное одеяло» сложилось исторически?

Если раньше формулировка «лоскутное одеяло» меня сильно смущала, то теперь я к ней отношусь абсолютно спокойно. Во-первых, говорить о каком‑либо едином корпоративном решении на сегодняшний день не представляется возможным, так как существует история развития ИТ в компании, и то, что уже внедрено, необходимо максимально использовать. Во-вторых, мы проводим огромную работу по качественному развитию действующих ИТ‑систем: совместно с бизнес-подразделениями наращиваем функциональность ранее внедренных модулей, разрабатываем новые приложения, решаем вопросы полноты и корректности НСИ. Особенно это касается системы бухгалтерского и страхового учета — нашей собственной разработки на базе платформы «1С: Предприятие», в которой основные задачи мы реализуем самостоятельно, но часть задач — с использованием типового решения, для чего периодически объединяем нашу конфигурацию с типовой. И на сегодняшний день степень автоматизации бухгалтерского учета такова, что большинство форм регламентированной бухгалтерской отчетности — это автоматически получаемые отчеты.

В-третьих, мы следуем тактике последовательного и эволюционного развития. Мы разрабатываем и внедряем новые ИТ‑системы, но при этом движемся осторожно, пошагово наращивая масштаб внедрения, стремясь к получению максимального эффекта. Например, внедряя систему электронного документооборота, мы начали с «Управления делами», постепенно охватывая остальные подразделения головного офиса, затем подключили филиалы СОГАЗа. Помимо прочего, пошаговая тактика позволяет минимизировать потенциальные трудности, связанные с освоением новых ИТ‑систем сотрудниками компании.

Именно по этим трем причинам мы идем к созданию единой корпоративной системы путем интеграции информационных систем.

Но при таком подходе есть и минусы: например, проблемы интеграции, которые становятся все острее по мере развития ИТ‑систем.

В конечном итоге мы создадим единую комплексную систему, в которой должны будут соединиться все направления автоматизации. Но это будет чуть позже. На сегодняшний день мы решаем задачу прикладной интеграции информационных систем в рамках создания хранилища данных. Сегодня в хранилище данных загружается информация из всех реализованных ИТ-проектов, необходимая для анализа деятельности компании. В системе бизнес-анализа (Oracle BI) на базе хранилища предусмотрена настройка различных аналитических отчетов в соответствии с требованиями бизнеса. Уже сейчас на каждое оперативное совещание высшего руководства СОГАЗа предоставляются отчеты из системы бизнес-анализа, являющиеся элементом поддержки принятия решений. И топ-менеджеры доверяют этой информации. Правда, для контроля качества информации мы приняли специальные меры. В управлении информационного обеспечения есть специальные сотрудники, которые контролируют базу данных и качество данных в ней. Контролируют с точки зрения времени поступления информации, правильности консолидации, полноты информации и т. д. Конечно, формализованные ошибки отлавливаются еще на этапе ввода данных. Но для неформализованных ошибок мы наладили специальные механизмы логического контроля.

Кроме того, мы стремимся, чтобы сотрудники компании полностью самостоятельно могли находить любую необходимую им информацию в корпоративном хранилище данных. Ведь пользователь начинает путаться, где хранятся те или иные данные: в CRM, в «1С», в Hyperion… Поэтому мы приучаем пользователей к тому, что у нас основная информация находится в хранилище данных.

Надо сказать, что разработка системы бизнес-анализа на базе хранилища данных у нас получилась не сразу. В течение года мы три раза переделывали интерфейс. Проблема в том, что заказчики системы бизнес-анализа — все пользователи, а значит, все сотрудники компании. И очень сложно с первого раза разработать оптимальное решение. При этом большое преимущество ИТ-блока СОГАЗа состоит в том, что у нас работают специалисты, которые давно в страховом бизнесе и хорошо его знают.

Хочу обратить внимание, что сразу реализовывать полноценное портальное решение, где будут все интеграционные связи, сейчас рановато. Мы не получим адекватного результата. Это будет чуть позже, когда станет понятно, где целесообразны интеграционные связи. А пока нам нужна общая картина, некий единый вход для того, чтобы любой сотрудник не задумывался, где ему найти, например, такой показатель, как страховая премия по определенному виду страхования за требуемый период.

Еще один стратегический вопрос в области ИТ — ориентация на централизацию/децентрализацию. Каков ваш подход в этой области, как технологически, так и организационно?

Наш подход — централизация. Но для реализации данного подхода необходимо было решить вопрос развития и стандартизации ИТ-инфраструктуры компании, в том числе построения защищенных каналов связи. Надо сказать, что централизованный подход применялся не всегда. Решение на базе «1С: Предприятие» мы внедряли как распределенную систему. Причины понятные: для бизнес-критичных систем отсутствие выделенного канала — очень серьезный недостаток. Но когда мы создали систему передачи информации, уже EMC Documentum мы внедряли как централизованное решение. В настоящее время задача создания защищенных каналов связи решена, и все ИТ‑системы либо централизованы, либо находятся в стадии централизации.

С другой стороны, чтобы управлять разветвленной филиальной структурой федерального масштаба, нужны более сложные организационные решения. И на сегодняшний день СОГАЗ приступил к созданию дополнительного уровня управления — территориальных дирекций. Поэтому мы должны создать дополнительные точки концентрирования ИТ на уровне федеральных округов. Это актуальная задача. И мы ее решаем.

Расскажите, пожалуйста, подробнее о создании системы кадрового учета и расчета зар­платы. Автоматизация расчета зарплаты — это достаточно болезненный и острый вопрос для компаний с разветвленной филиальной структурой…

Необходимость создания системы кадрового учета и расчета зарплаты в Группе «СОГАЗ» была озвучена уже давно. Когда решался вопрос о выборе программного продукта, мы проанализировали существующие системы, а также компании, которые производят и внедряют эти системы, и пришли к выводу, что «БОСС‑Кадровик» является оптимальным вариантом. После этого был реализован пилотный проект, результаты которого показали, что система соответствует нашим потребностям, так как обладает широким функционалом, включая поддержку управленческих кадровых процессов, и может работать в территориально распределенной структуре. Но внедрение системы одновременно во всех филиалах на тот момент не представлялось возможным из‑за отсутствия технической инфраструктуры и выстроенной методологии, да и не соответствовало тактике пошагового развития ИТ.

Поэтому сначала мы внедрили «БОСС‑Кадровик» в определенном количестве филиалов. В каждом из них были свои нюансы: разные типы штатных расписаний, региональные надбавки и другие особенности, требующие серьезной методологической проработки и соответствующих настроек системы. Для внедрения централизованной системы потребовалась стандартизация методологии учета. Был разработан единый методологический подход для всей компании. Методологией в части построения кадрового учета занимается наша кадровая служба, в части расчета заработной платы — бухгал­терия. В результате мы установили единую конфигурацию системы «БОСС‑Кадровик» в каждом филиале компании и унифицировали техническое решение. В 2009 г. путем объединения локальных баз филиалов и их окончательной унификации была создана центральная база системы, реализована общая конфигурация, учитывающая единую методологию и единые справочники системы.

Почему вы пошли именно таким мягким путем, через этап создания локальных баз, чтобы в конечном итоге получить единую централизованную базу данных? Не стоило ли сначала жестко стандартизировать процессы кадрового учета, а потом уже начать внедрять систему?

По двум причинам. Первая: чтобы поддержать работу в филиалах, не дожидаясь, пока окончится долгий и непростой процесс унификации методологии учета. Ведь в части расчетов с персоналом (в отличие от кадрового учета) на местах достаточно много своей специфики.

И вторая причина: чтобы последующий переход к новой ИТ‑системе и единой методологии был менее болезненным. Ведь наша задача — обеспечить эффективность управления компанией. И внедрение ИТ‑системы — это один из рычагов, который позволяет дисциплинировать персонал. На сегодняшний день мы обеспечили возможность в единой унифицированной системе вести данные по кадровому учету, считать зарплату, получать необходимые отчеты для контроля и оценки ситуации в компании: в режиме онлайн мы видим всю динамику по движению кадров, ФОТ подразделений. Это очень серьезный инструмент для бизнеса.

Однако не удалось избежать и определенных сложностей. Основная — это боязнь пользователей при освоении нового материала. Поэтому в обязательном порядке два раза в год силами ИТ-блока мы проводим обучение для сотрудников филиалов и головного офиса. Ведь в любом случае в компании имеет место ротация кадров, и каждому новому сотруднику нужно дать минимально необходимый объем знаний.

Расскажите немного о планах развития в области ИТ…

В нашей компании у ИТ есть большое преимущество — это значительное количество внедренных ИТ-проектов, что вызывает уважение к сотрудникам ИТ-блока и создает предпосылки для дальнейшего развития ИТ-систем. Мы планируем расширять используемую функциональность всех внедренных ИТ‑систем и реализовать задачи интеграции, в том числе с хранилищем данных, что позволит нам настроить аналитические таблицы, необходимые для анализа показателей деятельности компании.

В связи с тем, что компания активно развивается, у нас есть серьезные планы по оптимизации существующей ИТ-инфраструктуры, и высокий темп, взятый в 2007—2009 гг., мы снижать не со­би­ра­емся.