Об актуальных вопросах автоматизации управления финансовыми расчетами в больших торговых сетях мы беседуем с Николаем Зайцевым, директором по ИТ торговой сети «Л’Этуаль».

Intelligent Enterprise: Управление большим территориально распределенным предприятием может быть ориентировано как на централизацию, так и на максимальную автономию составных частей. Какой стратегии придерживается «Л’Этуаль»?

Николай Зайцев: Фор­мально и содержательно мы — не одна компания, а группа компаний, объединенных по направлениям бизнеса. Это розница — магазины, логистика — распределительный центр и складское хозяйство, и дистрибуция. Чтобы получать прибыль, все они должны работать согласованно, для чего необходимо качественное обслуживание, в том числе, конечно, и со стороны ИТ. В отношении построения архитектуры информационной поддержки бизнеса мы придерживаемся принципов централизации.

Мы знаем, что в сети «Л’Этуаль» внедрена единая автоматизированная система управления финансовым блоком. Расскажите, пожа­луйста, какие проблемы вызвали к жизни этот проект. Был ли он связан с кризисом?

Проблемы мне, наверное, проще всего будет проиллюстрировать на примере собственной работы. Я, как ИТ-директор компании с огромным количеством объектов, распоряжаюсь достаточно большим бюджетом, из которого мы покупаем расходные материалы, платим за Интернет и осуществляем множество других платежей. Пока мы не внедрили автоматизированное управление финансовым блоком, я периодически сталкивался с тем, что кто‑то тратил деньги из моего бюджета без моего ведома и не так, как я планировал. Потом я, конечно, мог это отследить, но деньги‑то уже успевали уйти. Не было контроля за счетами, которые я сдавал в казначейско-финансовый департамент, что приводило к потерям и задержкам оплат. Чтобы узнать, когда будет произведен платеж, требовалось звонить конкретным людям, отбирая время у себя и у них. У моих коллег — директоров других подразделений — наблюдалась совершенно такая же ситуация. Все это и заставило нас заняться автоматизацией. Она коснулась в первую очередь формирования, учета и регистрации заявок в казначейский отдел на оплату счетов. Одновременно мы реализовали несколько очень полезных дополнительных функций.

Задача была поставлена в рамках общей стратегии, принятой нашей компанией, еще до кризиса — весной 2008г. Разработка и внедрение происходили летом и осенью. И к осени стало уже понятно, насколько вовремя мы начали этот проект. Мы запустили систему в декабре, и тот жесткий контроль исполнения бюджета, который мы получили, помог нам очень существенно сократить затраты.

Вы бы отнесли этот проект к категории консалтинговых, или мы больше говорим о поиске и приобретении готового ИТ-решения?

В проекте были задействованы значительные ресурсы компании Columbus IT Partner — нашего главного и самого надежного стратегического партнера. Консультанты предложили нам некоторое решение, провели соответствующие презентации, мы посмотрели их и убедились, что номинально решение соответствует нашим требованиям. Фактически решение устраивало нас примерно на 60%, а остальные 40% нужно было доработать с учетом нашей специфики, чем мы и занялись совместно с Columbus. Работы заняли шесть месяцев. Результаты, может быть, не во всех деталях соответствуют первоначально поставленным целям (по ходу проекта они немного изменились), но основное сделано: автоматизированы взаиморасчеты с поставщиками, календарь, учет движения денежных средств, кредитный портфель, казначейство как основной блок контроля бюджета закупок, управленческий учет, бухгалтерский и налоговый учет. Для меня лично как владельца одного из бюджетов это означает, что теперь никто не сможет вытащить из него ни копейки без моего ведома и согласия.

Поясните, пожалуйста, какие именно механизмы обеспечили этот эффект.

Если говорить о техниче­ской стороне дела, то это прежде всего единое хранилище документов. Стоит заметить, что серверная инфраструктура получилась довольно дешевой с точки зрения технических и программных средств, и мы решили с ее помощью задачу обеспечения безопасности. Благодаря этой инфраструктуре сотрудники, в том числе находящиеся далеко от центра и работающие в режиме удаленного доступа, могут хранить свои документы, такие как договоры и скан-копии счетов, в едином защищенном хранилище, доступном для авторизованных пользователей. Все пользуются централизованной базой нормативно‑справочной информации, где хранятся формы договоров, справочники контрагентов и другие данные, нужные, чтобы оформить заявку. Поэтому все разговаривают на одном языке, работают в едином информационном поле.

У нас есть центральный офис и множество региональных. Заявки на оплату формируются примерно в полусотне объектов, находящихся в регионах. Сформированные заявки должны быть утверждены владельцем бюджета — как правило, руководителем департамента либо региональным директором, — после чего они поступают в казначейство. Обработка заявок в центральном офисе и в региональных офисах несколько различается. После обработки казначейство передает заявки в бухгалтерию на исполнение.

Теперь при поступлении заявки на платеж я всегда могу по­смотреть исходные документы, которые отсканированы и находятся в системе. Если у меня возникают какие‑то сомнения насчет того, следует ли платить по такому‑то счету, мне ничего не стоит тут же в онлайн-режиме заглянуть в договор, по которому, собственно говоря, производится платеж. Отклоняя платеж, я могу написать, по какой причине решил так по­ступить, и где бы ни находился человек, который инициировал заявку, — во Владивостоке или в Калининграде, — он сразу же получит эту информацию и сможет каким‑то образом прокомментировать мое решение либо попробовать убедить меня, что платеж все‑таки необходим. Обсуждение происходит очень оперативно, а вся его история запоминается в системе.

Программное обеспечение интегрировано с нашими корпоративными информационными системами, которые все работают на платформе «1С».

Организационная сторона — это выстроенная схема обработки заявок с контролем на всех этапах. Поэтому если счет выставлен, я могу быть уверен, что стоящий за ним договор акцептован, то есть проверен с юридической и с финансовой точки зрения, — иначе счет не мог бы появиться. Так что мне не нужно каждый раз заботиться еще и об этих, достаточно сложных, вещах.

Реализованная у нас схема позволяет жестко контролировать все финансовые потоки компании, причем как (естественно) с точки зрения финансового департамента, так и с точки зрения всех владельцев бюджета. Именно этот контроль обеспечил нам экономию средств, о которой я упоминал в связи с кризисом.

Очень помогают в работе удобные дополнительные инструменты. Так, есть возможность производить различные манипуляции с уже сформированными заявками — скажем, оплачивать их частично. Я всегда могу увидеть график оплаты и при необходимости внести в него определенные изменения. Обычно, выставляя заявку, казначейство назначает срок оплаты по какому‑то определенному правилу. Например, оплата осуществляется на следующей неделе. В зависимости от тех или иных обстоятельств мне иногда бывает нужно ускорить оплату или, наоборот, отодвинуть ее, либо как‑то консолидировать оплаты, и система все это позволяет. Получается гибкий инструмент, позволяющий мне управлять этим процессом исходя из потребностей бизнеса.

Как обрабатывается заявка, много ли времени это занимает?

Первый этап — это, конечно, ее оформление, которое мы значительно ускорили благодаря единой базе нормативной информации. При появлении нового контрагента или новых лимитов соответствующие данные активируются в центральном офисе и после этого становятся доступны всем. Далее следует регистрация заявки ответственным лицом — бухгалтером или менеджером. Заявки могут выставляться вручную, а могут автоматически. Это используется для так называемых периодических заявок, когда платежи выполняются на регулярной основе — например, ежемесячно — и, по сути, не меняются. Таких заявок, кстати, подавляющее большинство, что существенно облегчает нам жизнь.

Затем заявку должен одобрить владелец бюджета либо другой сотрудник, уполномоченный это сделать. Я — обычный человек и не могу за день обработать тысячу счетов, поэтому у нас предусмотрена возможность делегировать полномочия, причем разработана гибкая система полномочий и ролей для управления всем процессом. Можно делегировать не все полномочия сразу, а лишь какую‑то их часть. Например, начальнику отдела эксплуатации ИТ я делегирую подготовку заявок к одобрению: он проверяет, насколько целесообразна данная закупка и насколько оборудование соответствует заявленной стоимости, так что моя задача значительно облегчается. Но я бы мог делегировать ему и полное одобрение.

То есть жесткий контроль не препятствует самостоятельности?

Вовсе нет. Хорошим примером может служить то, как у нас реализован контроль бюджета закупок. Наши менеджеры по закупкам пользуются большой свободой, могут по своему усмотрению менять любые параметры сделки, вплоть до категории товара. Но все это разрешено только в пределах отпущенного бюджета закупок — если закупка выйдет за пределы максимально допустимой суммы, система не позволит ее выполнить. Потребуется внести заявку и получить одобрение платежа на уровне высших менеджеров.

Вернемся к процессу обработки заявки. Остался последний шаг. Одобренная заявка попадает в казначейский отдел — это центральный уровень, который осуществляет учет всех финансовых средств и передает заявки на исполнение. Если это центральный офис, они исполняют все сами, если же удаленный, то передают на исполнение в соответствующую бухгалтерию. Система интегрирована с программой «банк—клиент» и позволяет выгружать журналы на оплату потоком, не вбивая руками данные из каждой платежки. Таким образом, отсутствует вероятность ошибки при проведении платежей.

Какие самые сложные аспекты проекта вы могли бы выделить?

Создан единый справочник контрагентов и договоров в рамках группы компаний, который интегрирован в информационные и организационные потоки компании. Все контрагенты проходят необходимую проверку, а договоры согласовываются инициатором договора, проверяются юристами на соответствие стандартам ком­пании по оформлению до­говоров. Создан контур управления сложными договорами, прежде всего арендными и кредитными.

Много работы потребовал процесс ведения банковских выписок. Дело в том, что мы взаимодействуем с большим количеством банков, причем не только при расчетах с внешними организациями, но и при взаиморасчетах между нашими внутренними юридическими лицами. При этом программы «банк—клиент» у всех банков разные, соответ­ственно каждый из них задает нам свои стандарты. Мы потратили массу сил, чтобы интегрировать все это в единую систему и обеспечить нормальную работу. Сейчас, при огромном количестве объектов, все они работают согласованно и синхронно.

Стоит также отметить взаиморасчеты с поставщиками. Такие расчеты основываются на будущих платежах — тех, которые мы еще только должны совершить, — и заявка на оплату появляется после того, как мы сделали закупку. При этом у каждого поставщика могут быть свои дополнительные условия, а у нас самих тоже есть масса всяческих бонусов и скидок, условных и безусловных. Учесть все это было очень и очень непросто. Вдобавок существуют различные формы перехода прав собственности. Например, задолженность у нас может возникать и в момент, когда производится отгрузка то­вара со склада, и тогда, когда товар прибывает в магазин и принимается там, и в промежутке между этими событиями. Необходимо, чтобы одновременно с возникновением задолженности в системе появлялась соответствующая запись. Автоматизация этого процесса позволяет нам не отвлекать от выполнения основных обя­занностей огромное количество работников и избегать ошибок, которые время от времени случаются у любого человека.

Вы как владелец бюджета, то есть конечный пользователь, явно довольны системой. А каково мнение о ней в других департаментах?

Нас очень благодарят — система действительно существенно облегчила жизнь многим сотрудникам и сделала их работу более эффективной. Кроме всего прочего, она значительно упрощает сам по себе процесс бюджетирования. Директор финансового департамента письменно выразил нам благодарность за предоставленную возможность контролировать финансовые потоки в сложный период кризиса.