Холдинги нередко объединяют предприятия разного типа, входящие в одну производственную цепочку. Но возможно ли реальное объединение, если бизнес-процессы предприятий имеют мало общего между собой, а традиционно применяемые подходы к автоматизации практически несовместимы? О проблемах интеграции между разнородными предприятиями в составе холдинга мы беседуем с заместителем генерального директора по ИТ агрохолдинга «Разгуляй» Александром Красновым.

Intelligent Enterprise: Группа «Разгуляй» объединяет ряд производств, выпускающих разнообразную продукцию. Удается ли вам выделить какие-то элементы процессов и систем автоматизации, общие для разных производств?

Александр Краснов: В прошлом году мы приняли стратегию автоматизации, в которой определили, что будем использовать в качестве платформы последние версии системы «1С», строя на этой базе конфигурации для конкретных производств. Мы занимаемся растениеводством, производством сахара, переработкой зерна и молочным животноводством, С точки зрения автоматизации эти направления определенным образом группируются.

Растениеводством у нас занимается около 20 предприятий. Процессы агропредприятий имеют много общего между собой, поскольку во всех случаях обеспечивается цикл выращивания. Здесь выделяются два блока. Первый блок — контроль — охватывает составление технологических карт (кто, что и в какой последовательности делает), выписывание нарядов на работу и контроль их выполнения. В растениеводстве технология сложнее, чем в животноводстве, так как играет важную роль планирование севооборота и удобрений. Мы автоматизировали процессы посева, сбора урожая и транспортировки от перевалочных пунктов до элеваторов, с контролем на всех этапах, а сейчас внедряем систему контроля, использующую спутниковую навигацию (GPS/Glonass). Второй блок — учет: сколько мы собрали, сколько обработали; сюда же относится план-фактный анализ и т. д.

Точно так же, по ряду признаков, похожи схемы производства для сахара и для зерна, и мы постарались максимально унифицировать соответствующие процессы, хотя с точки зрения бизнеса сахар и зерно — разные направления. Сахарных заводов у нас 10, зерновых — 20 (включая мукомольное, рисовое, крупяное производство и элеваторы). На всех этих предприятиях будет использоваться единая платформа автоматизации финансового учета — управленческого, бухгалтерского и налогового; производственный учет также реализован на единой платформе, но там присутствуют некоторые различия, связанные со спецификой конкретных производств. В сахарном производстве у нас автоматизированы приемка сырья — сахарной свеклы, подача свеклы на производство, контроль переработки, контроль выпуска готовой продукции, а затем, естественно, складирование и реализация, в таре либо без тары. Автоматизированный контроль на всех этапах интегрирован с АСУТП предприятия и всеми весовыми датчиками. В переработке зерна у нас тоже автоматизирован процесс приемки зерна, далее — подработка зерна, хранение зерна с автоматическим контролем (качественным и количественным) на всех этапах, тарировка (если используется тара) и реализация. Из основных производств, о которых хотелось бы упомянуть, остались, пожалуй, сахар и зерно. Для данной продукции мы планируем произвести опытную эксплуатацию управленческих систем и начать полноценную эксплуатацию на всех предприятиях группы «Разгуляй» с 2013 г.

Также полезно отметить, что при любой степени диверсификации производства всегда эффективно выделение направлений, где возможны подходы, унифицированные в пределах холдинга.

В частности, по всем направлениям мы унифицируем кадровый учет и расчет заработной платы. Что касается автоматизации, то у нас здесь внедряется единая система для всех предприятий холдинга. Аналогичная история с электронным документооборотом: он уже един для всех предприятий, но система, которая используется сейчас, в силу темпов развития бизнеса перестала удовлетворять нашим потребностям. В следующем году мы планируем провести на ряде предприятий опытную эксплуатацию нового программного обеспечения, а с 2013 г. начать эксплуатировать его на всех наших предприятиях.

То есть с одним видом продукции — скажем, зерном — работает несколько разных бизнесов в пределах холдинга?

Да, «Разгуляй» — вертикально интегрированный холдинг. Задача агропредприятий — вырастить, свою продукцию они передают следующему бизнесу, который эту продукцию перерабатывает и фасует, и далее продукция реализуется коммерческой службой компании. Сами агропредприятия практически ничего не реализуют, их задача – произвести продукцию.

Как бы вы охарактеризовали ваш подход к автоматизации — скорее как процессный или как своего рода «мозаичный», состоящий из четко выделенных элементов, возможно интегрированных, но в то же время не связанных единым процессом?

Раньше наша модель управления холдингом строилась по дивизионам, каждый из которых отвечал за определенный вид бизнеса — растениеводство, сахар, зерно. Но сейчас мы перешли к системе кластерного управления, когда региональный центр управляет всеми нашими активами в данном регионе (или в нескольких регионах). Это означает, что у нас появляется вертикальная интеграция в пределах конкретных территорий и мы начинаем соответствующим образом строить систему.

Отдельные виды бизнеса сохраняются. Мы все равно закладываем отдельные процессы там, где система заточена под какое-либо конкретное производство, а дальше по необходимости интегрируем эти системы. Они относятся к разным юридическим лицам и взаимодействуют друг с другом — по сути, это и есть вертикальная интеграция.

На наш взгляд, интеграции в сфере производства очень мешает стремление предприятий иметь единую управленческую систему, в которой якобы учтено большинство нюансов реального производства. Однако разные бизнесы — это так или иначе разный консалтинг, разные партнеры, разная терминология и т. д. Как вы решаете эту проблему?

Вы правы — поскольку никто еще не создал всеобъемлющего решения для нашего рынка, мы стараемся найти то, что нам нужно, у разных партнеров, и иногда это получается, а иногда нет. Например, решение для сахарных заводов, специализированное и, казалось бы, сильное с функциональной точки зрения, нам не подошло, потому что производственный учет у нас выделен в самостоятельную систему. Если бы какой-нибудь крупный системный интегратор занимался комплексной автоматизацией российских агрохолдингов, мы бы, конечно, с огромной радостью к нему обратились. Скорее всего, такой проект был бы более эффективным, потому что позволил бы воспользоваться опытом предшественников.

Мы применяем естественный и, по-моему, вовсе не уникальный подход, хотя на то, чтобы спроектировать такую архитектуру, у нас ушло немало сил и времени. Специфика реализуется в рамках блоков, которые я очертил, и отражается в конкретных системах, разработанных на одной и той же платформе «1С», а процессы, затрагивающие весь холдинг, унифицированы. Это как бы общая надстройка над всеми специфическими процессами — единый процесс закупок и реализации, единое казначейство для всех предприятий, единая производственная, управленческая, финансовая отчетность (мы — публичная компания и готовим отчетность по МСФО), единая кадровая политика.

Расскажите, пожалуйста, о новом проекте по единому управлению НСИ — ведь это тоже система на платформе «1С», я не ошибаюсь?

Да, НСИ у нас работает на платформе «1С». Соответствующий проект мы делали совместно с компанией «AXELOT». Поскольку каждое направление бизнеса у нас использует свои МТР (материально-технические ресурсы), мы приняли решение создать справочник, который будет единым, но сегментированным по направлениям. По каждому из направлений работают эксперты, которые разбираются именно в данной области.

Сейчас, глядя на результаты проекта, мы думаем о некотором его развитии. Дело в том, что поставщики по своим внутренним причинам часто меняют у себя номера запчастей, не меняя ничего по сути, и в результате одна и та же деталь выступает в наших справочниках под разными номерами, никак не связанными друг с другом. Отсюда задача: научиться группировать однотипные запчасти с совпадающим назначением и характеристиками, различающиеся наименованием или номером, — так называемые «товары-заменители». Нам нужно построить систему их обозначения, которая бы включалась в существующую схему, и мы уже начали над этим работать. Ведь основная задача построения единого справочника МТР – увеличение оборотных активов за счет эффективного управления остатками.

Производственное планирование пока не автоматизировано?

Нет, и в ближайшее время мы его автоматизацией не займемся, однако у нас уже есть четкое представление о том, как мы будем действовать.

В растениеводстве процесс хорошо известен: есть стандартные технологические карты, пришедшие еще из советских времен, есть правила севооборота, прогнозы по погодным условиям, текущие данные по агрохимии конкретных полей — перед каждым сезоном производится соответствующий замер. Мы планируем, что где сеять, сколько и каких удобрений вносить, как собирать урожай, сколько и какой сельхозтехники нам понадобится, и нашей собственной, и арендуемой. Все эти контуры у нас уже ведутся — правда, в Excel. В животноводстве иначе — там мы только подходим к планированию оборота стада, количества молока и прочих условий, уточняем с нашими производственниками, как должен быть построен процесс.

Производство сахара и переработка зерна с точки зрения планирования устроены довольно просто. Дана мощность завода — его производительность в сутки. Нужно обеспечить его работу на полную мощность в течение максимально длительного времени. Для этого необходимо, во-первых, качественно отремонтировать всю технику, чтобы не было простоев из-за ее неисправности, во-вторых, организовать правильное равномерное снабжение сырьем, в-третьих – выстроить реализацию готовой продукции. К тому же сахар и зерно – продукция относительно однородная, и это, безусловно, облегчает процесс планирования продаж. Вместе с тем у конкретных производств есть определенные особенности. В Европе сахарную свеклу вообще не хранят — все, что привозится, перерабатывается в тот же день, — а у нас, из-за весьма короткого сезона сбора сырья и неритмичности поставок, приходится хранить запас сахарной свеклы на 7—10 дней. Если же говорить об элеваторах, то здесь понадобится учесть предоставление внешних услуг по подработке зерна, когда оно не закладывается на хранение: заказчик, у которого есть свои поля, может сдать зерно на наш элеватор, мы это зерно подработаем и вернем назад. Планировать такие услуги невозможно, так как потребность в них зависит от многих разнородных внешних условий. Для рисовых, крупяных, мукомольных комбинатов на первый план выходит реализация готовой продукции.

Что вы думаете об автоматизации нижнего уровня, об интеграции автоматизированных управляющих систем с АСУ ТП? Ведь здесь очень многое зависит от типа производства.

Мы придаем этой интеграции большое значение: она помогает упростить учет и минимизировать ошибки и злоупотребления, связанные с человеческим фактором. Сейчас мы внедряем на сахарных заводах систему количественно-качественного учета, включающую два блока — контрольный, интегрированный с АСУ ТП, и блок производственного учета, который работает на основе информации, полученной с нижнего уровня. Эта информация включает автоматически определяемые номера автомобилей, показания грузовых весов, результаты лабораторных замеров и т. д. Когда машина въезжает на весы, она автоматически фотографируется, определяется ее номер, проверяется, что она стоит внутри контура весов, и затем выполняется взвешивание. Результаты взвешивания автоматически заносятся в карточку того поставщика, которому принадлежит машина. После этого машина едет на лабораторный анализ; замеры также выполняются автоматически, а результаты (например, для сахарной свеклы уровень сахаристости и степень загрязненности) фиксируются в той же карточке. Так формируется электронный пакет документов, который прикреплен к карточке и перемещается вместе с ней. Система управления производством интегрирована с весами на входе и на выходе, так что мы знаем, сколько сахарной свеклы подано и сколько мешков (если происходит тарировка) отгружено на склад. В конечном итоге никакого журнала, в котором вручную записывается количество мешков, не останется — все будет фиксироваться только автоматизированной системой. Похожим образом строится и интеграция учетных систем с АСУ ТП на предприятиях по переработке зерна. Только там, в отличие от сахарных заводов, нет лабораторной автоматизации, которая в ряде случаев должна, по сути, быть частью автоматизации производственной.

На некоторых наших заводах количественно-качественный учет уже действует, хотя и не на всех. Проект по автоматизации агропредприятий, предприятий зернового комплекса и сахарозаводов находится в стадии построения. В следующем году должна начаться опытная эксплуатация, а в 2013 г. — промышленная. Я уже говорил, что мы только в прошлом году приняли нашу ИТ-стратегию, рассчитанную на четыре года. Этот год — первый, за него мы многое успели сделать, и многое еще предстоит.