Антон Левиков, «Новард»: Холдинг между двумя полюсами

Антон Левиков, ИТ-директор группы компаний «Новард», рассказывает нашему журналу о специфике стратегических холдингов в целом и с точки зрения ИТ.

Intelligent Enterprise: Давайте поговорим об ИТ-подразделении в холдинге — об управлении информационной инфраструктурой, о ее развитии и эксплуатации, об общих принципах и влиянии отраслевой специфики предприятий, объединенных в холдинг. И наш первый вопрос — о том, какой вы видите роль ИТ-службы в холдинге вообще. Можно ли выделить какие-либо «лучшие практики» управления ИТ-отделами и типичные сценарии их развития для различных видов холдингов вообще и для вашего в частности?

Антон Левиков: Мы знаем два основных вида холдингов – финансовые и операционные. Если говорить о финансовом холдинге, то его управляющая компания в какой-то особой «холдинговой» ИТ-инфраструктуре вообще не нуждается. Это финансовая компания, часто небольшая, при решении учетных и коммуникационных задач она вполне обходится ПО «1С» и набором стандартных офисных сервисов. При этом бизнесы в финансовом холдинге могут быть очень большими и иметь собственные мощные ИТ-системы, между которыми не будет ничего общего. Отчетность от бизнесов пересылается в управляющую компанию самым простым способом (по электронной почте в формате Excel). Даже если в таком холдинге внедрена единая система работы с управленческими данными — скажем, система бюджетного управления на базе IBM Cognos, — то на уровне управляющей компании она лишь консолидирует данные и готовит отчеты.

В операционном холдинге управляющая компания, наоборот, полностью погружена в бизнес, вся ее жизнь сосредоточена именно там. Поэтому она интегрирована в бизнес как с точки зрения процессов, так и с точки зрения ИТ, и в ней, безусловно, должна быть внедрена одна или несколько ERP-систем высокого уровня для управления бизнесом или несколькими бизнесами. Здесь я должен оговориться, что операционное управление возможно только для однотипных бизнесов: одни и те же менеджеры вряд ли смогут управлять оперативной деятельностью розничной сети, девелоперской и производственной компаний, для каждого типа бизнеса понадобится своя УК. Так что в этом случае мы говорим об управлении однотипными бизнесами — их может быть много, и все они жестко связаны одной ERP-системой, в том числе общими справочниками, общим поставщиком, общими рабочими местами, общими серверами и т. д.

Финансовый холдинг, управляющий бизнесами только с точки зрения финансового результата, и операционный холдинг, который непосредственно контролирует происходящие на дочерних предприятиях процессы, — это два полюса. А группа компаний «Новард» — холдинг стратегический, который находится где-то между ними. Мы управляем разнотипными, совершенно не похожими друг на друга с точки зрения стратегии и высокоуровневых целей бизнесами, как финансовыми, так и нефинансовыми. В нашу группу входят обувная сеть «Эконика», девелоперская компания «СИТИ–XXI век», «Рутектор» (продажа промышленного и строительного оборудования) и управление коммерческой недвижимостью «Новард Эстейт». Общей для всех бизнесов является ценностная и идеологическая база – акцент на ответственной деловой практике. В нашем случае управляющая компания «в норме» не спускается в операционный контур. Если дела какого-то одного бизнес-подразделения идут не слишком хорошо (а это заметно, в частности, по его финансовым результатам), УК может вмешаться в оперативную деятельность, но в целом структура холдинга предполагает управление на стратегическом уровне.

С помощью централизованных информационных систем мы создаем и обеспечиваем общность компаний группы, необходимую и достаточную для того, чтобы УК могла работать вместе с ними над постановкой стратегических целей. Таких систем у нас две. Первая — это управление с использованием системы сбалансированных показателей: сейчас у нас в этом роли применяется финский продукт QPR (правда, его функциональностью и качеством поддержки в последнее время мы не совсем довольны). Если будем что-то менять, то новую систему будем внедрять в масштабах всей группы компаний. И вторая общая система — СЭД (отечественная разработка Directum): она используется в том числе и для поддержки процессов взаимодействия компаний на уровне стратегического управления. Это, в общем-то, всё, остальные системы автоматизации децентрализованы. Более того, согласно нашей ИТ-стратегии компании могут самостоятельно (действуя, конечно, в рамках определенного организационного процесса) выбирать себе системы автоматизации — ERP, BI, CRM и т. д.

Наши дочерние компании сами по себе являются холдингами со своими «дочками», «внучками» и, естественно, с собственной спецификой. Например, обувная сеть филиалов, розничных магазинов и представительств «Эконика» — это оперативный холдинг внутри нашего стратегического, и в нем выстроена единая ИТ-система (от магазина до представительства), позволяющая в оперативном режиме собирать управленческую информацию и контролировать текущую деятельность.

Наверное, состав холдинга меняется: одни бизнесы продаются, другие приобретаются. При этом вполне возможна ситуация, когда приобретаемый бизнес не совпадает с основным по типу, но связан с ним каким-то иным образом — допустим, в рамках технологической цепочки. При такой динамике могут потребоваться преобразования, затрагивающие ИТ-систему всего холдинга. Насколько ваша система готова (или должна быть готова) к тому, что на операционном уровне вдруг придётся провести, скажем, интеграцию?

Это абсолютно правильный вопрос, и он для нас вполне актуален. Когда несколько лет назад мы поставили задачу развивать бизнесы так, чтобы они наращивали собственную стоимость, в том числе в глазах потенциальных покупателей-инвесторов, мы, в частности, старались максимально развить ИТ-систему каждого бизнеса и сделать ее легко отторгаемой. Отторгаемость системы, как мы ее понимаем, должна быть заложена в ИТ-архитектуру и обеспечена процессами. Это означает, что при возникновении определенной ситуации мы (ИТ-подразделение УК) сможем за некоторый обозримый промежуток времени обеспечить поддержку всех бизнес-процессов компании силами ее внутреннего ИТ-подразделения (или с использованием какого-либо вида сорсинга) и полностью уйти из её процессов, создав тем самым условия для передачи ее в другое управление. Именно так мы и работаем.

Если говорить о приобретении бизнеса, то из той практики, которую я наблюдаю, в том числе рыночной, можно заключить, что подобное притягивается к подобному и в таких случаях приобретающая структура навязывает приобретенной свои информационные технологии. Это нормально и правильно: новое предприятие встраивается в систему, уже доказавшую свою эффективность. Возможна, хотя, по моему впечатлению, встречается гораздо реже, ситуация, когда холдинг приобретает непрофильный бизнес. Такой бизнес по определению более профессионален, в том числе и в ИТ, чем приобретающая его структура, у которой соответствующих отраслевых компетенций может не быть вообще, а значит, его ИТ-системы имеет смысл не менять. Очевидно, в данном случае нужна интеграция на уровне офисных сервисов — включение в общую адресную книгу электронной почты, подключение к корпоративному порталу, но, я думаю, не более того.

В управлении бизнесом и управлении ИТ есть много общих идей: разделяемые сервисы, например, пришли в ИТ из бизнеса, аутсорсинг тоже. Но тем не менее ИТ-служба часто существует как некое «государство в государстве» — может ли, на ваш взгляд, быть преодолена разобщенность, и нужно ли ее преодолевать?

У нас этого нет — в ИТ-службе полностью реализована модель стратегического холдинга, логика управления здесь в точности та же, что и в управлении бизнесом. Управляющая компания в моем лице управляет ИТ-подразделениями, формируя для них стратегию и контролируя достижение запланированных результатов.

Стратегический холдинг, который, как я говорил, занимает промежуточное положение между двумя полюсами, постоянно «колеблется» между ними. С одной стороны, собственники заинтересованы в компактной управляющей компании, потому что прибыли она сама по себе не приносит, а чем меньше штат, тем ниже расходы. С другой стороны, есть желание расширить возможности контроля: скажем, у какого-то бизнеса возникли проблемы, нужно вмешаться и разрешить их. Или у компании появились новые стратегические планы, но нет уверенности, что внутренняя команда сумеет их осуществить, и тогда нужен серьезный анализ возможностей и управление ими... Такие инициативы с двух сторон постоянно тянут холдинг то в одном, то в другом направлении. То же самое происходит и в ИТ. Например, сегодня мы решаем построить общую систему бюджетирования — это шаг к операционному управлению. Но в процессе работы над проектом становится понятно, что невозможно учесть в одной (физически одной) системе специфику многих бизнесов. Придется использовать разные версии программы, разные ее настройки. Это шаг в другую сторону, к чисто финансовому управлению. Но это и не возврат на исходную позицию — мы сможем сохранить определенные общие компетенции и за счет этого получить эффект масштаба. Ответственность за систему и ее бизнес-процессы, конечно, берет на себя каждая компания холдинга, однако управляющая компания задает единую методологию. С точки зрения ИТ-подразделения будет определено, как устанавливать и настраивать систему, а с точки зрения бизнеса — какие должны использоваться справочники, отчеты, форматы, процедуры согласования и сроки представления документов. Такой уровень общности достижим.

Вообще многие ключевые ИТ-системы поддержки бизнес-процессов обладают отраслевой спецификой и даже имеют отраслевые версии. Целесообразно ли с вашей точки зрения распространять подобную практику на холдинги, имея в виду, что холдинг — это тоже особый тип предприятия? И если да, то в чем может и должна выражаться отраслевая специфика холдинга?

Я не считаю, что холдинг — это отдельный тип предприятия, под который имеет смысл разрабатывать отраслевую систему. Такая система, на мой взгляд, не будет жизнеспособной. Управляющая компания — это обычная компания, в которой действуют те же бизнес-процессы, что и в других (в бухгалтерии, в финансовом отделе и т. п.), с той только разницей, что деятельность УК не приносит непосредственных прибылей. Хозяйственная деятельность в привычном плане в УК отсутствует, поэтому ей не нужен ни складской учет, ни транзакционная система. Так что я не верю в возможность универсального ИТ-решения для УК холдингов.

Если же говорить о дочерних компаниях, то в России практически все крупные и даже средние предприятия либо образуют финансово-промышленные группы, либо входят в них. И с точки зрения взаимодействия с акционерами не очень важно, «свои» они или находятся в отдельной управляющей компании. В любом случае компания должна выстраивать процессы изготовления, передачи отчетности, получения обратной связи по этой отчетности, по итогам финансово-хозяйственной деятельности. И специфика здесь зависит от того, что хотят видеть акционеры в отчетах, насколько подробная им нужна информация, то есть, опять-таки, к какому типу тяготеет холдинг — к финансовому или операционному. Это основной вопрос.

Управление ИТ, как и управление бизнесом, может быть проектным и процессным, причем различие между двумя этими подходами очень глубокое, и они, как правило, не смешиваются. С другой стороны, в одном и том же холдинге могут присутствовать оба похода, а бизнесы, работающие по разным принципам, тем или иным образом могут быть связаны. И вопрос здесь даже не в выборе ИТ-систем, а в формировании единой культуры автоматизации процессов, которую, может быть, очень сложно построить…

ИТ-подразделение не живет отдельно от бизнеса, и если мы заговорили о ментальности, то она, конечно, общая у бизнеса и ИТ. «Айтишники» — точно такие же люди, как и работники других подразделений, у них те же проблемы, идеи, ограничения, возможности. Что касается лично меня, то моя радость — это проекты. Наиболее комфортно я себя чувствую, работая в этой среде.

Вообще между проектами и процессами (автоматизации) есть простая и очевидная взаимосвязь: каждый успешный проект в конечном счете должен создавать эффективный процесс (и не один). В проекте мы делаем что-то новое — например, автоматизируем операции, которые раньше выполнялись вручную. Мы собираем команду, работаем по проектной методологии и добиваемся результата, а результат — это действующая система автоматизации, которая поддерживает бизнес-процессы. Проект закрывается, и система начинает жить «процессным» образом. Она нуждается в обслуживании и, возможно, в определенном совершенствовании. А значительное развитие и совершенствование, преобразование системы – это уже новый проект. Людям, которые реализовали проект, как правило, не интересно дальше поддерживать процессы в системе — они могут уйти в другой проект, а их сменят люди, которые привычны к работе с процессами.

В бизнесе та же схема. Появляется стартап-проект, для него устанавливаются ограничения по срокам, результатам, ресурсам. По ходу работы появляется логистика, сайт или какие-то другие процессы — и с какого-то момента весь проект превращается в процесс, а методология управления проектами перетекает в методологию управления процессом. Процесс прямо наследует опыт, накопленный внутри компании при реализации проекта.

Последний вопрос стоит несколько особняком. Наш журнал довольно много внимания уделяет различным государственным, региональным, городским проектам, связанным с ИТ (электронное правительство, порталы государственных услуг, «умный город» и т. д.). Эти проекты относятся к разным отраслям, а в нашем случае прежде всего хочется спросить об одной из сфер, в которой работает «Новард», — девелопмент. Возможна ли здесь координация планов и консолидация усилий государства и бизнеса в области ИТ, и если да, то как вы видите подобное взаимодействие?

Я не знаю в девелопменте конкретных программ такого рода, но могу рассказать об одной интересной инициативе. В прошлом году Департамент градостроительной политики Москвы проводил семинар по применению информационных технологий в строительстве, и там среди прочего был поднят вопрос о создании российского продукта для строительной отрасли. На мой взгляд, идея эта очень хорошая. Строительство — это море информации, это масштабные проекты, территориальная распределенность, длительные сроки и сложные взаимоотношения в цепочке «заказчик — проектировщик — подрядчик». И здесь всем очень не хватает как содержательных отраслевых стандартов, так и, может быть, стандартных информационных платформ.

Эта тема весьма актуальна и для нашей девелоперской компании «Сити–XXI век», ей был бы очень полезен стандарт так называемого 4D-проектирования, когда не только создается объемная модель самого объекта строительства, но и осуществляется его привязка к календарно-сетевому графику, к ресурсным составляющим. Подобная модель содержит в себе практически всю информацию, необходимую на всех этапах жизни этого объекта – его проектирования, строительства и даже эксплуатации.

Такой подход существенно облегчает подготовку и контроль документации на всех этапах после проектирования, появляется возможность оценить в рабочем режиме изменения в проекте со всех сторон (по ресурсам, по времени, по функциональности и т. д.). Программные продукты, поддерживающие 4D-проектирование, за рубежом уже давно появились, но чтобы реализовалось основное преимущество 4D — упрощение взаимодействия различных участников проекта (заказчика, проектировщика, строителя) — нужны общие стандарты данных, файлов и т. д. Процесс стандартизации идет и в нашей стране, и скорее всего через несколько лет такие стандарты появятся сами собой, но государство, на мой взгляд, могло бы процесс ускорить. Инициировать организацию сообщества компетентных специалистов, выделение из него инициативной группы, предложить ей на рассмотрение две или три мировые практики и выбрать наиболее удачную в качестве стандарта обмена электронными данными при использовании 4D-проектирования в строительной отрасли. Сначала это может вызвать напряжение у пользователей, но как только стандарт — любой — начнет работать, сразу же станет легче, потому что все заинтересованные лица смогут говорить на одном языке!