«Никакое стратегическое планирование в России невозможно…» — как часто вам приходилось слышать подобное утверждение? Насколько вы сами согласны с ним? Прежде чем записать все, что касается стратегии, в разряд абстрактных рассуждений, не имеющих отношения к реалиям бизнеса, задумайтесь, когда сформировались ваши взгляды и не изменились ли эти самые реалии с тех пор.

Действительно, еще совсем недавно, в предкризисный период, многие крупные компании, накопившие финансовый жирок, обзавелись модными в ту пору «миссиями» и «стратегиями» — многостраничными отчетами, написанными по заказу руководства дорогостоящими внешними консультантами. Эти отчеты хорошо вписались в интерьеры кабинетов, заполнив пустоты на полках шкафов, но они не могли помочь компаниям выжить. И сейчас мы по-прежнему можем наблюдать многочисленные примеры неработающих стратегий — примеры, которые дискредитируют саму идею необходимости стратегии, низводя ее в лучшем случае до уровня красивой управленческой игрушки для «гарвардских мальчиков».

Почему же стратегии не «приживаются» в организациях, оставаясь инородным телом? Одна из возможных причин заключается в том, что даже детально разработанную стратегию, над которой трудилось все руководство фирмы и ее собственники, совсем не просто перевести в операциональные термины и донести до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности. Одной из попыток преодолеть этот драматический разрыв между высокоуровневыми стратегическими целями и оперативным управлением стала концепция Balanced Scorecard (BSC), предложенная в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном.

Эволюция концепции

Точности ради надо сказать, что изначально концепция BSC задумывалась не как инструмент внедрения стратегии, а лишь как расширенная — по сравнению с традиционными финансовыми метриками — система измерения эффективности деятельности компании. В статье The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance (Harvard Business Review, Jan-Feb 1992) авторы суммировали результаты исследования, проведенного в 12 компаниях, и представили в первом приближении BSC как систему показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам, работы компании — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. В каждой из этих перспектив Каплан и Нортон предложили определить стратегические цели и критические факторы успеха в достижении этих целей, с тем чтобы впоследствии не только измерять уровень достижения запланированных финансовых показателей (таких, как квартальный прирост продаж или операционная прибыль), но и отслеживать прогресс в отношениях с клиентами (например, по индексу лояльности клиентов), в повышении эффективности деятельности (по сокращению жизненного цикла подготовки продукции), а также контролировать состояние части нематериальных активов (трудовой дисциплины, навыков персонала и т. п.).

Несомненно, расширенная система измерений показалась ряду компаний довольно привлекательной — хотя бы потому, что в деятельности многих из них нефинансовые аспекты играют очень большую роль, а учитывать в комплексе все колебания, связанные с персоналом, клиентскими отношениями, инновациями и бизнес-процессами, и их вклад в процветание или упадок компании до появления BSC было затруднительно. Вскоре после того, как концепция BSC получила распространение в американских фирмах, обнаружилась ее пригодность не только для измерения достижений, но и для стратегического управления, что и было зафиксировано в статье Нортона и Каплана Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Harvard Business Review, Jan-Feb 1996).

Базовые стандарты

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему BSC. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии BSC тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО. Дизайн системы BSC должен включать шесть обязательных элементов.

Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.

Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если то»).

Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей).

При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Построение системы BSC

В работах Нортона и Каплана утверждается, что концепция BSC поддерживает ряд процессов, совершенно необходимых для претворения стратегии в жизнь. Прежде всего разработка BSC помогает прояснить представление о миссии компании, существующее в головах топ-менеджеров и владельцев бизнеса, чтобы затем транслировать общее видение в конкретные руководства к действию для линейного персонала. Действительно, слесарю у станка или продавцу за прилавком мало помогают высокопарные формулировки видения компании, такие как «лучший в своем классе» или «поставщик номер один». К тому же у руководства компании может быть совершенно разное понимание ее миссии и стратегии. Так, в торговой фирме «Руссоник» (название вымышленное), руководство которой обратилось в компанию «МАГ Консалтинг» (http://www.mag-consulting.ru) с запросом на постановку системы управленческого учета, на тот момент уже имелся документ с описанием миссии и стратегии. Одна из существенных проблем этой стратегии заключалась в том, что в нее было заложено около 70 стратегических целей, причем некоторые из них были взаимоисключающими — например, снижение цены при максимальном увеличении количества предоставляемых клиентам бесплатных услуг. Проведенное среди восьми ключевых менеджеров «Руссоник» анкетирование выявило, во-первых, несоответствие их представлений о стратегических целях тому, что декларировалось в формальном документе, а во-вторых — отчетливое разделение целей по двум основным стратегическим направлениям. Поскольку компания наряду с прямыми продажами пользователям работает также с дистрибьюторами и субдистрибьюторами, стратегические цели двух ее подразделений существенно различались. В процессе составления BSC выяснилось, что снижение цен на продукцию важно для субдистрибьюторов, в то время как пользователям необходим широкий спектр услуг, что было затем соответствующим образом прописано в стратегии «Руссоник».

Второй процесс реализации стратегии, который, по утверждению Каплана и Нортона, поддерживает концепция BSC, — это трансляция стратегии «сверху вниз» путем разработки стратегических целей и показателей эффективности для компании в целом, ее подразделений и каждого сотрудника. В «Руссоник» эта работа стала фактически первым этапом проекта внедрения системы управленческого учета: без разработки целей и показателей в данном случае невозможно было составить полноценный управленческий план счетов.

Прежде всего были выделены стратегические цели, общие для всей компании, — ими стали увеличение объема реализации, получение устойчиво растущей прибыли и обеспечение стабильности компании. С точки зрения прибыли интересной оказалась задача оптимизации затрат, которая была решена специалистами «МАГ Консалтинг» путем введения параметра, получившего название «коммерческая прибыль». Коммерческая прибыль рассчитывается как разница между валовой прибылью и затратами на привлечение новых клиентов (включая маркетинговые расходы и оказание бесплатных услуг). Таким образом, у «Руссоник» появилась возможность оценить дополнительные затраты в сравнении с полученной в результате прибылью.

При разработке BSC также выяснилось, что на стабильность функционирования (которое для «Руссоник» имеет жизненно важное значение, так как маржа по некоторым позициям составляет 1—2% и любые инвестиции окупаются только в долгосрочной перспективе) влияют решения, лежащие в нефинансовых плоскостях сбалансированной системы. В частности, на уровне клиентской базы необходимо было провести диверсификацию клиентов, чтобы потеря одного из них не привела к значительному ущербу для компании. Кроме того, необходимо было организовать дополнительный учет и бюджетирование, чтобы получить возможность обоснованно прогнозировать ситуацию.

На уровне клиентской перспективы BSC руководство «Руссоник» первоначально сформулировало общую задачу — «выглядеть надежным поставщиком», которая затем была конкретизирована в трех стратегических целях: строгое соблюдение обязательств, улучшение знания о конкретных клиентах и оптимизация ассортимента. Ассортиментная политика компании потребовала найти баланс между максимально широким ассортиментом товара на складе (что привлекает клиентов) и показателями оборачиваемости (снижение которых ведет к дополнительным издержкам). В итоге были выделены группы товаров — ходовой, ассортиментный товар и товар по заказу, и для каждой из этих групп сотрудники различных подразделений «Руссоник» разрабатывали оптимальные складские ассортименты.

Таким образом, разделение стратегических целей двух отделов продаж (ориентированных на пользователей и дистрибьюторов) становится очевидным уже в сфере ассортиментной политики, а при разработке перспективы внутренних бизнес-процессов это различие фиксируется еще более четко. Значительную часть деятельности компании составляют процессы логистики, включая заказ товара у поставщиков, доставку до границы, таможенное оформление, складирование и отгрузку клиентам. Поскольку в качестве клиентов «Руссоник» выступают как физические лица, так и дистрибьюторские компании, а потребительское поведение этих групп существенно различается, было принято решение разделить склад компании на два направления. В результате компания сохранила в качестве клиентов пользователей (приносящих большую маржу), для которых важно наличие товара в ассортименте, и при этом продолжила работать с дистрибьюторами, что при меньшей марже удобно за счет больших объемов.

Транслирование миссии и стратегии компании в стратегические цели подразделений, а также определение причинно-следственных связей между целями — наиболее трудоемкая часть проекта создания системы BSC. Результатом такой работы в «Руссоник» стало создание карты стратегии, представленной на схеме.

Перспектива Стратегические цели Показатели
Финансы Получение стабильно растущей прибыли Чистая прибыль
Увеличение объема реализации Объем продаж.
Изменение доли рынка.
Количество новых клиентов.
Количество повторных продаж
Поддержание стабильности Изменение прибыли.
Отклонения от бюджета и плана
Клиенты Наличие оптимального ассортимента Количество по каждой позиции в закупке на складе
Строгое соблюдение обязательств Количество рекламаций.
Расчеты по претензиям
Улучшение знания каждого клиента Количество повторных продаж
Внутренние процессы Улучшение системы товарного планирования и управления запасами Количество по каждой позиции (остаток на складе).
Стоимость минимально необходимого расчетного уровня запасов.
Количество раз, когда определенный товар отсутствовал на складе.
Стоимость упущенных скидок от поставщиков
Обучение и развитие Создание системы анализа Количество внутренних аналитических показателей и отчетов
Создание структуры управления на базе ERP и CRM Соблюдение сроков внедрения системы
Система взаимосвязанных показателей для торговой компании (публикуется без указания целевых значений по каждому показателю)

Показатели эффективности в данном случае не разрабатывались с нуля, а были выбраны руководством «Руссоник» из стандартного набора, предложенного консультантами. После составления окончательного списка ключевых показателей компания вплотную подошла к одной из самых серьезных проблем внедрения BSC, которая заключается в необходимости регулярного получения и аккумулирования в специализированной системе информации, отражающей прогресс в достижении стратегических целей. Если стандартные финансовые показатели — прибыль, выручка и т. п. — заложены в большинство ERP-систем, то отслеживать, например, финансовую стабильность при помощи стандартного функционала таких решений невозможно. В «Руссоник» эти задачи решались в связке с внедрением ERP-системы MBS—Axapta, которая должна заменить несколько разобщенных информационных систем компании (в частности, систему управления товарными потоками и бухгалтерское ПО). В процессе внедрения финансового модуля Axapta специалисты «МАГ Консалтинг» разрабатывали дополнительные формы, необходимые для сбора данных по ключевым показателям BSC. В частности, были созданы шаблоны для регистрации отказов клиентов (в тех случаях, когда нужный товар отсутствовал на складе в момент запроса).

Анализируя опыт модернизации системы управления компании «Руссоник», можно заметить, что концепция BSC действительно, как утверждают ее авторы, постепенно начинает «стягивать» процессы оперативного и стратегического планирования в организации. Раньше стратегические планы разрабатывались в лучшем случае во время ежегодных собраний топ-менеджеров, в то время как основным инструментом оперативного анализа оставался бюджет на определенный период, который составляли сотрудники финансового департамента. При этом планирование желаемых показателей доходности, прибыльности, расходов и инвестиций в большинстве случаев осуществлялось «от достигнутого». Проект в «Руссонике» включает в себя постановку системы управленческого учета и организацию бюджетирования, привязанного к стратегическим целям и показателям BSC, причем все это реализуется на единой информационной платформе, и основные «двигатели» компании перенесены из ее прошлого в будущее.

Возможности и ограничения концепции

Западный опыт свидетельствует о том, что концепция BSC оказывается довольно полезной с точки зрения создания общего, разделяемого всеми понимания стратегии и установления связи между высокоуровневыми целями и задачами конкретных подразделений и сотрудников. BSC также позволяет сфокусировать усилия на критически важных для реализации стратегии инициативах и проектах. Система мотивации персонала может выстраиваться на основе заложенных в BSC ключевых показателей эффективности таким образом, чтобы финансовые поощрения распределялись в зависимости от сбалансированности достигнутых целей. Наконец, по утверждениям апологетов BSC, эта концепция обеспечивает обратную связь, касающуюся процесса реализации стратегии, и облегчает таким образом своевременный пересмотр стратегических намерений компании.

Многим, однако, эти утверждения кажутся спорными из-за того, что установить статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическими целями на практике не удается (см., например, H. Norreklit, The Balance on the Balanced Scorecard — a Critical Analysis of Some of its Assumptions, Management Accounting Research, 11, 2000). Следовательно, при возникновении несоответствия намеченных целевых значений и достигнутых результатов определить причину неуспеха оказывается весьма проблематично. При анализе ситуации руководителю необходимо учитывать не только лежащие на поверхности факторы (такие, как нарушение обязательств, форс-мажорные обстоятельства и т. п.), но и глубинные предположения о рыночной ситуации, поведении конкурентов и потенциале самой компании, лежащие в основе любой конкретной системы BSC. Все это требует интеллектуальных и временных ресурсов, однако для крупных компаний в ближайшем будущем такая работа станет жизненно необходимой.

К недостаткам BSC традиционно относят также трудность выявления адекватных ключевых показателей, внедрение стратегии «сверху вниз», игнорирование внешних по отношению к фирме условий (конкуренция, политическая конъюнктура, технологический прогресс и т. п.). Тем не менее при всех ограничениях, о которых следует помнить, концепция BSC дает в руки руководителю достаточно эффективный и гибкий инструмент, который можно с одинаковым успехом использовать как для реализации стратегии компании, так и для оценки текущих проектов и информационных систем.

Редакция благодарит управляющего партнера компании «МАГ Консалтинг» Андрея Гершуна за помощь в подготовке данного материала.