Компании-заказчики достаточно единодушны в том, что касается причин, приводящих к проектам внедрения ERP-системы. Однако в оценке результатов внедрений, в частности в оценке эффективности ERP-системы, у ИТ-менеджеров единодушия нет. В данной статье использованы материалы докладов и бесед, состоявшихся на конференции ERP-Forum-2004, которую организовала компания TopS BI.

Почему компании запускают проекты по внедрению ERP-системы? Ответ достаточно стандартен. Как правило, большинство компаний говорят о такой проблеме, как отсутствие информации о функционировании организации. Руководство не имеет информации, без информации нельзя принять важное управленческое решение, и это подводит компанию к необходимости построения новой интегрированной системы управления. Так в общих чертах описывается основной мотив российских предприятий, приводящий их к внедрению ERP-систем.

"Наша главная проблема заключалась в отсутствии необходимой точности и оперативности данных, - говорит Дмитрий Шевелев, директор по логистике ОАО "Останкинский молочный комбинат". - Производство не было автоматизировано. На момент внедрения ERP-системы предприятие насчитывало порядка 30 различных учетных систем, не интегрированных между собой. Функционирование некоторых важных программ полностью зависело от конкретных людей, которые их создавали. Производственный учет велся вручную, и месячные отчеты выдавались с опозданием. Отсутствовало планирование производства, хотя было планирование продаж".

Это достаточно типовая, часто встречающаяся ситуация. "Учет и нормальное управление процессами, происходящими на заводе, было невозможно, при том, что номенклатура у нас насчитывала порядка 60 тыс. позиций, - говорит Андрей Симонов, замдиректора по управлению и начальник отдела развития ИТ компании "Балтийский завод".

Однако единодушие в отношении причин, приводящих к проектам внедрения ERP-системы, еще не означает единодушия в оценке результатов проектов. Анализ докладов и бесед, состоявшихся на конференции ERP-Forum-2004, позволяет разделить подходы и методы оценки эффективности вложений в ERP-систему на пять групп:

  • качественная оценка оперативности информации;
  • качественная оценка возможности автоматизации ключевых функциональных задач;
  • оценка через ключевые производственные показатели;
  • "главный эффект - в оптимизации бизнес-процессов";
  • невозможность или ненужность оценки эффективности вложений в ERP-систему.

Оперативность и скорость

Для части российских компаний именно оперативность поступления данных, необходимых для принятия управленческих решения, является главным результатом. Собственно вопрос оценки эффективности для таких компаний не стоит. Фактически показателем эффективности внедрения ERP-системы при этом служит ответ на вопрос о том, оперативно ли поступают данные и достоверны ли они.

Дмитрий Шевелев, директор по логистике компании "Останкинский молочный комбинат": "На момент принятия решения о внедрении ERP-системы (MBS Axapta) мы не рассчитывали, не пытались предугадать величину эффекта от внедрения. Ситуация с наличием и актуальностью информации о деятельности предприятия на тот момент была такова, что необходимость в такой системе, охватывающей все подразделения предприятия, была очевидна и понятна. Мы четко сформулировали, чего хотим добиться от внедрения системы. Думаю, оценка эффективности внедрения системы определяется соответствием фактических результатов ожиданиям. Сегодня в результате внедрения ERP-системы основная проблема решена: данные поступают оперативно, в течение дня (хотя пока нельзя сказать, что оперативность измеряется часами). Осуществлена жесткая привязка операций к рабочим центрам. Все важное отражается в системе - сейчас это касается заказов, которые были сняты с производства, и причин, по которым они были сняты".

Андрей Симонов, зам. директора по управлению и начальник отдела развития ИТ компании "Балтийский завод": "Рассматривать эффективность в отрыве от того типа производства, который есть на предприятии, нельзя. Для судостроения характерно огромное влияние заказчика на ход производственного процесса. Заказчик постоянно следит, контролирует ход строительства корабля, и, что самое главное, вносит туда коррективы. Раньше в случае внесения таких изменений производство останавливалось дней на пять. Теперь, после внедрения Baan, - это день, максимум два. Поскольку вся информация есть в системе, видно, что нужно менять. Служба снабжения понимает, что у нее есть на складе, а что она должна закупить.

Еще одна особенность - это неполные данные о конечном изделии: когда корабль начинает строиться, нет точной информации о том, что же там будет. Лишь примерно известно, из чего он будет состоять. Для решения этой проблемы мы планируем использовать систему, которая позволит в ходе процесса строительства разукрупнять данные о продукте. Теперь у нас есть возможность отслеживать в системе жизненный цикл любого изделия. Кроме того, поскольку рабоче-конструкторская документация довольно часто меняется, то для нас очень актуально взаимодействие конструкторов и специалистов по закупке. Сейчас система позволяет нам понять, что и на что меняется, из чего на самом деле построено судно. Это также дает возможность влиять на процесс подготовки конструкторской документации, что особенно важно, поскольку в нашем производстве ошибки на начальных стадиях грозят большими потерями на дальнейших этапах производства".

Автоматизация ключевых функциональных задач

Процитированные выше ИТ-руководители обращают внимание на автоматизацию функциональных задач, безусловно являющуюся достоинством ERP-систем, однако, как правило, этим оценка эффективности инвестиций в ERP-систему не ограничивается. "Благодаря КИС у нас заложен механизм учета стоимости переделов, что раньше отсутствовало; существует также контроль за рецептурами продуктов, потреблением материалов и возникновением потерь, появился механизм расчета себестоимости продукции по каждому виду", - добавляет Дмитрий Шевелев.

Андрей Симонов: "До внедрения системы у нас на "Балтийском заводе" было практически невозможно оценить затраты на выполнение конкретного заказа. В этой ситуации никакого экономического обоснования внедрению системы не требовалось, решение было очевидно. С внедрением ERP-системы мы реализовали автоматический контроль норм заказов крупного машиностроения. Теперь мы понимаем, как в процессе строительства меняются заказы. Появилась возможность анализировать фактические затраты по проектам. Появляется некая аналитическая составляющая в работе служб, в том числе логистических. Соответственно, теперь не бывает ситуаций, когда приходит какой-нибудь состав с металлом, а его девать некуда. Можно заранее подготовить производственные площади, чтобы разместить груз. Кроме того, реализована функция автоматического контроля сроков хранения. Уходит в прошлое ситуация, при которой об окончании срока хранения дорогого материала, скажем краски, за день до этого было неизвестно".

Производственные показатели эффективности

Материалы докладов и бесед на конференции ERP-Forum-2004 позволяют заключить, что сейчас растет число компаний, оценивающих эффективность инвестиций в ERP-систему через количественные производственные показатели. На первом месте здесь стоят оценки снижения складских запасов, увеличения оборачиваемости материалов, сокращения кредиторской задолженности, снижения себестоимости продукции - эти показатели упоминаются наряду с оптимизацией планирования в целом по предприятию.

Ефимов Виктор Степанович, начальник отдела информационных систем управления предприятия "ВоронежСинтезКаучук": "Мы хотели получить эффект от автоматизации функции планирования. Если планирование (сбыта, закупок, производства) не автоматизировано, то, как правило, 20% средств закладывается про запас. И основное улучшение в результате автоматизации состоит в оптимизации планирования. Уже после первой очереди внедрения ERP-системы SAP R/3 все данные о финансовых потоках, все первичные бухгалтерские документы вводились в систему. И уже здесь для нас был экономический эффект, хотя в рублях его выразить очень тяжело. Но руководство впервые получило возможность проводить анализ дебиторской и кредиторской задолженности, вести историю ее возникновения и достаточно легко раскладывать дебиторскую задолженность по срокам. На основании этого оказалось возможным принимать соответствующие управленческие решения и в очень короткое время дебиторская задолженность была сокращена на 12?13%.

Руководство понимало, что этого недостаточно. Не имея всей нужной информации, правильное управляющее решение принять нельзя, и основной экономический эффект заключается именно в наличии этой информации. После внедрения второй очереди системы мы запустили планирование и анализ себестоимости. И по результатам 2003 года снижение себестоимости продукции оказалось огромным - 9,8%.

Есть еще один экономический показатель, по которому можно говорить об эффективности системы: система помогла выявить около 20% избытка сырья и материалов, хотя пока не позволила избавиться от этого балласта. Это замороженные деньги, которые удалены из оборотных средств предприятия, - в принципе, эффект здесь можно посчитать. Кроме того, есть несколько "нематериальных" преимуществ. Например, у нас уменьшились налоговые риски - система не позволяет вести бухгалтерский учет неправильно. Подтверждение правильности начисления всех налогов делается очень просто, любой аудитор без труда получит требуемую ему информацию для проверки".

Виталий Евгеньев, зам. директора центра ИТ ОАО "Автомобильный завод "Урал": "В первый же год при внедрении финансового модуля Baan обнаружилось, что мы переплачиваем НДС 20 млн. рублей в месяц. Работа бухгалтерии была скорректирована, но здесь речь шла не об оценке эффективности внедрения ERP-системы, а об устранении наших ошибок. Наиболее весомый эффект - это сокращение численности персонала. С внедрением ERP-системы бухгалтерия резко сократилась, планово-диспетчерские службы также сокращаются. Вследствие этого сокращения годовой объем затрат на зарплату в 2004 и 2005 годах, по нашим оценкам, составит более 17 млн руб. Если к этому добавить показатели снижения дебиторской задолженности, снижение запасов ТМЦ на складах и снижение текущих остатков незавершенного производства, общий объем сэкономленных средств составит достаточно внушительную сумму - почти 20 млн руб. Только с учетом этих цифр система окупается в течении восьми месяцев. Кроме того, в прошлом году за счет мероприятий, которые проводились при внедрении Baan, мы на 150 млн руб. сократили складские запасы".

"Сокращение - это не главная цель внедрения ERP-системы, - вступает в разговор Михаил Зак, директор по ИТ, Пермской научно-производственной приборостроительной компании. - Гораздо более важная цель - создание качественно нового менеджмента. Мы внедрили функциональность ERP-системы, расширили функционал, и благодаря этому те же люди стали делать больше. Если не все, то многие уже начинают заниматься аналитикой, той, которой не хватает для реального управленческого учета, для достижения главной цели внедрения ERP-системы".

Андрей Рыжов директор по организационному развитию ОАО "Череповецкий сталепрокатный завод": Для нашего предприятия наиболее значимым показателем в планировании производства и сбыта является четкое исполнение заказов клиентов по объемам и срокам. При огромной номенклатуре готовой продукции (около 26 тыс. изделий) важно полностью собрать клиентский заказ по всему набору входящих в него позиций. До внедрения системы Baan мы не имели возможности контролировать исполнение конкретных заказов, работали с месячным планированием, так называемым общим планом товарной продукции. Введя с помощью ERP контроль за "попозиционным выполнением заказов", мы открыли для себя тот факт, что лишь 85% строк заказов (из примерно 8000 строк в месяц) выполняются в полном объеме и в установленные сроки. Изменение мотивации ключевых менеджеров, участвующих в планировании и реализации, позволило за последние полгода довести данный показатель до 97% и перейти с месячного на недельное планирование поставок. Очевидно, что добиться таких результатов без внедрения мощного информационного ресурса вряд ли было бы возможно.

Кроме того, внедрение подобных систем может открыть для руководства компании новые области для оптимизации процессов и улучшения деятельности. Так, например, при внедрении модуля по снабжению выяснилось, что снабженцы исправно выполняют свои обязательства по срокам и поставкам, а непосредственно подразделения "забывают" забирать заказанное со складов, тем самым снижая общую оборачиваемость запасов.

Используемые сегодня модули системы позволили создать новые механизмы управления, о которых до начала проекта на предприятии даже не задумывались. Примеры - автоматическая блокировка заказов при снижении допустимого уровня цен и скидок; управление кредитными линиями (контроль за дебиторской задолженностью); разделение продукции по степени оборачиваемости (высоколиквидная, сезонная, неликвидная)".

Сергей Перминов, заместитель начальника службы ИТ ОАО "Чепецкий механический завод": "Оценка экономической эффективности реализованных механизмов управления ведется у нас поэлементно в различных функциональных областях деятельности. К примеру, мы ведем расчет коэффициента ритмичности для основных производственных цехов. За 2002 и 2003 годы значение коэффициента увеличилось ориентировочно на 18%. Существует оценка, позволяющая установить связь этого значения с увеличением прибыли предприятия. Конкретное значение увеличения прибыли зависит от объема, вида и сложности производства.

К значительному высвобождению оборотных средств предприятия приводит увеличение скорости оборачиваемости средств, направляемых на приобретение материально-технических ресурсов. За последние два года эта величина сократилась со 193 до 114 дней. Важным показателем, характеризующим эффективность, является высвобождение оборотных средств за счет сокращения длительности цикла закупки. За 2001-2003 годы цикл закупки сократился ориентировочно на 30%. Экономический эффект в целом достигается за счет использования комплекса различных мероприятий по совершенствованию деятельности. Именно ERP-система позволила нам организовать регулярный анализ механизмов управления. Вся работа по оценке экономической эффективности и по совершенствованию управления предприятием базируется на данных, полученных из корпоративной информационной системы".

Оптимизация бизнес-процессов

Довольно часто в качестве одного из основных преимуществ поставщики ERP-систем пропагандируют заложенные в систему правильные бизнес-модели и "лучшие практики". Если просуммировать опыт и мнения присутствовавших на конференции ERP-Forum-2004 ИТ-директоров, то придется констатировать, что значение "лучших бизнес-практик" сильно преувеличено. Ни один из выступавших на конференции представителей компаний прямо не упомянул полученные вместе с ERP-системой правильные бизнес-модели в качестве главных положительных факторов внедрения системы. Напрашивается вывод: "лучшие бизнес-практики" - это в значительной степени миф, без сомнения работающий в маркетинговом плане, но мало применимый в реальной жизни. Однако доклады и дискуссии на конференции показали, что реальная оптимизация бизнес-процессов, инициированная проектом по внедрению ERP-системы или проводящаяся после ее частичного внедрения, - отнюдь не редкость.

Андрей Симонов: "Перед внедрением системы на "Балтийском заводе было проведено обследование предприятия. Это показало реальную картину деятельности тех или иных отделов, вплоть до того, что как выяснилось, некоторые отделы ничем не занимались вообще. Да, внедрение Baan позволило нам проверить базовые идеи, заложенные в бизнес-процессы логистики и финансов. В конце прошлого года впервые по всем цехам была проведена инвентаризация, и с того времени у нас в системе находятся актуальные остатки по всем закупаемым материалам и оборудованию. Но самый главный эффект, который мы хотим получить от внедрения ERP-системы, - создание команды управленцев, которая понимает современные принципы управления и умеет использовать соответствующий инструментарий. Второе - это собственно система управления, позволяющая понять, что нужно сделать, чтобы получить конкретный результат. И третье - это создание единого информационного пространства предприятия".

Виталий Евгеньев: "Система Baan - рабочий инструмент, позволяющий оптимизировать, упорядочить все процессы предприятия, но не приносящий прямого экономического эффекта".

Михаил Зак: "Я вижу главный эффект в том, что упорядочиваются бизнес-процессы на предприятии. На втором месте - создание нового менеджмента, нового стиля управления, новых моделей в бизнесе, которые могут стать успешными. В топ-менеджменте появляется новое отношение к вещам, и это, я считаю, очень сложный момент. У многих компаний получается очень странная картина: если внизу, на функциональных рабочих местах, люди уже работают в системе, то на уровне среднего и высшего руководства нет понимания того, зачем нужна система, как она работает и какой можно получить эффект. Один из важнейших эффектов от внедрения ERP-системы состоит в том, что профессиональные знания систематизируются, а профессиональный уровень менеджмента растет вместе с ИТ".

Оценить нельзя поверить

В один из моментов на конференции развернулась прямая дискуссия о том, можно ли и нужно ли считать эффективность от внедрения ERP-системы. Мнения и доводы стороны приводили разные, и тут сложно выделить какую-то общую составляющую. Думается, точка в этом споре еще далеко не поставлена, поэтому мы приводим эти мнения "как есть".

Александр Кравченко, руководитель проекта внедрения, РИНАКО: "На мой взгляд, ни один финансист никогда не будет (или не должен) задумываться об эффективности внедрения ERP-системы. Мне кажется, что если руководство или акционеры ставят такой вопрос, то они не очень понимают, чего они хотят. И второе: ERP-система - это один из элементов управления как такового, она находится на уровне инфраструктуры, это даже не инвестиционные вложения, и отдельно ее эффективность оценивать не надо. А общие показатели эффективности предприятия относятся как к инструменту управления, так и собственно к управляющим менеджерам. Это неразделимые вещи".

Сергей Перминов: "На мой взгляд, мнение о невозможности посчитать реальную эффективность от внедрения ERP-системы ошибочно. Правильнее говорить о сложности этой оценки. Хотел бы напомнить, что расчет экономической эффективности при внедрении систем управления делался и ранmiе. Считаю, что такой расчет необходим - и в целом по проекту, и поэлементно. Это необходимо для принятия верных решений по развитию компаний, ведь внедрение ERP-системы является инвестиционным проектом. На нашем предприятии в соответствии с установленной процедурой при внедрении новой функциональности (модуля ERP-системы) разрабатываются техническое задание и технико-экономическое обоснование проекта. Процесс разработки и внедрения начинается, как правило, после согласования и утверждения документов. Например, год назад мы делали оценку для подсистем управления техобслуживанием и ремонтом оборудования и управления проектами, которые с января этого года находятся в промышленной эксплуатации.

Я считаю, что экономический эффект от внедрения ERP-систем есть, считать его можно и нужно. Мы стараемся это делать по конкретным функциональным областям деятельности предприятия.".

Александр Тимошенко, руководитель программы, ИФД "КапиталЪ": "Строго оценить период окупаемости от внедрения системы довольно сложно. В одном из моих проектов - внедрении SAP R/3 в украинском мобильном операторе UMC - период окупаемости по разным оценкам составляет от двух до четырех лет. Но любая такая оценка довольно субъективна, потому что очень сложно понять, что дало эффект - система, или то, что при внедрении была проведена какая-то реорганизация, или то, что параллельно с этим был поднят ряд вопросов, связанных с производством, с учетом, которые раньше просто ускользали от внимания финансистов и руководства".

Андрей Рыжов: На Западе иногда применяют следующую методику оценки возможного эффекта от внедрения. В зависимости от отрасли и сферы деятельности компании существуют области улучшения деятельности (например для дистрибьюторов - уровень запасов, сроки поставок, для производственников - операционные затраты, и т. д.). Для той или иной отрасли имеется статистка улучшений для успешных проектов (например, сокращение запасов на 20%, снижение операционных затрат на 3% и т. п.). На ее основе строится отраслевая модель, в которую вносят текущие показатели деятельности конкретного предприятия, тем самым, рассчитывая прогноз улучшения деятельности. По меньшей мере это позволяет оценить возможный эффект и соразмерить его с затратами на внедрение. Но о расчете фактического эффекта говорить очень сложно. Прежде всего, проекты такого масштаба в России приводят к наведению элементарного порядка и выстраиванию процессов. А эффект прежде всего создают люди. Поэтому нет такого понятия, как эффект от системы. Есть эффект от менеджмента, который использует эту систему. Это же определяет появление успешных или неуспешных проектов".

Михаил Зак: "Измерить реальный показатель эффективности ERP, действительно, сложно. Я долгое время занимался поиском подобных методик, поскольку руководство требовало показать эффективность. Странно, но я всегда находил в разных расчетах и у разных авторов одну и ту же цифру - 4,3 года.

С другой стороны, посчитать эффективность теоретически, по десяткам и сотням бизнес-процессов, которые приходится подвергнуть реинжинирингу, наверное, можно. Но при серьезных объемах проекта внедрения это гигантский труд, на который, как правило, нет времени.

Вообще, я думаю, эффектов от внедрения ERP-системы очень много: здесь не только оптимизируются и интегрируются многие процессы предприятия, но и меняется производственный менталитет. Чем более приживаются процессы в новом качестве после старта проекта, чем больше люди привыкают думать новыми категориями, тем быстрее растет эффективность. Эту динамику надо видеть во времени. Если проект правильно сделан, цели поставлены и им следует не только группа разработчиков, но и менеджмент предприятия, эффективность все время растет".

***

Дискуссиям об оценке экономического эффекта проекта внедрения КИС уже несколько лет. Кто-то выступает за оценку эффекта в конкретных цифрах, кто-то считает, что такую оценку сделать нельзя. Безусловно, мы не ставили своей задачей окончательно разрешить этот спор. Мы лишь привели позиции и точки зрения представителей компаний и попытались их систематизировать. А выводы пусть каждый из читателей делает для себя сам.

Как подходить к оценке эффективности

Андрей Крылович, Вице-президент, TopS Business Integrator

Оценка экономической целесообразности внедрения часто начинается с ответа на вопрос: "А для чего вообще нам нужно тратить средства на ERP-систему?" Если нет ясного представления целей и понимания необходимости входа в процесс внедрения, то в этом случае, очевидно, предприятию вообще нет смысла начинать проект. С другой стороны, если инициаторы проекта внедрения четко осознают, для чего необходима информационная система управления их предприятию, и могут ясно сформулировать цели внедрения, непосредственно связанные с целями развития бизнеса, тогда, как правило, можно эти цели сопоставить с набором измеримых показателей результатов внедрения, к которым следует стремиться, а следовательно, решить проблему оценки экономической эффективности вложений.

Итак, приведем следующие рекомендации. Первое. Чтобы получить возможность оценки эффективности вложений в систему, необходимо четко определить цели и задачи внедрения, которые могут быть представлены конечным набором измеримых показателей, с существующим и планируемым состоянием параметров. На основе этой разницы рассчитать эффективность.

В ряде случаев приходится сталкиваться с ситуацией, когда к потенциальному исполнителю проекта внедрения обращаются с просьбой (требованием) обеспечить расчет экономической целесообразности. Такого рода запрос можно трактовать следующим образом: "Определите, как развивать бизнес моего предприятия, формализуйте главные проблемы, тормозящие развитие бизнеса, докажите, что вы их сможете решить и в результате окупить стоимость ПО, консультационных услуг и т. д.".

В случае, если такого рода запрос направлен непосредственно исполнителям внедрения, то на мой взгляд, выбран неправильный адресат: консультанты по внедрению, как правило, не специализируются на вопросах, связанных со стратегическим и операционным управленческим консультированием по развитию бизнеса. Их задача - предоставить вам необходимые знания по системе, методологии внедрения и организации проекта внедрения.

Второе. С точки зрения достижения успеха проекта определение экономической эффективности от внедрения ERP системы целесообразно выполнять самостоятельно на основе выше определенного подхода, либо с привлечением бизнес-консультантов.

В то же время методологии такой оценки существуют, хотя и не являются универсальными. Выступления на Форуме представителей предприятий, внедряющих ERP-систему, показали, что многие заказчики уже в той или иной степени эти методы используют. Классификация менеджеров в четыре группы в зависимости от мнения относительно оценки эффективности (в пятую группу вошли менеджеры, не видящие настоятельной необходимости в оценке), представленная в данной статье, отражает разделение показателей на качественные (оптимизация бизнес-процессов) и количественные (время, ресурсы), которые неразрывно связаны между собой.

Действительно, оперативное получение качественной, непротиворечивой и достоверной информации о деятельности предприятия - один из важных результатов внедрения системы. Интегрированная ERP-система позволяет консолидировать информацию в едином хранилище и достаточно легко ее извлекать для принятия решений. И параметр оперативности получения информации можно не только качественно оценить, но и измерить, сопоставить с ситуацией, предшествовавшей внедрению.

С оценкой оперативности информации в определенном смысле пересекается и оценка преимуществ автоматизации ключевых функциональных задач. Внедрение системы позволяет выявить функциональные области, проблемные с точки зрения оптимальной организации и наличия оперативной информации, и устранить эту проблему путем автоматизации.

Оценка эффективности внедрения через ключевые производственные показатели - по существу разновидность предыдущих двух подходов, поскольку речь опять же идет о получении достоверной информации о параметрах, отражающих деятельность предприятия. Выступающие на Форуме в качестве таких параметров называли состояние складских запасов, корректность формирования бюджета закупок, эффективность планирования бюджета, эффективность управления движением денежных средств и др. Но и классические методологии оценки эффективности внедрения систем сводятся к оценке такого рода показателей.

Наконец, один из результатов внедрения (или, как было сказано, сопутствующий эффект от внедрения системы) - оптимизация бизнес-процессов. На мой взгляд, особенно ценно, что некоторые заказчики отметили этот фактор как показатель эффективности внедрения. ERP-система включается в общую Систему управления бизнесом компании в качестве сервиса обратной оперативной информационной связи о состоянии Системы. Она позволяет принять правильные решения по оптимизации бизнес-процессов. Так, внедрение системы позволит устранить дублирование документов (подготовку одинаковых документов в разных службах), ненужные согласования документов, ускорить процедуры согласования и принятия решений и т. д.

В заключение хочется отметить слова Андрея Рыжова (Череповецкий сталепрокатный завод) о том, что сама по себе система эффекта не дает и обеспечить изменение выделенных критериев не может. В любом случае все положительные результаты будут достигнуты менеджерами, которые участвуют во внедрении ERP-системы, используют ее в повседневной работе и соответствующим образом реагируют на полученную информацию. Система - это инструмент для грамотного менеджмента, позволяющий обеспечить достижение экономического эффекта.