В современной бизнес-среде компании приходится решать сложные задачи, когда принятие решений осложняют такие критически важные факторы, как возможности, риски, время, ограничения способностей людей и оборотного капитала. Какой урок вынесли компании из прошлогоднего водоворота проблем и конфликтов, спадов и несчастий? Неудачное решение может в считанные секунды обратить в пыль гиганта, стоящего многие миллиарды долларов.
И все же решения нужно принимать, причем делать это следует путем совместной коллективной работы. В наступившем году наиболее важные решения об инвестициях будут связаны с определением баланса между стратегическими целями бизнеса и ИТ-стратегиями. В конечном счете, чтобы выжить и преуспеть, лица, ответственные за принятие управленческих решений, и ИТ-лидеры должны работать вместе.
Большинство компаний из списка Fortune 1000 стоят перед проблемами чрезмерных расходов и потери «политического капитала», времени и денег, которые неизбежно возникают, если не удается завершить стратегический ИТ-проект вовремя и в рамках выделенного бюджета. Причина подобных проблем — в недостатке взаимопонимания.
Например, в III квартале 2000 года доход компании Nike упал на 100 млн долл. из-за непонимания между топ-менеджментом и поставщиком решения для управления цепочкой поставок, компанией i2 Technologies. Руководство Nike утверждает, что причина проблемы — в ИТ-системе, а в i2 уверены, что корень зла — в неудачном внедрении компанией Nike. Что в итоге? Не просто колоссальные потери доходов, но и плохие отзывы в прессе, испорченные отношения, недоверие, падение биржевой цены акций и ущемленные в своих интересах акционеры. Цена оказалась огромной. Проблема — недостаток взаимопонимания между ИТ-отделом Nike, руководством Nike и поставщиком решения.
Чего же не хватало? Что помешало творческому, гибкому и партнерскому общению между руководителями бизнеса и ИТ-службы — общению, которое обеспечивает создание эффективных моделей бизнеса, удовлетворенность клиентов и решение поставленных задач? В данной статье я отвечу на эти вопросы, а также расскажу о новой важной роли — помощника по принятию решений (decision facilitator), которую должны взять на себя ИТ-лидеры, чтобы избежать описанных проблем.
Что такое коммуникация?
Если разобраться, причина проблемы — в отсутствии взаимопонимания. В современном бизнесе нет повторяющихся моделей коммуникации, которые с равным успехом можно применять в различных областях.
Что такое коммуникация? Это связь между поведением автора и получателя сообщения, позволяющая им достигнуть взаимопонимания. Речь идет не только о речевом общении, но и о невербальных сигналах. Это означает, что каждый участник взаимодействия должен воспринимать те или иные понятия так же, как и все остальные участники. К сожалению, в большинстве бизнесов присутствует хроническая «проблема перевода», что препятствует успешному взаимодействию в отсутствие общепринятых моделей принятия решений, с которых можно было бы начать работу.
Считается само собой разумеющимся, что менеджеры в организации отвечают за «нематериальные» вещи — в том числе и за взаимодействие. Специалисты по технологиям проектируют, создают и обновляют системы, которые генерируют отчеты, измеряют, оценивают, реализуют и вплетают «корпоративное видение» в поддерживаемые процедуры, используемые в различных бизнес-областях и отделах и обеспечивающие согласованность в рамках всей организации.
На практике очень трудно создать условия, при которых ИТ- и бизнес-менеджеры не только успешно общаются, но и принимают удовлетворяющие обе стороны решения (достаточно вспомнить о высокой доле провальных проектов по созданию хранилищ данных и систем управления отношениями с клиентами). В теории это похоже на невероятный подвиг — обеспечить взаимодействие в условиях всех этих рисков оплошностей и нарушения тонкой материи понимания. Участники работают в различных группах с различными целями, говорят на разных языках и слушают друг друга, пропуская информацию через различные фильтры. Они выполняют задачи, требующие различных навыков, действуют исходя из различных предположений и используют похожие идеи для достижения разных результатов.
Кто должен отвечать за это?
Отчасти корень проблемы взаимопонимания между ИТ-сотрудниками и менеджментом лежит в различии между их задачами. Менеджеры в своей работе ориентируются на политики, определяемые общекорпоративным видением, — на поощрение людей, с тем чтобы способствовать разработке продукта, продажам, производству и сбыту. ИТ-специалисты сосредоточены на технических задачах и компьютерных системах, которые поддерживают бизнес-процессы. Действительно, между этими двумя группами наблюдается неустранимый конфликт интересов.
Важный первый шаг на пути к решению этой проблемы — создание общего видения и языка общения между группами. Но одна из основных проблем заключается в распределении ответственности. Кто возьмет на себя труд контролировать обеспечение правильного взаимодействия? Прежде, чем перейти к навыкам, которые необходимы для создания коллективного диалога по принятию решения, давайте договоримся, кто должен отвечать за его организацию.
В идеале между двумя группами, говорящими на различных языках, должен существовать посредник или консультант, выполняющий функции переводчика. Возможно, эту должность следует назвать «организационный архитектор» (organizational architect), как предлагали в выпущенном весной 2002 года обзоре Sloan Management Review Крис Сауер (Chris Sauer) и Лесли П. Уилкокс (Leslie P. Willcocks). Но когда такого посредника нет, как создать эффективный механизм коммуникации?
Задача менеджмента — преобразовать корпоративное видение в ежедневную практику, и поэтому кажется, что именно ему следует воплотить это видение в ИТ-системах. Но менеджеры не в курсе, что технологически возможно, а что нет. С другой стороны, ИТ-группа обладает пониманием возможностей и отвечает за их реализацию, поэтому очевидно, что полную меру ответственности за взаимодействие должна нести именно она. ИТ-профессионалы должны стать агентами изменений и взять под свой контроль взаимодействие, так как у менеджеров попросту нет соответствующих инструментов и навыков.
ИТ-группа как агент изменений
ИТ-группа должна воплотить управленческое видение в модели, на основе которых далее будут выбраны подходящие технологии. Необходимо принять во внимание культурные нормы и предпочтения, чтобы учесть существенные интересы всех — менеджмента, пользователей, заказчиков и других заинтересованных лиц. Это именно то, чего не было до настоящего времени: ИТ-группа использовала (собирала, обменивала и применяла) информацию, считая это альфой и омегой коммуникации. Но до тех пор, пока вы не осознаете необходимость объединения и использования различных систем убеждений и ценностей, которые лежат в основе поведения групп, и не приобретете соответствующие навыки, большинство ваших проектов будут терпеть неудачу.
Рассмотрим пример внедрения новой CRM-системы. Все CRM-системы так или иначе используют данные о клиентах и работают как посредник между клиентом, агентом по сбыту и компанией. Но у каждой должности свои уникальные запросы к системе: агенту по сбыту нужно иметь доступ ко всей информации, необходимой для оказания помощи клиенту, а менеджмент хочет владеть информацией, которая помогает стимулировать агента по сбыту к продаже тех продуктов, которые приносят доход компании.
Агенты по сбыту ежедневно общаются с клиентами и лучше всех знают, что нужно от CRM-решения. Тем не менее CRM-системы часто приобретаются и разрабатываются для удовлетворения запросов менеджмента. Задача ИТ-группы должна заключаться в балансировании потребностей всех заинтересованных сторон. В конце концов, именно начальник ИТ-отдела является экспертом по реализации того, что возможно и необходимо.
Описание новой должности
Поскольку границы возможного определяет ИТ-группа, а у менеджмента нет рычагов для односторонней реализации ИТ-решений, разумно, чтобы технический руководитель взял на себя ответственность за координацию процесса принятия решений.
Еще недавно топ-менеджеры с глубоким уважением относились к ИТ-специалистам. На технологии выделялось много денег, и «технарям» доверяли разработку очень важных и суливших большую прибыль систем. Сегодня же технологии вызывают скорее негативную реакцию, и потому бюджеты и персонал ИТ-отделов урезаются, а значение ИТ-специалистов в глазах руководства сильно упало.
Стратегические ИТ-решения — это не те решения, которые можно принимать единолично; по определению их приходится вырабатывать коллективно. Но никому не хочется выходить на непаханное поле без готовых процессов принятия решений и брать на себя ответственность за правильность принимаемых решений и их последствия.
Наиболее прямой путь для превращения ИТ-группы в важную и уважаемую руководством силу состоит в том, чтобы принять на себя ответственность за текущий кризис коммуникации и позаботиться о том, чтобы сложные коллективные решения принимались максимально эффективно. Однако ИТ-менеджеры должны применять другую форму взаимодействия и принятия решений, чтобы «провести» руководителей бизнес-подразделений вместе с их подчиненными через их потребности, ценности, убеждения и характерные черты, объединить эти «человеческие системы» с системами сбора данных и информации и включить их в программное решение — как в терминах технологий, так и в плане человеческих отношений.
По сути ИТ-менеджер должен овладеть еще одной должностью, функции которой заключаются в обеспечении принятия эффективных коллективных решений, объединив роль «помощника по принятию решений» с ролью эксперта по технологиям. Решая эту дополнительную задачу, технический специалист создает четко очерченный систематический набор структурированных «помогающих вопросов», которые не только помогают обрабатывать нужные данные, но и устанавливают понятный и принятый всеми набор целей и ожиданий (см. врезку «Анатомия решения»).
Другими словами, ИТ-профессионал должен выполнять работу «переговорщика» и переводчика с тем, чтобы:
- научить менеджеров думать о решениях, которые приведут к созданию полноценных систем;
- определить основные критерии, с которыми согласны все;
- поощрять дискуссии;
- создавать непрерывный процесс коммуникации с целью мониторинга проблем, изменений и времен отклика;
- собирать все нужные данные — технологические наравне с культурными нормами, которые следует включить или представить в системе;
- создать систему в соответствии с предпочтениями пользователей;
- управлять временными и технологическими ожиданиями;
- возглавлять регулярные дискуссии со всеми заинтересованными сторонами, чтобы вовремя обнаруживать проблемы, пробелы или несоответствия;
- преодолевать камни преткновения, конфликты или неудовольствие участников;
- управлять решением системных задач, возникающих в ходе анализа целей и архитектуры;
- обеспечить «гладкий» переход и принятие его участниками;
- создать системы текущего взаимодействия и принятия решений для обеспечения максимальной эффективности.
В соответствии с перечисленными задачами, ИТ-лидер/координатор принятия решений должен выполнять следующие функции:
- управление особенностями систем и архитектуры, которые превращают проект в реальность;
- управление отношениями;
- решение проблем коммуникации, которые должны решаться и устраняться немедленно и коллективно;
- поддержка соглашений и переговоров;
- поддержка совместного принятия решений — нахождение наиболее эффективных решений, поддерживающих проект в целом;
- сохранение непредвзятого взгляда на ситуацию с полным пониманием того, что требуется для приспособления изменениям;
- создание и поддержка рабочей среды с тесными внутренними взаимосвязями;
- привлечение внутренних и внешних экспертов, когда это необходимо;
- активное участие в управлении изменениями и ожиданиями;
- обеспечение связности технологий с бизнес-инициативами, базовыми ценностями, корпоративных видением и имеющимися системами.
Это трудная задача для любого — особенно для того, у кого есть давние, сложившиеся отношения с компанией. Однако модель принятия решений позволяет разбить эти задачи на подгруппы.
Промедление смерти подобно
Если компания намерена победить на безжалостном, быстро изменяющемся и очень конкурентном рынке настоящего и будущего, она должна научиться более эффективно принимать коллективные стратегические ИТ-решения. Технологические провалы показали, какие подходы точно не работают. Сейчас самое время для нас всех совместно исследовать, обнаружить и решить, что же должно и будет работать.
| Шэрон Дрю Морген (Sharon Drew Morgen) — специалист и консультант в области стратегий принятия решений, а также писательница. В ее последней книге Selling With Integrity (Berkeley Pub Group, 1999) описывается использование методики содействия принятию решений покупателями в прикладной программе поддержки продаж. Сейчас Шэрон Морген работает над книгой The Decisive Enterprise. С ней можно связаться по e-mail: sdm@austin.rr.com. |
Анатомия решенияХотя большинство моделей принятия решений основывается на обработке информации, механизм облегчения принятия решений позволяет сводить вместе заинтересованные стороны и добиваться согласия между участниками, разделенными функциональными, организационными и межкорпоративными границами. Сколько раз вам приходилось определять, какая информация необходима для принятия «правильного» решения, и настаивать на нем, однако в конце концов оказывалось, что ваше решение не самое эффективное? Как часто вы руководствовались интуицией, чтобы в конце концов обнаружить, что ваша интуиция плохо вписывается в задачи группы? Сколько раз вы принимали решение на основании всех доступных данных, а затем обнаруживали, что другая сторона решения определяется данными, отличными от ваших? Описанные факторы ухудшают качество принимаемых решений. Но с помощью следующих вспомогательных вопросов квалифицированный агент изменений может помочь группе коллективно принимать решения, которые устраивают самых разных ее участников.
|
