Как-то раз на одной представительной выставке, посвященной комплексной информатизации предприятий, я провел любопытный эксперимент. Обошел последовательно стенды поставщиков решений и попросил корпоративные буклеты. Затем, используя средства вычислительной техники, выполнил простейшие арифметические действия.

Результат оказался ошеломляющим. В результате простого суммирования декларируемой компаниями численности своих клиентов получилось, что сегодня на большинстве российских предприятий уже должна быть установлена современная система управления или по крайней мере ведутся проектные работы по ее внедрению. Такие оптимистические оценки — являющие собой, по сути, совместный продукт мифотворчества участников ИТ-рынка, — вызывают резонный вопрос: почему же Россия до сих пор не стала процветающей страной, флагманом мирового бизнеса? Интересен и другой аспект: несмотря на декларируемые оптимистические итоги каждого очередного года, видимые успехи поставщиков решений пока не столь впечатляющи.

Музей былых лозунгов

Миф так же стар, как мир. Интерес к ним не утрачен и поныне, но в наш век узкой специализации мифы становятся специализированными. Как считают психологи, в формировании современных мифов обычно задействовано несколько универсальных механизмов — сверхобобщение, наделение объекта мифологизации сверхъестественными качествами, зеркальная проекция и т. д. По мере взросления ИТ-рынка популярные мифы, еще пару-тройку лет назад передаваемые из уст в уста, постепенно исчезают. По-видимому, сейчас большинству из них уже место в музее.

Миф 1. Система может все. Идущие на смену старым добрым бухгалтерским программам 90-х годов комплексные системы управления одно время преподносили как панацею. Считалось, что чем круче буквы в обозначении конкретной системы, тем предположительно она могущественнее. На самом деле не столь важно, российскую или западную систему управления внедрять на предприятии. Главное, чтобы она была не суррогатной, а полноценной. Важно и другое — в какой степени система удовлетворяет потребностям бизнеса клиента. А эти потребности далеко не всегда очевидны. И их требуется сначала выявить, а уже затем удовлетворять.

Миф 2. Система работает сама. Человек с давних времен мечтал о вечном двигателе, только вот не суждено этим мечтам сбыться. Поэтому заверения коммерческих представителей отдельных компаний о том, что после внедрения комплексной системы управления директору не придется больше ломать голову над стратегией, а его заместителям — над тактикой развития предприятия, в лучшем случае можно отнести к разряду предположений. Конечно, продвинутая система управления значительно приближает менеджеров различных звеньев управления к реальности, помогает формировать мышление в терминах бизнеса. Тем не менее все равно им самим предстоит принимать решения и нести ответственность за свой выбор.

Миф 3. Эффект — в деньгах. Идея оценивать эффект от появления на предприятии информационной системы в денежном выражении на первый взгляд представляется довольно заманчивой, но трудно реализуемой. По крайней мере, о создании простой и всем понятной методики пока никто не слышал. С владением ИТ тоже далеко не все ясно. Стремительный взлет и не менее стремительное падение акций ряда высокотехнологичных компаний еще раз показали, что «владеть» ИТ — занятие рискованное. В российских условиях эффект от появления на предприятии комплексной системы достаточно трудно оценить количественно. И дело даже не в том, что фондовый рынок в России пока находится в стадии формирования. На наш взгляд, для России точнее было бы говорить о синергетическом эффекте, который затрагивает не только производственную, но и социальную сферу.

Инициализация взросления

Головы управленцев работают каждая по своей индивидуальной программе, причем на многие из них определенное влияние оказало социалистическое прошлое. И до тех пор, пока конкретные персоны на предприятии не увидят отчетливо возможные пути дальнейшего развития, кардинальных изменений в информационной сфере на предприятии ожидать трудно.

Сегодня наряду с деловой и специализированной прессой, прилагающей немалые усилия для инициализации взросления массового российского пользователя ИТ, эффективным путем решения данной задачи можно считать проведение специализированных семинаров и конференций. Мой опыт участия в ряде мероприятий (в частности, «Галактики», Columbus IT Partner, «Фронтстеп СНГ») показал, что участники их в основной массе находятся на нескольких основных стадиях осознания своих потребностей и, соответственно, поиска путей их удовлетворения.

Неосознаваемая некомпетентность. Процент таких участников невелик. Имея достаточно смутные представления относительно роли ИТ на предприятии, на мероприятиях они нередко сначала ищут подтверждения своим ригидным внутренним установкам. На практике это может выражаться, например, в неконструктивной критике. По большому счету такие люди не хотят меняться или просто не знают, как это сделать. Тем не менее, если удается все-таки преодолеть внутреннее сопротивление, они поднимаются на ступень выше.

Осознаваемая некомпетентность. К данной группе можно отнести специалистов предприятий, заинтересованных в получении новой информации. Их мотивация отчетливо видна. Они понимают, что многому предстоит учиться, и идут на это. По-видимому, это наиболее многочисленная и благодарная часть участников мероприятий. Практика показывает, что наиболее активные представители данной группы охотно посещают мероприятия различных компаний выбранного ИТ-сегмента, расширяя тем самым свое поле восприятия.

Осознаваемая компетентность. Это успешные выходцы из предыдущей группы. Они уже прошли определенный путь осознания и имеют достаточный уровень компетенции, чтобы приобретать дополнительные знания самостоятельно. Как правило, представители этой группы способны аргументированно разговаривать с руководством своего предприятия, участвовать в переговорах с потенциальными поставщиками решений и т. д.

Неосознаваемая компетентность. Представители данной группы среди участников мероприятий встречаются очень редко. Это уровень ведущих, докладчиков и консультантов, достигших необходимой зрелости в понимании роли ИТ на предприятии и способных передавать накопленный опыт другим. Они, как и успешные представители других профессий, все делают быстро и правильно, не задумываясь об источниках своих знаний. Их мастерство проявляется в первую очередь в том, чтобы за меньшее число шагов и по возможности комфортно поднять уровень компетентности и осознания участников.

ИТ-маяки и видение будущего

В последнее время все больше внимания уделяется той роли, которую ИТ призваны сыграть на российских предприятиях. С проекцией на классическую американскую и японскую модели менеджмента можно считать основной следующую аргументацию.

ИТ могут повысить эффективность функционирования предприятия за счет более рационального использования его ресурсов — финансовых, производственных, человеческих и т. д. Поэтому при использовании ИТ предприятие способно достигать лучших результатов с меньшими затратами. Кроме того, одним из основных преимуществ роста информационной прозрачности предприятия принято считать снижение рисков в принятии решений. Такой подход к оценке роли ИТ в большей степени отражает интересы собственников и акционеров предприятия.

Другой подход связан с коренными преобразованиями в социальной сфере, позволяющими сотрудникам полнее реализовать свой потенциал и удовлетворять не только экономические потребности. Согласно известной пирамиде Маслоу, мотивация к изменениям для работников лежит не только в сфере экономических интересов, но затрагивает и целый ряд других потребностей — в самовыражении, в признании и самоутверждении и т. д.

Еще один интересный подход к оценке роли ИТ на предприятии связан с представлением об организации как об иерархической структуре — хранилище многомерного корпоративного опыта. Выдвинутые американскими учеными Грегори Бейтсоном и Бертраном Расселом и впоследствии развитые Робертом Дилтсом идеи выделения логических уровней при описании опыта отдельного индивидуума с известными допущениями могут быть спроецированы и на организацию. В этом случае, на наш взгляд, миссией информационной системы на предприятии можно считать интеграцию логических уровней существующего корпоративного опыта различной размерности, что в итоге облегчает предприятию взаимоотношения с окружающей бизнес-средой, делает их более успешными.

В этой связи заслуживает внимание то, как сами компании — поставщики ИТ-решений видят свою миссию, какие ставят перед собой цели и какие стратегии используют для их достижения. К сожалению, анализ открытых корпоративных материалов не всегда позволяет найти ответы на возникающие вопросы. И, наверное, дело здесь даже не в ноу-хау.

По оценкам экспертов, от того, в какой степени понимают свое предназначение руководители компании-поставщика, менеджеры различных уровней управления, коллектив в целом, во многом зависит и результат работы. Практика показывает, что глубокая проработка вопросов «зачем мы?», «что мы несем обществу?», «как мы работаем?» и т. д. способствует командообразованию, благоприятно сказывается на социально-психологическом климате в коллективе, уменьшает ротацию кадров.

Каждая компания сугубо индивидуальна, поэтому затронутые вопросы должны быть проработаны внутри коллектива. Попытка использовать в качестве ориентира ответы, уже найденные другими, более продвинутыми участниками рынка, в большинстве случаев дает худший результат.

Дмитрий Аглицкий — независимый консультант. С ним можно связаться по e-mail: aglizky@ab-consulting.ru.