Маринэ Восканян
Ольга Мельник

Первое, о чем вспоминает ИТ-менеджер, когда речь заходит об автоматизации продаж - это внедрение CRM-системы. И действительно, во всем мире накоплен огромный опыт применения CRM-систем в процессе продаж. Однако, опыт это не всегда положительный. Мы пытаемся проанализировать положительные и отрицательные стороны проектов по внедрению CRM-систем.

На внедрения CRM обычно возлагаются особые ожидания. Все же дело идет о продажах, получении или неполучении прямых доходов. Чаще всего к непростому решению внедрять CRM компанию подталкивает один из трех сценариев:

  • возникновение кризисной ситуации: ушел менеджер и "увел" клиентов, резкий всплеск конкурентной борьбы, низкая собираемость долгов, и необходим контроль за информацией, систематизация деятельности сотрудников;
  • бурное развитие бизнеса (или потребность в развитии), которое невозможно продолжать "по старинке", и компании требуется автоматизация рутинных операций, контроль эффективности, сбор и передача знаний;
  • корпоративный стандарт, которому нужно следовать, увеличение инвестиционной привлекательности бизнеса за счет консолидации клиентской базы.

Эксперты поставщика ИТ-услуг компании Sputnik Labs выделяют именно эти ситуации как наиболее типичные для России и попутно отмечают, что более чем у половины заказчиков нет даже единого реестра клиентов. В общем случае компания-заказчик от внедрения CRM ожидает как минимум наведения порядка, снижения зависимости от конкретных менеджеров и как максимум - роста продаж, желательно экспотенциального.

Да, успешно функционирующая CRM-система позволяет систематизировать информацию о клиентах и контрагентах, как существующих, так и потенциальных (рис. 1), создать единое информационное пространство и предотвратить потери и утечки данных о клиентах в результате увольнений и ротации кадров. Вот мнение руководителя одной из российских компаний: "CRM - абсолютно необходимая и полезная вещь для любого отдела продаж. Даже простейшая автоматизация и наведение элементарного порядка в клиентской базе дает экономический эффект, делает бизнес более прозрачным и устойчивым. Если удается внедрить более сложные маркетинговые, аналитические и управленческие функции CRM, компания значительно увеличивает свою эффективность".

Тем не менее, если говорить о влиянии CRM на рост продаж, все не так просто. Безусловно, оценки возможного возврата инвестиций в CRM прямо касаются эффекта от роста продаж. Определенная мировая статистика свидетельствует, что за счет внедрения CRM достигаются:

  • сокращение цикла продаж в среднем на 10-15%;
  • повышение процента выигранных сделок на 5-10%;
  • повышение показателя удержания прибыльных клиентов на 5%;
  • сокращение времени на выполнение рутинных операций на 25-30%;
  • повышение средней прибыльности сделок на 15-20%;
  • повышение точности прогнозирования продаж до 99%;
  • снижение издержек на продажи, маркетинг и последующую поддержку клиентов на 10-15%;
  • увеличение процента перекрестных продаж, в том числе через отдел поддержки клиентов на 5-10%;
  • повышение эффективности маркетинговых кампаний на 5-7%.

В результате такой статистики называется приятная цифра: "рентабельность среднего проекта CRM от 200 до 400% в течение двух-трех лет". Однако с этим согласны далеко не все. Шестилетний опыт работы руководителя компании Vipro Олега Сковородникова с различными CRM дает несколько другую картину. По его мнению, прямой связи между улучшениями в области продаж и внедрением CRM не видно. К ожидаемым, но не обнаруженным эффектам Олег Сковородников относит следующие.

1. Увеличение продаж. "Прямой связи не обнаружили. Косвенно продажи увеличиваются за счет того, что менеджеры работают более эффективно и быстро. Но доказать это с цифрами не удалось".

2. Повышение качества обслуживания. "Прямой связи тоже не заметили. Сотрудники, которые до внедрения CRM хорошо обслуживали и продавали, продолжали в том же духе. Бестолковые и невнимательные остались такими и после внедрения CRM. Но очень удобно, если сотрудник отсутствует или уволен, - в этих случаях CRM просто незаменим, он не улучшает качество, но создает саму возможность для обслуживания".

3. Увеличение числа повторных покупок, повышение лояльности покупателей, покупка дополнительных товаров и услуг. "Все это полностью заслуга менеджеров. Никакой CRM их не заменит, но косвенно помогает в достижении этих целей".
Что касается еще одной острой проблемы - безопасности данных, то собственно внедрением CRM-системы она тоже не решается. "Например, увольняли директора по развитию, - комментирует Олег Сковородников. - У него был доступ к клиентской базе. Его забыли деактивировать. Человек за пять минут до ухода экспортировал базу клиентов и сам послал ее себе на домашний почтовый ящик. Вообще, если в ваших стройных рядах появится нелояльный сотрудник, CRM может помочь ему сделать вам плохо". Нужно не забывать о том, что появление CRM в компании не уменьшает, а увеличивает число возможных угроз и требует от ИТ-службы адекватных и по возможности превентивных мер.

Несмотря на определенный скепсис, спрос на CRM-системы в России увеличивается, по разным оценкам, на 50-100% в год. В основном активность проявляют сфера услуг, финансовый сектор, ИТ, телекоммуникации, торговые компании. Как правило, российские компании хотят получить гибкое решение для своих процессов. Хотя нередки случаи, когда, уважая опыт, накопленный авторитетным производителем CRM?решения, компания решалась скорее пойти на изменение своих бизнес-процессов, нежели на серьезные изменения в функционале CRM-системы.

Кроме того, спросом пользуются решения, обеспечивающие интеграцию фронт-офиса и бэк-офиса, интегрированные системы ERP/CRM. Дело в том, что до 60% стоимости внедрения CRM-системы составляют расходы на интеграцию с уже имеющимися КИС. И неудивительно: CRM-решение в отрыве от ERP системы остается функционально неполным. Без нормального бэк-офиса возникают разрывы в бизнес-процессах компании - например, при передаче заказа на исполнение или выставлении счета.

Неудачи CRM проектов

Статистика (по данным Gartner Group, Cap Gemini Ernst & Young и Peppers & Rogers Group) по CRM-проектам на Западе печальна - от 50 до 80% внедрений в итоге не оправдывает ожиданий. Каков этот процент в России, точно не известно, но вряд ли меньше. Почему так получается? Самый тяжелый случай - невозможность реализации проекта в условиях существующей корпоративной культуры, отсутствие должного уровня структурирования бизнес-процессов для возможности их автоматизации (отсутствие регламентов, внутренних положений проведения операций). А также отсутствие обратной связи между рабочей группой по внедрению и предполагаемыми пользователями системы в процессе формулирования перечня функциональных и иных требований к системе.

Распространенная ошибка - технологии ставятся "впереди" стратегии. CRM внедряется, когда цели, процессы, структуры еще не сформулированы. В наличии оказывается только "миссия", напоминающая исторические призывы ЦК КПСС "работать лучше" Инсталляция приложений CRM происходит прежде, чем компания претерпела необходимые организационные изменения по реализации клиентоориентированного подхода. К тому же многим хочется внедрить все и сразу. По мнению Андрея Павлова, управляющего партнёра "ФБ Консалт", существует своеобразный миф: чем больше функциональности, тем лучше: и "про запас" и "для образца работы". При таком подходе образуется "черная дыра" для денег и усилий: ресурсы распыляются на приобретение максимума функциональных возможностей, и тем самым создается невостребованная технологическая избыточность. В то же время вместо поэтапного подхода к преобразованиям ставится задача трансформации всего клиентского бизнеса "в один прием": структуризация клиентской базы, дифференциация предложений, индивидуализация общения и кастомизация исполнения.

Не обходится и без классических промахов - отсутствия должного внимания со стороны топ-менеджмента, ошибок в ходе планирования, проблем с координацией между отделами и департаментами внутри компании. В некоторых случаях, уже внедрив CRM-функционал, компании не способны обеспечить ресурсами разработанную стратегию CRM и провести необходимые организационные изменения.

В компании "Альфастрахование", где функционирует CRM-система SalesLogic, отмечают как необходимые условия успеха внедрения CRM твердую волю руководства блока продаж и его курирование проекта, достаточность внутренних ресурсов поддержки системы, а кроме того - готовность самих продавцов принять новые правила игры, вернее, вовлечение их в новую "игру". Известно, что специфичной и острой для CRM проблемой является в значительной мере сопротивление самих менеджеров по продажам. Они небезосновательно видят в ней угрозу и виде усиления контроля за своей работой и в виде потери собственной ценности как носителя знаний о клиентах. Часто бывает, что менеджерам не хватает навыков или времени, чтобы серьезно анализировать взаимоотношения с клиентами всеми доступными инструментами, строить "воронку продаж".

Могут быть и функционально-технологические причины: систему оказывается просто неудобно использовать для конкретных задач. В результате она вместо рабочего инструмента превращается в мешающий фактор. Персонал начинает параллельно вести списки своих клиентов в Excel-файлах или иным способом. По заявлению ИТ-менеджера одного из крупных российских заказчиков, имевшего опыт внедрения SalesLogix в 2001-2003 гогах, очень многие российские поставщики ИТ-услуг начинают работу с приятных слов "Скажите, что и как вы хотите, а мы все это автоматизируем". Потом начинается бурная консультационная деятельность, а на выходе - только бумага. А в результате предлагается либо коробочное решение (дешево, зато быстро), либо максимально интегрированное решение, практически со всем ПО, имеющимся в компании (будет красиво, но дорого, и закончится ли?).

Как избежать неудач?

Андрей Павлов считает, что в ходе внедрения очень важно стремиться к получению уникального бизнес-решения, должного дать фирме некопируемое конкурентное преимущество. Нужно выделить действительно необходимый своим бизнес-пользователями функционал и стараться реализовать именно его, избегая функциональной избыточности. Успех минималистского проекта обеспечивается за счет видимости результата при разумных усилиях. Дальше можно двигаться так же поэтапно. Это может помочь и в одном особенно важном деле - поддержании интереса руководства к проекту, который тянется несколько месяцев.

"Нужен сфокусированный и прагматичный подход, при котором бизнес сначала прилагает значительные усилия и тратит время для определения именно тех бизнес-процессов, что принесут выгоду, усиливая имеющиеся преимущества или решая "фронт-офисные" операционные проблемы. Эффект приносит концентрация на том, "для чего", а не "на чем" реализуются те или иные функции", - отмечает он и рекомендует выбирать для старта "критическое звено" - стратегически важную и реализуемую без особого напряжения задачу. Таких звеньев может оказаться достаточно среди "низкотехнологичных" инициатив. Правда, практика показывает, что, потянув за одно звено системы, неизбежно затрагиваешь и множество других звеньев…Это уже искусство - выбрать звено существенное, но не слишком переплетенное с другими.

Избыточность функционала, излишнее упование на технологию как на универсальную панацею приводит к тому, что в работу менеджеров вносится чуждая и непонятная им логика действий. По мнению Андрея Павлова, имеет смысл разделить задачу на две подзадачи: вносить в систему только логику, понятную топ-менеджерам, причем с учетом ведущихся организационных изменений. А всех остальных пользователей "удовлетворить" доработкой упрощенных, но эффективных "надстроек".

Что касается работы с персоналом отдела продаж при переходе на новую систему, то подавляющее большинство руководителей твердо стоит на очень жесткой позиции: заставлять, наказывать, штрафовать. Во всяком случае, необходимо ежедневно следить, чтобы люди работали по новым правилам. Как считает Вадим Дозорцев, директор консалтинговой компании "Berner&Stafford", без этого обойтись не удастся. Иногда все же доводится слышать и о более конструктивном подходе, основанном на заинтересованности самих сотрудников в повышении своей продуктивности. Успешно применяются и чисто технологические приемы, и их комбинации с организационными. Продавец получает зарплату пропорционально числу оформленных договоров. Договор нельзя оформить, не заполнив определенные формы в CRM. Конечно, это можно сделать и за один час непосредственно перед подачей договора на подпись, но такие вещи легко отслеживаются по логам системы. И за это уже штрафуют.

Есть и другие организационные находки. Как показала практика внедрения CRM-системы MetodiX в "Русском банке развития", очень важной является поддержка пользователей в момент внедрения. В этом проекте бригада специалистов по внедрению в течении месяца ежедневно присутствовала на рабочих местах пользователей, контролировала исполнение процессов и бизнес-правил, фиксировала узкие места в процессах и пожелания пользователей. На основании этого формировались заявки на изменения в процессах. По словам представителей РБР "Присутствие такой бригады снимает шок у пользователей во время адаптации к работе в системе".

Роль проектной команды в проекте внедрения CRM-системы, как и в любом другом ИТ-проекте, очень велика. Желательно, чтобы она не менялась и была единой: бизнес-подразделения, собственный ИТ-отдел и консультант-поставщик решения, каждый со своими зафиксированными правами и обязанностями. Адекватные ресурсам сроки, оперативный мониторинг происходящего, контроль реальных результатов не реже, чем раз в три месяца, - обо всем этом говорят на конференциях заказчики как о доставшемся кровью и потом ценном опыте. А казалось бы - азбука управления проектами…

И напоследок немного о стоимости проектов внедрения CRM-систем. По данным компании Insight Technology, стоимость CRM-проекта распределяется так, как показано на рисунке 4. Однако Павел Черкашин из Sputnik Labs предупреждает: "По статистике, скрытые расходы составляют 200-500% от начальной стоимости проекта. Так что если у вас соотношение получается другим, проверьте, не забыли ли чего…"

Суровые реалии: конфликт интересов

Анализируя свой опыт внедрения SalesLogix в 2001—2003 гг., один из крупных российских заказчиков указал группы конфликта интересов в CRM-проекте. Для менеджмента заказчика CRM — это ПО, которое «решит все наши проблемы», «срок внедрения — вчера». При этом совершенно упускается из виду, что CRM-решение — это не столько ПО, сколько концепция новых отношений с клиентом, поддерживаемая ПО. Менеджмент говорит: «Мы будем наблюдать, как ИТ внедряет систему. Если не получится, за все ответит ИТ». Продавцы уверены, что им система не нужна, «мы и так все о клиентах знаем», «опять нас хотят контролировать». Аналитики желают, чтобы система позволяла строить побольше отчетности, а продавцы были бы обязаны заносить в нее массу различной информации. (Известно, что сбор больших объемов информации совсем не обязательно делает систему лучше управляемой.) И общий подход бизнес-заказчика оказывается таким: «Делайте то, что вам говорят, – нам виднее, а менять существующие бизнес-процессы мы не будем». Добавим к этому: собственный ИТ-отдел компании уверен, что может сделать все самостоятельно, и вообще система собственной разработки была бы значительно лучше. В результате происходит торможение проекта под предлогом несоответствия ПО ИТ-возможностям, ИТ-платформе, условиям эксплуатации, безопасности и так далее.