Года четыре назад, когда количество различных систем управления предприятиями на российском рынке перевалило за некоторую критическую величину и их функциональность стала подвергаться систематической классификации, среди аналитиков сложилось устойчивое мнение о том, что отечественные программные продукты развивались от решения учетных задач, постепенно наращивая свой потенциал в поддержке задач управленческих. Такая ситуация свидетельствовала как о приоритетах потребностей клиентов, так и о неразрывности задач информационной поддержки бухгалтерского и управленческого учета. С тех пор утекло немало воды, и предложение на отечественном рынке корпоративного ПО достигло небывалого разнообразия. И теперь нас приучают мыслить не иначе как категориями отраслевых Интернет-сообществ, электронных торговых площадок и прочих глобальных информационных структур. Однако проблемы, активно обсуждаемые ранее, на практике существуют и поныне.
Серия проектов, выполненных на российских производственных предприятиях, ныне принадлежащих немецкой фирме Knauf и производящих строительные материалы, весьма традиционна по своей направленности. С точки зрения теории эти проекты ценны еще тем, что являют собой своего рода “чиcтый” пример решения классической триединой задачи: учет – управление – информационная поддержка.
Профиль клиента |
| Компания: Предприятия группы Knauf Местонахождение: Число сотрудников: Руководитель: Проблема: |
Профиль партнера |
| Компания: MCT Lab Местонахождение: Руководитель: Проблема: |
Управленческий треугольник
Рассматривая проекты в группе Knauf, мы поочередно “пройдемся” по всем вершинам обозначенного нами треугольника проблем и сможем наблюдать взаимовлияние указанных факторов, в итоге определяющих стабильную работу любого предприятия. Структура, принадлежащая немецкой фирме Knauf на территории постсоветских государств, включает 13 производственных предприятий, расположенных в основном в России, а также ряд маркетинговых подразделений. Характерно, что ни один из этих заводов не был построен концерном Knauf заново. Иными словами, предприятия приобретались не только вместе со всей инфраструктурой, но и со всеми сложившимися производственными традициями.
На момент начала первого проекта в Новомосковске Тульской области (в июле 1998 года) ситуация с постановкой бухучета на различных предприятиях была полностью унаследована с прежних времен, а, кроме того, на всех предприятиях это делалось по-разному. С другой стороны, в компании Knauf, естественно, существуют стандарты управленческого учета, давно отработанные на фирме и тесно увязанные со структурой соответствующего производства (которые, впрочем, по словам российских сотрудников Knauf, были несколько адаптированы к российским условиям). Поскольку соответствующие данные в конечном счете используются высшим руководством Knauf для принятия стратегических решений, суть их может и должна быть единой в масштабах всего концерна. «Перед нами стояла и до сих пор продолжает стоять задача систематического получения данных, необходимых для управления. Вместе с тем необходимо было усовершенствовать учетные системы так, чтобы наладить получение достоверных данных», – говорит заместитель директора центрального контроллинга представительства Knauf в СНГ Михаил Лазарев. Такая ситуация послужила отправной точкой для нескольких проектов на различных российских предприятиях группы Knauf, которые можно было бы условно назвать процессом гармонизации учетных и управленческих систем, а также их совместной информационной поддержки. Проекты выполнялись при участии российской консалтинговой компании MCT Lab, и поскольку роль консалтинговых компаний, как правило, рассматривается в прессе больше с теоретических позиций, можно немного остановиться на этом.
Обычно предполагается, что роль консультантов сводится к тому, чтобы либо помочь предприятию внедрить уже выбранную программную систему, либо провести его диагностику и выделить “болевые точки”, либо осуществить пресловутую реорганизацию бизнес-процессов. В рассматриваемом нами случае МСТ Lab взяла на себя функции реорганизации учетного механизма, существовавшего на российских предприятиях Knauf, а следовательно, и ответственность за оптимизацию соответствующих бизнес-процессов. За специалистами Knauf, и в частности за отделом контроллинга представительства, выступающего в данном случае в роли методологического центра, оставалась задача совершенствования управленческой отчетности и отслеживания проекта с точки зрения его общей направленности.
Еще раз напомним, что, помимо необходимых типовых задач совершенствования бизнес-процессов, сводящихся к устранению неэффективных или дублирующих друг друга операций и изменению структуры учета, стояли и иные задачи. Нужно было по возможности стандартизовать учетные операции на всех предприятиях холдинга, а самое главное — организовать учетную систему таким образом, чтобы она напрямую поставляла достоверные данные для расчета сводных показателей, принятых в качестве стандарта в управленческих методиках фирмы Knauf.
Существенно и то, как клиент оценивает необходимость консультационных услуг. «Одно из основных достоинств опытных консультантов, отличающих их от профессиональных специалистов, работающих на предприятии, состоит в том, что они хорошо разбираются в том, как внедрять методики и программные продукты; они знают, как вести проект. Перед первым проектом я сам плохо представлял себе, каким образом будет идти работа, и только сейчас, после участия в пяти проектах, я достаточно разбираюсь в этих вопросах», – утверждает г-н Лазарев. Все это приводит нас к необходимости сказать несколько слов о составе группы внедрения проекта, структура которой целиком определялась описанными выше задачами, тем более что вопрос о том, что должна представлять собой такая группа, также возникает нередко. И поднимают его в основном фирмы, внедряющие крупные интегрированные системы, поскольку такие внедрения, как правило, опираются на соответствующие методики. Все эти документы декларируют приблизительно одинаковую структуру проектной команды и расходятся в основном в деталях: ее численности, степени участия руководителя, возможных методах стимулирования и т. д.
| МСТ Lab
http://www.mctlab.ru |
Компания существует с 1998 года; специализируется в области управленческого консультирования. Обладает опытом создания комплексных решений, объединяющих внедрение современных информационных технологий и передовых методов управления. В штат компании, насчитывающей около 20 сотрудников, входят профессиональные консультанты, имеющие опыт работы в западных консультационных компаниях и участия в проектах автоматизации бизнес-процессов предприятий на основе различных программных пакетов: SAP R/3, Oracle Applications, Platinum, SunAccount, Scala, “Галактика”, “Магнат” и других. |
Структуру группы внедрения рассматриваемого нами проекта вполне можно назвать типовой. Ее координатором выступал непосредственно заместитель директора центрального контроллинга, наблюдавший за тем, чтобы весь проект шел в русле задач, поставленных заказчиком. Руководителем группы, ответственным за постановку и решение конкретных проектных задач, был представитель MCT Lab, ведущий проект, а группа внедрения, естественно, состояла из представителей ключевых подразделений предприятий Knauf и специалистов МСТ Lab. «Мы специально отбираем таких людей, и ими оказываются в основном молодые, знакомые с IT-технологиями сотрудники, – говорит Михаил Лазарев. — Они получают особые проектные задания и большую часть своего рабочего времени посвящают проекту».
Ввиду того, что выделенный бюджет, как это и бывает в большинстве случаев, был ограничен, генеральный директор MCT Lab Сергей Муратов, лично руководивший двумя первыми проектами, предложил создать в представительстве Knauf так называемый центр знаний. Это должно было постепенно снижать расходы на привлечение консультантов. Такой подход действительно доказал свою эффективность: из запланированного бюджета часть денег была потрачена на поддержание первых трех проектов, а затем программу внедрений продолжали только сотрудники холдинга, использовавшие полученные знания.
От постановки целей к реальным делам
Говоря более конкретно о том, каким образом решаются на предприятиях Knauf поставленные задачи, можно выделить следующее. Как отмечают сами специалисты предприятия, работы разворачиваются по двум различным направлениям. С одной стороны, это внедрение аналитических систем, которые позволяют подготавливать отчетность для управленческих целей в соответствии с корпоративным стандартом. С другой стороны, имеется в виду внедрение базовых учетных систем. Одновременно с этим по мере продвижения работ на различных предприятиях группы Knauf все больше просматривается некое единое пространство, как в том, что касается методической стороны учетно-управленческих операций, так и в плане информационной поддержки этого процесса. Поясним, что конкретно имеется в виду.
Говоря об учетных операциях, прежде всего необходимо вспомнить, что до начала проектов учет на всех предприятиях велся совершенно по- разному и в основном вручную. Теперь в качестве стандарта информационной поддержки учетных систем на предприятиях группы Knauf используется ИСУП “Магнат”, созданная отечественными разработчиками. Сейчас она установлена на семи из тринадцати промышленных предприятий, находящихся на территории бывшего СССР. Почему именно она? Как отмечает Михаил Лазарев, система “Магнат” имеет то преимущество, по крайней мере в контексте данного проекта, что ее финансовая часть спроектирована по подобию пакетов западных производителей, прежде всего системы SCALA. В то же время коммерческая подсистема, включающая модули заказов, выписки счетов, склада, в отечественной разработке полностью своя. Кроме того, в соответствии с техническим заданием заказчика, в систему удалось внести существенные доработки, касающиеся, в частности, расчета производственной себестоимости. «Для российских производственных предприятий всегда составляет проблему подбор учетной системы, позволяющей реально вести все составляющие бухгалтерского учета, включая расчет себестоимости, с которым, если брать отечественные стандарты, просто беда», -- замечает Михаил Лазарев, очевидно, имея в виду то, что по российским стандартам затратные счета формируются по подразделениям, а не по статьям расходов, как это принято на Западе. По его словам, в рамках проводимого проекта, расширив требуемым образом функциональность “Магната”, удалось решить поставленную задачу. «Теперь себестоимость считается таким способом, как нам нужно, а все соответствующие бухгалтерские проводки, предусмотренные отечественными стандартами, при этом формируются автоматически», -- утверждает г-н Лазарев. Заметим, что решение этой задачи, как, впрочем, и вся функциональность, добавленная в “Магнат” в ходе проекта, направлена на предполагаемую интеграцию учетных и управленческих стандартов на всех предприятиях группы.. Пока, в процессе движения к единым учетным стандартам, на каждом предприятии программа имеет несколько различную конфигурацию, но базируется она, по словам специалистов Knauf, все же на единых принципах, позволяющих предоставлять адекватные данные для получения показателей управленческого учета.
В качестве программного инструмента для этого специалисты отдела контроллинга представительства Knauf создали и используют в настоящее время собственную разработку — модуль «Менеджмент отчетности», выполненный в среде Microsoft Excel. Отметим, что этот поистине народный продукт компании Microsoft, о котором мы еще скажем чуть ниже, действительно используется повсеместно практически в любой области, связанной с подготовкой каких-либо данных и отчетов. О том, что это действительно мощный инструмент обработки информации, включающий, в частности, средства многомерного OLAP-анализа, вспоминают реже.
Возвращаясь к содержательной стороне вопроса, надо сказать, что данный модуль, установленный на всех предприятиях группы, пока служит своего рода центром стандартизации обобщенных данных, которые либо получаются из учетной информации, предоставленной “Магнатом”, либо вводятся вручную. В отличие от учетных систем данный модуль абсолютно инвариантен по отношению к конкретному предприятию. «Мы постепенно налаживаем интерфейс между данными по балансу, прибылям и убыткам, дебиторской и кредиторской задолженностям и нашим модулем “Менеджмент отчетности”, единым для всех предприятий, — говорит Михаил Лазарев. — В этом модуле данные обрабатываются и хранятся в стандартном ключе; именно в нем мы производим консолидацию отчетности по всем предприятиям Knauf и получаем сводный баланс и расчет прибылей и убытков в соответствии с немецким стандартом». Впрочем, по его же словам, в перспективе, при переходе российских подразделений группы Knauf на единые учетные стандарты, функциональность обоих направлений будет в основном интегрирована в рамках системы “Магнат”, однако при этом всегда будет существовать необходимость в аналитической системе, построенной на основе OLAP-технологии (прототипом которой и является текущее решение в среде Microsoft Excel).
| Knauf http://www.knauf.de http:// www.knaufrus.ru |
| Немецкая компания Knauf (КНАУФ) — один из ведущих производителей строительных материалов в Европе. Ее продукция в основном предназначена для внутренней отделки зданий и сооружений. Knauf владеет 110 предприятиями в Европе, Северной Америке, а также в Китае и Иране. Из них 13 производственных и 7 маркетинговых предприятий находятся на территории СНГ. Основная продукция компании — гипсокартонные листы, металлические профили, гипсовые перегородки, пазогребневые плиты, сухие строительные смеси. |
Одно из примечательных практических следствий процессов унификации и объединения учетно-управленческих методологий, а также их информационной поддержки на предприятиях Knauf состоит в том, что система управленческой информации стала использоваться в целях принятия решений не только высшим руководством компании, но и на самих предприятиях. Кроме уже упомянутого модуля “Менеджмент отчетности”, на предприятиях еще имеются внутрифирменные модули расчета управленческой себестоимости (также выполненные в среде Microsoft Excel), в которых затраты можно факторизовать по месту возникновения, разделять их на постоянные и переменные, осуществлять планирование. «Постепенно на предприятиях, на которых установлен этот модуль, местный управленческий персонал начинает оперировать цифрами из него: в частности, именно оттуда берут калькуляции для определения ценовой политики», — утверждает Михаил Лазарев.
Какой ценой дается планирование
Предприятия группы Knauf, расположенные на территории нашей страны, выпускают широкий ассортимент строительных материалов, и прежде всего таких, где в качестве исходного сырья используется гипсовый камень. Работает на этих предприятиях в среднем по несколько сот человек. Технологию производства также никак нельзя назвать простой: предприятия, принадлежащие Knauf, охватывают весь процесс производства — от добычи гипсового камня из шахты до выпуска сухих строительных смесей и готовых строительных материалов в виде, например, гипсокартонных листов. Все это поневоле наталкивает на мысль о возможности внедрения, помимо учетно-управленческих систем, еще и мощных интегрированных программных комплексов управления предприятиями, обладающих, как известно, развитыми возможностями планирования разнообразных ресурсов производства.
Однако, как утверждает Михаил Лазарев, развертывание таких систем на предприятиях Knauf в России на сегодняшний день невозможно. И это несмотря на все перечисленные выше характеристики самого производства, его высокую культуру и, наверное, не самые скудные финансовые возможности немецкого концерна. И все же если прислушаться к мнению заказчика внимательней, становится более понятной такая позиция, тем более что это по существу логическое продолжение тех идей, о которых мы только что вели речь. Дело в том, что специалисты Knauf исходят из приоритета строго методологических подходов при комплексном решении проблем реинжиниринга бизнес-процессов и соответствующей информационной поддержки. Иными словами, предполагается, что без окончательного решения проблемы стандартизации учета и управления как на каждом отдельном предприятии, так и в масштабах российского Knauf в целом, внедрение какой-либо крупной ERP-системы заранее обречено на провал. «Сейчас мы как раз и занимаемся тем, что прививаем такие стандарты на наших предприятиях, включая, помимо учетных систем, использование непосредственно на производстве управленческих методик Knauf», — говорит г-н Лазарев. Проблемы, связанные с оперативным планированием производства, которые неизбежно возникают перед отдельными предприятиями после окончания этапа стратегического долгосрочного планирования в масштабах группы, решаются в настоящее время при помощи все тех же разработок в среде “народной” электронной таблицы Microsoft Excel. Но кто рискнет сказать, что производство из-за этого работает плохо?
С другой стороны, проектные работы, выполняемые совместно с компанией MCT Lab, как считают в Knauf, следует рассматривать более широко, чем решение лишь учетных проблем. Постановка таких задач, как исключение избыточного документооборота или налаживание отсутствующих ранее информационных потоков между складом и отделом снабжения за счет оптимизации бизнес-процессов, служат тому подтверждением. В итоге клиент получил существенную экономию бюджета и успешное интегрированное решение, покрывающее области закупок, управления складскими запасами, продаж, общего бухучета, учета себестоимости и расчетов с персоналом.
Оценивая в целом ход ведущихся в настоящее время работ, Михаил Лазарев говорит: «Сейчас, безусловно, нужно создать некую методологическую базу вместе с адекватной информационной поддержкой, которая впоследствии могла бы послужить основой для внедрения единой крупной интегрированной системы».
