У большинства из нас есть хобби. Например, в ИТ-отрасли многие всерьез увлечены гольфом, хотя я встречал и более редкие пристрастия, например, хождение под парусом или пение в стиле кантри. Никто не оплачивает эту деятельность — наоборот, этим занимаются, чтобы отвлечься от работы. Некоторые организации, например, Мировой банк (http://www.worldbank.org/devforum/communities.html), стараются извлечь пользу из сообществ обмена знаниями (community of practice, CoP), объединяющих людей по их пристрастиям и увлечениям. Они поощряют работников выходить за рамки штатных расписаний и заниматься такими вещами, которые могли бы принести выгоду всему предприятию.

Интеллектуальный обмен

Представьте себе, что тематика, которая представляет для вас лично огромный интерес, непосредственно связана с тем, чем занимается компания, где вы работаете. Это может быть разработка мультимедиа-приложений в компании, производящей программное обеспечение; целебные травы, обнаруженные в джунглях Амазонки, — для тех, кто работает в Национальном институте здоровья (National Institutes of Health, NIH), или аэродинамика в дизайне автомобиля — в автомобилестроительной компании.

А теперь вообразите, что оценка вашей работы в какой-то мере зависит от того, насколько активно вы участвуете в сообществе людей, разделяющих ваше увлечение. Вообразите, что ваша компания поддержала вас, создав определенную инфраструктуру для взаимодействия и общения, предоставив помещение и даже организуя ежегодные встречи, где члены сообщества рассказывают о своих открытиях, которые могут оказаться полезными для компании в целом. При этом компания разъясняет, что вы не обязаны представлять осязаемый результат такой деятельности, — достаточно просто участвовать.

Если для вас это звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, вы наверняка не слышали о сообществах CoP. Специалист по теории обучения Этьен Венгер (Etienne Wenger, http://www.ewenger.com) определяет CoP как самоорганизующееся общественное образование, члены которого вовлечены в совместную деятельность и в процессе сотрудничества вырабатывают некий набор общих для всех средств общения (процедуры, словарь и т. п.). Предмет общего интереса должен быть значим для всех членов сообщества и неотделим от связанного с ним процесса обмена знаниями.

В отличие от более официальных структур, в сообществах CoP важна деятельность, а не формальные механизмы. Под деятельностью подразумевается процесс «добавления ценности» к совместному знанию участников и обсуждение смысла (но не целей) этого знания. Люди остаются в сообществах CoP не потому, что должны, а потому что продолжают в них получать знания. Таким образом, членство в CoP — дело добровольное, и поэтому такие организации лучше всего развиваются при самой простой иерархии управления.

Сообщества CoP могут способствовать «перетеканию» знаний между организационными структурами, разными ступенями иерархии, бизнес-подразделениями и даже выходу их за границы компании. Например, ученые NIH могут изучать в своей рабочей группе нетрадиционную медицину совместно со своими коллегами из отдела традиционной западной медицины в этом же институте или даже со знахарями туземных племен в тропических лесах.

Значимые процессы

Цель сообществ CoP — это скорее удовлетворение интереса людей и расширение круга друзей, нежели бизнес. Поэтому они становятся источником истинного смысла для своих членов — в них присутствует мощный положительный эмоциональный заряд, основанный на личных отношениях. Благодаря личному аспекту сообщества CoP более управляемы, а методы совместной работы в них более «интимны» и непосредственны, чем традиционные деловые встречи и рабочие группы.

Крупные организации — это, напротив, формальные, абстрактные образования, используемые топ-менеджментом для продвижения на рынок, продаж клиентам и подталкивания сотрудников. Они, как правило, большие, обезличенные и бюрократизированные. С точки зрения топ-менеджмента, это прежде всего механизмы для получения прибыли, а для сотрудников — источник зарплаты. Цель организации, смысл ее деятельности может не совпадать с личными целями сотрудников. Структуры и иерархическая подчиненность в больших компаниях часто подавляют стремление к новому и творческое решение задач — а ведь именно это необходимо организациям, чтобы выживать в трудные для экономики времена.

Сообщества CoP имеют некую структуру, но это развивающаяся структура, в ней больше динамики, чем устоявшихся канонов, — в противовес структуре корпорации, которая более статична, нежели динамична (вспомните, как выглядит жесткая организационная структура вашей компании). Поэтому CoP постоянны в общем, но изменчивы в частностях — движущей силой для структуры CoP выступает процесс обучения.

Сообщества CoP принимают множество форм, но их инфраструктура обычно представляет собой общедоступный Web-сайт или интрасеть организации. Информационная база сообщества может содержать как примеры конкретных исследований, так и описания лучших методов организации производства, результаты исследований, сообщения на форуме, статьи из прессы или научные публикации, книги и другие ресурсы. Сообщества иногда охватывают весь земной шар — все определяется предметом их интереса, — и большинство их участников активно участвуют в управлении, обновлении и обогащении информационной базы сообщества.

Исполнительность или инновации

Требование свести к нулю непродуктивно потраченное рабочее время помогает компаниям повышать эффективность работы. Выполнение работы — вот то, что ставится во главу угла в большинстве корпораций, причем зачастую в ущерб новаторству. Требование производительной работы часто подавляет творческие устремления — последние нередко не согласуются с целями достижения наилучших финансовых показателей в текущем квартале, несмотря на то, что творческое начало вовсе не противоречит общей миссии компании (например, быть лучшим в отрасли производителем сетевых маршрутизаторов).

Требование эффективной работы играет особую роль в отраслях, живущих «по времени Интернета», в которых для сохранения конкурентного преимущества компании должны работать все быстрее и быстрее. Ирония состоит в том, что новшества нередко критически важны для выигрыша в конкурентной борьбе, так как они позволяют компаниям адаптироваться в постоянно изменяющихся условиях в отрасли и выживать в долгосрочной перспективе.

С другой стороны, деятельность, или миссия, сообществ CoP стимулирует их участников расходовать время на приобретение знаний и применять новые знания на практике. Это способствует созданию среды, в которой они стремятся более творчески вводить новшества. Таким образом, сообщества CoP в определенном смысле противопоставлены организациям, которые их «приютили».

Точно также реальные задачи, стоящие перед сотрудниками, часто не соответствуют формальным корпоративным должностным инструкциям. К сожалению, официальные должностные инструкции не в состоянии учитывать переменчивые внешние условия (к примеру, падение фондового рынка, которое влечет за собой перемену в стратегии компании в следующем квартале) и развиваться в соответствии с этими условиями.

Компании, которые не признают этот факт и не в состоянии адаптироваться к окружающей действительности, со временем начинают функционировать все хуже и хуже. В отсутствие механизма приспособления к изменяющимся условиям сотрудники самостоятельно вырабатывают скрытые программы, организуют союзы и процессы, выходящие за рамки «официальных структур», в попытке удержать контроль над окружающей средой, сохраниться и выжить. Динамика развития компании «извращается», приспосабливаясь к сложившейся видимости деятельности.

Иерархия мудрости

Как в средневековых торговых гильдиях, ядро CoP составляют признанные обладатели знания, а остальные участники выступают в качестве их учеников. Но динамике противно одностороннее рабское перенимание догмы. Мастера исполняют роль паромов, переправляющих учеников через реку их неопытности, оказавшись на другой стороне, умудренные знаниями ученики уже способны перемещаться сами. Но это метафорическое расставание — отнюдь не бунт, как это бывает при уходе из компании с неудовлетворительной организацией работы. Освоив знания, ученики становятся учителями учителей и теперь уже передают им собственные новые знания на новом витке постоянно развивающегося обучения.

Это существенно отличается от иерархии управления корпорацией. Однажды я консультировал международную химическую компанию по вопросу о том, как помочь менеджерам по работе с клиентами использовать их новую международную систему управления заказами. Топ-менеджмент и отдел ИТ рассчитывали, что эта система улучшит процессы продажи товаров и обслуживания клиентов.

Однако тут была одна проблема — «конструкторы» этой системы сами уже лет десять не принимали заказов у клиентов. Считая свое старшинство гарантией своей правоты, они решили не спрашивать рядовых менеджеров, как сейчас работают с клиентами, и автоматизировали процессы, использовавшиеся 10 лет назад. Мало того, что менеджеры по работе с клиентами были разъярены высокомерием руководства, — вскоре они обнаружили, что приобретенная за миллионы долларов система автоматизировала неэффективные и неверные процессы. Но они должны были ее использовать.

Всего лишь месяц потребовался менеджерам, чтобы найти несанкционированные руководством «обходные пути», которые позволили им выполнять свои задачи и выжить вопреки новой системе. Коротко говоря, руководство потеряло положение наставников и, принуждая сотрудников использовать устаревшие методы работы, вынудило их пойти на бунт.

Выгоды участников сообщества

Управление знаниями (Knowledge Management, КМ) — отчасти незаслуженно — обвиняют в том, что слишком часто не удается количественно оценить окупаемость (return of investment, ROI) этих методов. Будучи подмножеством КМ, сообщества CoP, вероятно, попадут под огонь такой же критики. Я думаю, что уже представленных объяснений достаточно, чтобы понять их полезность, но для скептиков давайте приведем конкретные доказательства. Существует множество причин, по которым и организации, и участники CoP получают выгоду от этих сообществ.

Прежде всего CoP — это бесплатные или очень дешевые средства повышения квалификации сотрудников. Для существования CoP иногда достаточно простой электронной почты, а его членами могут быть как топ-менеджеры, так и простые рабочие. (Представьте себе Стива Кейса (Steve Case), президента компании AOL TimeWarner, в качестве члена сообщества CoP общественно-частного сектора при Библиотеке Конгресса, посвященного, скажем, цифровым библиотекам. Я думаю, ему понравилось бы, он смог бы поделиться своими знаниями и узнать что-то новое.)

Добиваясь откликов от своих участников, сообщества CoP превращают знание, скрытое в головах людей, в явное знание, хранящееся в электронном архиве. Со временем такой архив становится виртуальной общественной «памятью», к которой могут прибегнуть все члены сообщества, а затем и самой организации. Обладая такой виртуальной технической справкой, а также готовыми помочь квалифицированными друзьями по сообществу, члены CoP могут браться за проекты, слишком объемные, чтобы реализовать их в одиночку.

Если сообщества CoP охватывают несколько подразделений, это помогает избежать выполнения двойной работы в разных отделах и способствует созданию многофункциональных изделий и бизнес-стратегий. И, конечно же, будучи инкубаторами всего нового, они способны стать реальным рабочим инструментом в компаниях, сталкивающихся с технологическими изменениями в бурно развивающихся отраслях промышленности.

Способность к импровизации

Но что больше всего привлекает меня в сообществах CoP это их потенциал улучшения мотивации сотрудников и придания большего смысла их повседневной работе. Дело в том, что сообщества CoP обеспечивают реальное обучение, возможности творчества и роста и рядовым сотрудникам, и руководству. Конечно, результат сложно оценить в цифрах. Это почти то же самое, что пытаться обучить почтовых голубей летать оптимальным образом, определяя среднее число взмахов крыльями, необходимое 10 птицам, чтобы доставить сообщение из точки А в точку B. В лучшем случае вы получите число с такой огромной погрешностью, что оно не будет иметь никакого практического смысла. В худшем случае вы создадите птиц-роботов, которые летают по прямой, не обращая внимания ни на изменяющиеся внешние условия, ни на свои собственные уникальные таланты, — в реальной жизни им придется несладко. Пусть лучше они усваивают действительность, учитывают ее при формировании собственных полетных навыков и выбирают путь, как им подсказывает опыт. Восемь раз из десяти они будут выбирать маршрут, который вы сами сочтете оптимальным, поскольку это лучший способ выполнить их задачу. А когда им приходится импровизировать, они все равно справляются, ведь прямая линия между двумя точками — это не всегда лучший маршрут.

Джон Харни (John Harney) — президент ASPWatch, консалтинговой группы, которая предоставляет услуги по выработке рыночных, партнерских и технологических стратегий для компаний-ASP. С ним можно связаться по e-mail: jharney897@aol.com или по телефону (в США) 202-364-1057.