В последнее время ИТ-персонал в компании относится к группе риска — именно этих сотрудников могут попытаться «перекупить» в связи с дефицитом ИТ-специалистов. Уход сотрудника к конкурентам — событие невеселое для любой компании. Тем не менее это повод задуматься о том, что делает работу именно в вашей фирме привлекательной для ИТ-специалиста, а что, наоборот, способно заставить его уйти в другую компанию.

Непростые сотрудники

Прежде чем говорить о причинах ухода ИТ-специалистов из компании, нужно понять, чем мотивация ИТ-шников отличается от мотивации других сотрудников.

Существует главная серьезная отличительная особенность ИТ-специалистов, особенно важная для инженерного звена, — необходимость постоянно обучаться и решать все более и более сложные задачи. Это вполне понятно, ведь ИТ-оборудование – сложная техника, решения в этой области требуют высокой квалификации и глубоких знаний. «Чем более сложные решения доступны ИТ-специалисту, чем более серьезное образование он получил, чем больше дополнительных сертификатов у него есть — тем он круче, тем выше он ценится на рынке», — говорит Наталья Мастинен, директор по персоналу OCS.

Другими словами, для ИТ-специалистов очень важен не только вертикальный (карьерный), но и горизонтальный (профессиональный) рост, возможность повышения квалификации, приобретения дополнительных профессиональных навыков. «Тот, кто зарабатывает головой, кровно заинтересован в росте своей компетентности», — подтверждает Леонид Забежинский, заместитель генерального директора по организационному развитию IBS.

Поэтому, чтобы мотивировать таких специалистов, нужно прежде всего дать им возможность повышать свою квалификацию, обучаться на всевозможных семинарах и тренингах, получать новые сертификаты и решать все более сложные и интересные задачи. ИТ-специалисты при приеме на работу интересуются тем, каков уровень и масштаб ИТ-проектов, в которых они будут принимать участие, насколько профессиональна команда, в которой придется работать. Для ИТ-специалиста особенно привлекательны компании с комплексной системой обучения, привязанной к ступеням профессиональной лестницы.

Кроме того, не надо забывать, что «ИТ-шник ИТ-шнику рознь». ИТ-консультант принципиально отличается, например, от программиста, соответственно и системы мотивации для них нужны абсолютно разные. Для первого может быть особенно важно стать руководителем проектной команды. Это люди, которые нередко более заинтересованы в профессиональном росте и повышении собственной компетентности, чем в росте карьерном. А для второго принципиально получить для работы самый «продвинутый» монитор последней модели.

Почему же человек уходит из компании? Понимать это очень важно — ведь с учетом того, какие деньги компания вкладывает в специалиста, выгодно оставить его внутри любым способом. Смена работы для большинства людей становится одной из самых стрессовых ситуаций. Поэтому, как правило, такое решение принимают только по очень веским причинам. В целом эти причины можно разделить на три группы — финансовые, карьерные и психологические.

Скупой платит дважды

Первой причиной ухода сотрудников можно считать неадекватный размер оплаты труда и компенсационного пакета. «Конкуренты переманивают ИТ-специалистов деньгами и перспективами», — считает Сергей Пегасов CIO Siemens. Для конкретного сотрудника это означает, что у себя в компании он получает меньше, чем мог бы, и не видит возможностей для карьерного роста. Наталья Соболева, директор по организационной структуре и бизнес-процессам OCS, уверена, что чаще всего люди уходят не потому, что им в другом месте предложили гораздо лучшие условия. Их что-то перестало устраивать на сегодняшней работе. И очень часто это «что-то» — компенсационный пакет, который перестает соответствовать рыночному уровню.

Компании забывают следить за рынком и упускают момент, когда у конкурентов и в среднем по рынку зарплаты и социальные льготы уходят вверх. Кроме того, возникают иллюзии, что сотрудникам, которых компания сама вырастила, можно платить меньше, чем сотрудникам, "купленным" на стороне. Аргумент обычно простой: компания вложила деньги и время в выращивание и обучение молодого сотрудника, поэтому можно ему меньше платить. Но сотрудник, как правило, так не думает. Он считает себя с квалифицированным специалистом и очень быстро узнает свою цену на рынке. В результате возникает обида, что его недооценили или эксплуатируют. В результате человек уходит. «А обиду очень трудно лечить, и здесь уже не помогут ни контракты, заключенные с сотрудником, ни обязательства отработать какое-то время после окончания обучения», — говорит Наталья Соболева. Поэтому, отправляя сотрудника на обучение, компания должна понимать, что таким образом вырастет и его рыночная ценность.

Здоровые амбиции

Вторая причина ухода — отсутствие карьерного и профессионального роста в той степени, в какой этого бы хотелось ИТ-специалисту. Часто сотрудники не видят возможности реализовать свой потенциал в компании. Сергей Пегасов обращает внимание на то, что для ИТ-шника важно не только знать новые технологии, но и применять их. «ИТ-специалиста можно отправить хоть на сотню тренингов по повышению квалификации. Но бывает, что с них он возвращается на рабочее место, где его ждут оборудование и инфраструктура 10-летней давности, и где от него требуется только поддерживать эту инфраструктуру без всяких инноваций. Для него это повод искать место, где можно реализоваться по-настоящему», — говорит Сергей Пегасов. Если люди мотивированы на инновации, нужно дать им возможность реализовать эту потребность, ведь настоящий эксперт в ИТ, как настоящий ученый, нуждается в поле для эксперимента. Когда новых задач перед специалистом не ставят — для него это тупик. А если перед ИТ-специалистом определенные задачи ставятся, нужно, чтобы эти задачи были реально выполнимыми, чтобы были ресурсы для их выполнения. Иначе человек потеряет всякий стимул для работы даже при большой зарплате. И напротив, ИТ-специалист, работающий над интересным проектом, ни за что не бросит свое «детище», пока не найдет решения задачи и не доведет проект до логического завершения.

Причем в некоторых случаях это отсутствие не столько реальных возможностей для работы, сколько понимания со стороны руководства. Сотруднику просто не хватает элементарной обратной связи с руководителем, он не может донести до руководства свои пожелания, касающиеся профессионального и карьерного роста. Чтобы избежать этой проблемы, некоторые компании практикуют обязательные собеседования руководителей с сотрудником (например, по итогам года), где происходит планирование его карьеры, обучения и развития на следующий год.

Обеспечить ИТ-сотруднику карьерный рост — не такая уж простая задача для работодателя. Во многих компаниях у таких специалистов есть потолок роста. Достигнув его, люди могут уйти в менеджмент, потому что у менеджеров, как правило, не существует карьерного потолка, а значит, и лимита потенциального роста зарабатываемых денег. Чтоб не терять ИТ-специалистов, некоторые компании вводят для них специальные позиции. В результате и по внутреннему табелю о рангах, и по материальной компенсации ИТ-специалисты приравниваются к менеджерам. В частности, такая практика распространена в представительствах крупных зарубежных компаний и в телекоммуникационном бизнесе. «Если мы понимаем, что человек заслуживает больших денег и более высокой позиции, надо дать ему рост как эксперту», — считает Сергей Пегасов. Перед экспертом стоят уже не только технические задачи. Он должен передавать знания, вести консультативную и совещательную деятельность. «В IBS вполне возможна ситуация, когда подчиненный находится на более высоком грейде, чем руководитель (все сотрудники компании распределены по восьми грейдам), и соответственно получает более высокую зарплату. Это значит, что он уникальный специалист, ценность которого для компании чрезвычайно высока», — рассказывает Леонид Забежинский. Карьерным ростом для ИТ-специалиста является и горизонтальное перемещение в смежных технических областях. А тем, кто, реализовавшись как ИТ-профессионал, все-таки решил заниматься менеджментом, нужно предоставить возможность проходить бизнес-обучение.

Карьерный рост сам по себе, без существенного повышения материальной компенсации, некоторые руководители считают достаточной мотивацией для сотрудников и для переманивания специалистов у конкурентов. Но его нельзя считать действенной мерой. Даже в тех случаях, когда человек уходит на меньшие деньги с повышением в должности, это порочная практика. Очевидно, что, получив нужную строчку в резюме, такой сотрудник пойдет искать уже и адекватную новому уровню материальную компенсацию.

Для души

Наконец, третья причина ухода сотрудников — психологический дискомфорт.
«Человек приходит на работу по профессиональным причинам, а уходит — по личным», — говорит Галина Рогозина, директор по развитию бизнеса компании RosExpert. Это подтверждается даже в такой банальной ситуации, когда сотрудник чувствует, что его рыночная стоимость выше, чем компенсационный пакет, который у него есть сейчас. Ведь для специалиста недостаточная заработная плата означает, что его в компании не ценят. Отношения с коллегами и руководством, климат в коллективе, традиции, связанные с празднованием дней рождения, даже цвет стен и наличие цветов в офисе могут так или иначе влиять на желание сотрудника работать в компании.

Поэтому уже давно прошли времена, когда сотрудников удерживали только большой зарплатой. У большинства компаний есть понимание того, что зарплата и компенсационный пакет (в который входят и социальные льготы, и обучение, и другие бонусы) должны быть рыночными (то есть попадать в ту среднюю вилку зарплат, которые предлагаются на рынке специалистам схожего класса). Приверженность же сотрудника компании завоевывается другими методами. Необходимо сразу понять, примет ли человек корпоративную культуру компании. Люди с творческой жилкой, комфортно себя чувствующие в неформальной атмосфере, где принято доверять и идти навстречу друг другу, вряд ли хорошо встроятся в жесткую иерархическую структуру. И наоборот, человек, привыкший к строгой рабочей дисциплине, будет чувствовать себя некомфортно в коллективе, построенном на «семейных» принципах.

Очень частая причина нарушения психологического комфорта — конфликт и непонимание с непосредственным начальником. Вспышки немотивированной агрессии по отношению к подчиненным способны свести на нет любые мотивационные начинания. Однако климат в коллективе имеет больше значения для тех сотрудников, которые не планируют менять работу. Если же специалист рассматривает данную компанию как определенную ступень в карьере, после которой он однозначно пойдет дальше, вопросы взаимоотношений с коллегами будут волновать его намного меньше.

«Важно еще на входе понимать, "наш" сотрудник или "не наш". Потому что если сотрудник "не наш", то он все равно будет отторгнут компанией, и расставание неизбежно», — говорит Наталья Соболева. — Отношения сотрудника и компании часто напоминают семейные: если с этим лицом и душой живется хорошо, то и разводиться незачем, а если плохо, то можно хоть бриллиантами засыпать, все равно ничего хорошего не получится». Но если корпоративная культура компании и ожидания человека совпадают, то при наличии адекватного компенсационного пакета он скорее всего не захочет уходить из компании.

С этим согласен и Сергей Пегасов: «Нужно создать такую обстановку, чтобы сотрудник не задумывался об уходе. А если вдруг поступят предложения от конкурентов — чтобы у человека была мотивация остаться. Ведь повсеместно случается, что специалисты, на которых выходят хедхантеры, не проявляют интереса к их предложениям, потому что не собираются уходить из компании».

Понятие психологического комфорта зависит и от возраста сотрудника. Люди постарше, которым нужна стабильность, выберут спокойную работу, с гарантированными соцльготами, без частых командировок. А молодых интересуют деньги и карьера. Потому что потребности растут, нужна материальная база для жизни — квартира и так далее. Кроме того, с возрастом люди перестают искать то, что англичане называют challenge. Другими словами, молодые профессионалы предпочитают рискованные задачи. Однако, к счастью для работодателей, тех, кому нравится рисковать и пробовать все новое, среди общего количества сотрудников меньшинство. Поэтому основная задача — не "препятствовать уходу", а создавать сотруднику такие условия, когда ему и уходить будет незачем.

К ИТ-менеджерам — особый подход

ИТ-менеджеры, особенно CIO, — это особые ИТ-шники. Для них существуют свои факторы мотивации и ухода из компании. В первую очередь для CIO важно не то, что он ИТ-директор, а то, ИТ-директором чего он является. То есть имидж компании, в которой он работает. Даже если никто не прилагает никаких усилий по формированию имиджа компании в глазах потенциальных сотрудников, имидж складывается стихийно. Всегда есть слухи, мнения конкурентов и бывших сотрудников. Причем адекватный имидж способен облегчать отбор сотрудников, привлекая и удерживая в компании соискателей, подходящих ей по профессиональным и личностным характеристикам, а искаженный (неверно сформированный компанией или стихийно сложившийся на рынке) создает поток людей, не соответствующих запросам организации, и отсекает нужных. Иногда компании с целью привлечь хороших специалистов создают иллюзию позитивного имиджа с помощью умелого PR, но действовать она будет только до тех пор, пока новые сотрудники компании не обнаружат разницу между реальными действиями и PR-ходами.

По результатам совместного исследования компании RosExpert и «Экопси консалтинг», главным удерживающим фактором для топ-менеджеров, в том числе и CIO, является возможность самореализации. «Высокопрофессиональный менеджер знает свою рыночную цену и получить ее может в разных компаниях. Но выберет он ту, где интереснее и масштабнее будут поставленные перед ним задачи», — уверена Галина Рогозина. По результатам того же исследования для менеджеров (в том числе и ИТ-директоров) характерны два вида ухода. Первый — «уход из», то есть менеджер готов уйти «в никуда», чтобы избавиться от ощущения дискомфорта. Такое случается из-за неразрешимых конфликтов с руководством или командой, изменения корпоративной стратегии или невыполнения руководством финансовых обязательств. Второй тип — «уход в» — происходит, когда менеджер не испытывает глубокой неудовлетворенности своим местом работы, но покидает его, получив более интересное предложение от компании с привлекательным на рынке труда имиджем.

Помимо материальной компенсации с ясными бонусными схемами для менеджеров среднего звена особенно важны карьерный и профессиональный рост, а также стиль менеджмента в компании. Перспективы карьерного роста в вашей компании потенциальный менеджер может оценить по сведениям о проценте менеджеров, получивших продвижение. О возможностях профессионального роста говорит наличие корпоративной системы обучения, практика стажировок, инновационные проекты.

Превентивные меры

В ситуации, когда кадровый ИТ-рынок достаточно сильно перегрет, чтобы привлечь новых и избежать ухода нынешних специалистов, компаниям приходится постоянно выдумывать что-то новое. Например, в некоторых компаниях лучшим проектным командам предоставляют возможность отдохнуть на престижных и красивых курортах вместе с семьями. Где-то предоставляют кредиты на покупку жилья (что, кстати говоря, является исключительно российским ноу-хау, на Западе в условиях белых зарплат кредит при определенном уровне оплаты труда можно получить в любом банке). Белая зарплата сама по себе является сильным мотивационным фактором. Быстрые и большие деньги с темной историей могут привлечь специалиста, что называется, «заработать и уйти». Но для стабильного места работы легальная зарплата крайне желательна, особенно в условиях растущего потребительского кредитования.

Чтобы избежать ухода ИТ-специалистов, да и других сотрудников, некоторые компании практикуют периодические мониторинги на тему удовлетворенности работой. Это могут быть как личные беседы, так и анонимные опросы. Лучше знать заранее, какие претензии накопились у персонала в отношении оплаты и условий труда, корпоративной культуры, карьерного роста и отношений с руководителями. Иначе есть шанс в один прекрасный день «без всяких видимых причин» увидеть у себя на столе заявление об уходе ценного сотрудника.