Большинство CIO компаний оказались совершенно не готовы к изменению подхода к инвестициям в ИТ, и им пришлось спешно на ходу перестраивать принципы своей работы. В результате этой перестройки в текущей практике ИТ-директоров появилось нескольких новых принципов и подходов.

За последние несколько лет в отношении к расходам на ИТ произошли принципиальные изменения. Еще каких-то три-четыре года назад увеличение расходов на ИТ измерялось двухзначными цифрами. Компании спешили вложить деньги в ИТ-проекты, так или иначе связанные с Интернетом. При этом бизнес-стратегии были достаточно сомнительными и в лучшем случае заключались в обеспечении минимальной жизнеспособности этих проектов. Это была настоящая истерия -- топ-менеджеры просто-таки не мыслили своего бизнеса без Интернет-части. Термин «электронный бизнес» повторялся ИТ-директорами как мантра, гарантирующая получение требуемых инвестиций.

Однако сейчас качели, похоже, качнулись в противоположную сторону -- время Интернет-оптимистов и финансовых авантюристов сменилось временем счетоводов. Потоки свободной наличности ушли в прошлое, и ограниченные в ресурсах компании стараются экономить каждый доллар. В противоположность абстрактно-идеологическому принципу утверждения инвестиций, сегодня финансовые отделы во многих компаниях для утверждения любой инициативы руководителей информационных служб требуют коэффициент окупаемости инвестиций. Причем эти подсчеты должны быть детальными и весьма конкретными. Сейчас более, чем когда-либо ранее, топ-менеджеры компаний требует от руководителя ИТ-отдела оправданности инвестиций.

Большинству CIO пришлось спешно на ходу перестраивать принципы своей работы. В результате этой перестройки в текущей практике ИТ-директоров появилось нескольких новых принципов и подходов.

Расширение понятия стратегия

Движение к оправданности инвестиций пробудило интерес к стратегическому мышлению. Компании стали осознавать ценность сфокусированной и хорошо исполняемой корпоративной стратегии и ИТ-стратегии как ее несомненной составляющей. Однако CIO очень важно понимать, что это не просто повышение роли стратегических вопросов и их деятельности. Немного изменилось само содержание понятия корпоративной стратегии. Так, в ставшей классической книге Роберта Каплана и Дэвида Нортона «Система сбалансированных показателей» (The Ballanced Scorecard, издательство Harvard Business School Press, 1996) рассматриваются ключевые понятия стратегического планирования. Авторы подчеркивают важность уже не просто планирования путем привязки стратегии к измеряемым результатам, но и рассмотрения предполагаемых действий. Но это только полшага. Во введении книги тех же авторов «Компания на основе стратегии» (The Strategy-Focused Organization, издательство Harvard Business School Press, 2000) упоминаются исследования, проведенные среди 275 менеджеров по инвестициям. Эти исследования ясно показывают, что способность осуществить стратегию, фактически, более важна, чем качество самой стратегии.

Фактически это расширяет содержание понятия «корпоративная стратегия». Стратегия должна быть хорошо выполнимой, и это подталкивает топ-менеджеров к мысли, что одних позитивных идей теперь недостаточно. Стратегия традиционно отвечала на вопрос: «Куда мы пойдем?» Теперь добавился и другой: «Что нам сделать, чтобы попасть туда?». Сегодня стратегическое планирование не только определяет, где мы можем что-либо сделать, но скорее указывает, где нам следует сосредоточиться для достижения стратегических целей. Все это имеет прямое отношение к ИТ-стратегии, от которой на нынешнем этапе требуется то же самое.

С точностью до проекта

На практике это означает, что на нынешнем этапе от ИТ-стратегии требуется большая детализация -- детализация до уровня стратегических ИТ-проектов. Соответственно чуть ли не на первое место при формировании ИТ-стратегии выходит вопрос согласования ИТ-проектов с бизнес-стратегией компании. Естественно, этот вопрос был актуален и ранее, однако на нынешнем этапе развития ИТ он становится одним из самых важных. Стоимость ИТ-проектов зависит от правильности выбора и сфокусированности стратегии. Соответственно стоимость ИТ-проектов зависит от согласования с бизнес-стратегией и измеряется успехом или провалом этого согласования. В результате такие термины, как «управление стоимостью» и «управление проектами», прочно утвердились в лексиконе ИТ-директоров и сегодня очень активно используются в диалоге с топ-менеджерами компаний.

Однако трудности ИТ никуда не исчезли. Как и ранее, каждая инвестиция в ИТ довольно неоднозначна. Возможность провала ИТ-проекта по-прежнему может достигать 60--70 % (Джон Торп). Степень риска при инвестировании в ИТ по-прежнему довольно высока, но и награда за него тоже существенна. И дело здесь даже не в специфике ИТ. В сложных корпоративных средах действие вообще редко имеет простой отклик, произведенный эффект не прямолинеен. Корпоративные процессы редко состоят из простой причины и эффекта. Действия, в том числе и ИТ-инициативы, имеют практически непредсказуемые результаты.

Цепочка результатов

Все это снова возвращает нас к вопросу о принятии стратегических решений топ-менеджментом компании. С одной стороны, стратегическое планирование (в том числе и в ИТ) выглядит просто как здравый смысл. И много лет топ-менеджеры компаний придерживались этой точки зрения. Однако по мере усложнения бизнес-ситуации практика становилась намного сложнее.

Давайте посмотрим на процесс выдачи кредита финансовым учреждением. В подобной компании одни отделы отвечают за работу с клиентами, другие действуют как разработчики и управляют процессами и системами обслуживания кредитования. Поэтому отдел работы с клиентами может наметить согласно своему здравому смыслу одну последовательность действий или процессов, а другие отделы, отвечающие за сохранность кредита или защиту от мошенничества, могут предлагать совершенно противоположную последовательность действий, возможно несовместимую с первой. Перед организациями постоянно встают проблемы подобного рода. Старые модели причины и следствия, определенные Фредериком Тейлором и Генри Фордом, перестают работать в современных сложных, сетевых организациях.

Поэтому были созданы новые подходы комплексного восприятия процессов в компаниях. Проиллюстрировать тенденции, которые тут превалируют, можно на примере одной из технологий моделирования под названием «цепочка результатов» (Results Chain). Модель «цепочки результатов» позволяет связывать корпоративные действия со стратегическим результатом, соединить все факторы -- технологические, человеческие, организационные, методологические -- и определить их влияние на достижение той или иной стратегической цели. Вроде бы все очень похоже на более ранние методики. Но есть существенная разница -- эта модель не основана на карте процессов и идеологии их последовательного улучшения и приближения к некоему идеалу, к «лучшей практике». Она предполагает, что процесс сложен, редко может быть оптимизирован полностью, если вообще хоть в какой-то степени может быть оптимизирован. Это модель компромиссов. Так же как и в реальной жизни, мы можем идти на компромисс до определенной черты. Например, при обслуживании кредита компания должна найти баланс между количеством получаемых кредитов и рисками, связанными с ними. Для его нахождения составление различных вариантов развития ситуации в методологии «цепочки результатов» поможет выделить граничные условия и их влияние на глобальные стратегические цели.

ROI не годится

Какое все это имеет отношение к ИТ? Самое прямое -- эта тенденция показывает ошибочность ставки на коэффициент возврата инвестиций (ROI), который сегодня сплошь и рядом требуется от CIO. Согласно самым последним подходам в области стратегического управления как в области ИТ-инвестиций, так и инвестиций в целом фокусировка на финансовых показателях может быть фатальна. Исследуя способность моделировать сложные организационные процессы, эксперты пришли к шокирующему открытию. Известно, что очень трудно совместить различные задачи, которые ставят перед собой отделы компаний. И, оказывается, одна из причин в том, что компании выражают свои стратегические цели в финансовых терминах. В угоду финансовой точности они жертвуют реальной эффективностью проекта.

Хотя стратегические цели компаний точны и измеримы, их довольно сложно объединить. В условиях финансового расточительства прошлых лет фокусирование на финансовых метриках -- это вполне понятная попытка привнести некую упорядоченность и здравый смысл в процессы. Но, как показывает внимательный анализ, компании не всегда опираются на здравый смысл, они действуют по куда более сложным мотивам. И несмотря на то, что возвращение инвестиций -- это желаемый результат, он не подходит в качестве критерия для совмещения задач и проектов. Как показывает практика, топ-менеджеры, ориентируясь только на финансовые показатели, могут отказаться от инвестиций, связанных с потерями, не понимая при этом всей значимости их отказа в стратегическом масштабе.

Ситуация здесь аналогична той, когда тренер собирает команду на половине игры и говорит: «Вы знаете, в чем наша проблема? У нас недостаточно баллов!» Информация правильная, но совершенно бесполезная. Цель ясная и измеримая, но ее еще нужно разложить на проекты и преобразовать в стратегию. И поэтому как средство совмещения целей и идей игроков команды количество баллов совершенно не работает. Даже если это подействует и команда изменит счет игры, это не средство подготовки команды. Аналогичным образом использование только финансовых показателей может привести к существенным упущениям. Именно этот подход имел в виду Джек Уэлш из General Electric, когда настаивал, что компания должна быть первой или второй на рынке или вообще с него уходить. Ведь в этой фразе нет ни слова об отдаче от инвестиций.

Управление портфелем

Именно как ответ на эти все усложняющиеся требования согласования инвестиций и проектов внутри компании стали активно развиваться методы управления портфелем проектов компании. Стратегия -- это не только пункт назначения. «В солнечную погоду все видно на шесть месяцев вперед», как высказался один из топ-менеджеров компании. Но мир быстро меняется, и чтобы успевать за прогрессом, приходится пересматривать и стратегию. До сих пор большинство компаний не имеют четкого механизма перенастраивания своих будущих проектов. Технология управления проектами позволяет оценивать ведущуюся деятельность и пересматривать планы на будущее, когда в компании или ее окружении происходят изменения.

Более того, возможно, самым важным шагом в построении принципов взаимодействия с топ-менеджментом могло бы стать внедрение специализированного ПО для управления портфелем проектов (и соответствующей культуры и практики) на уровне всей компании. ПО для управления портфелем проектов помогает упростить процесс принятия решений. Раньше компании вручную составляли, вводили и анализировали данные, используя электронные таблицы, а затем наглядно представляли данные через сложные макросы (или строили графики от руки). Автоматизация процедур управления проектами позволяет избежать рутинной обработки больших объемов данных, предоставляет возможности категоризации и организации данных, чтобы можно было понять суть и принять правильное решение.

В области ИТ мы слишком часто обращаем внимание на то, чтобы проект был выполнен вовремя и в рамках бюджета, забывая об его конечной значимости. И управление портфелем проектов -- хорошее лекарство от этого. Аналитики из Meta и Gartner отмечают, что использование технологии управления портфелем проектов позволяет сэкономить более чем 30% расходов на согласование бизнеса с ИТ-проектами и ИТ-затрат вообще. Один из клиентов Fujitsu Consulting смог сократить планируемые ИТ-расходы на 30% за 90 дней использования управления портфелем проектов. Этот подход действует не только для ИТ, его можно применить к бизнес-программам, вне зависимости от того, присутствует там техника или нет. Если CIO никогда не отменял проект, который не выходил за границы бюджета и отведенного времени, то, вполне возможно, у него никогда не было эффективного процесса управления портфелем проектов.

Да, используемый в ПО управления портфелями проектов опыт и наглядность решений позволяют многим организациям применять эти решения и технологии, экономя деньги и освобождая ценные ресурсы. Все это так, но истинное значение подобных инвестиций лежит выше. Это не просто уход от рутины обработки больших объемов данных -- это автоматизация взаимодействия CIO и топ-менеджмента компании, создание обоюдопонятного поля для решения вопросов, создание языка взаимопонимания.

***

Стратегическое совмещение ИТ-проектов и общих проектов компании -- это вовсе не излишество. Хорошо реализованное управление портфелем проектов предлагает инструментарий и технологии, которые помогут ИТ-менеджерам решать проблемы совмещения целей на уровне стратегии, тем самым выделяя ИТ-инвестиции с наибольшей отдачей. Является ли управление проектами лекарством от всех бед? Конечно, нет. Инструментарий управления проектами предоставляет новые возможности, но он не может заменить собой сильное руководство компании. В конечном итоге слово остается за людьми. Лидерство, мужество и дисциплина помогают принимать сложные решения. Но потребность в управлении портфелем проектов на уровне компании сегодня достаточно велика.