Готовя тему номера, посвященную автоматизации управления финансами, мы обратились к экспертам с рядом вопросов. В нашем опросе приняли участие специалисты из девяти компаний — поставщиков корпоративных систем и услуг по их внедрению: Microsoft, «Галактика», IBM, «Борлас», «Стерлинг Интеграция» (группа компаний Verysell), R-Style, «АйТи», TopS BI и «Форс — Центр разработки». Анализ их мнений и наиболее важные мысли мы представляем вашему вниманию.

Бюджетное управление и отчетность

Прежде всего давайте посмотрим, какие задачи в области управления финансами ставят перед собой компании. Автоматизация каких задач и функций в области финансового управления наиболее востребована на сегодняшний день? По общему мнению консультантов это бюджетирование и контроль за исполнением бюджета, а также формирование платежного календаря и повышение платежной дисциплины (см. рисунок). «Значительная часть предприятий покупает ERP-системы, преследуя прежде всего цель сделать более наглядным процесс бюджетирования и усилить контроль исполнения бюджетов, — считает Дмитрий Романов, руководитель департамента аналитических систем компании «АйТи». — В отличие от западных предприятий российский бизнес пока не заинтересован в повышении степени своей прозрачности».

Однако усредненное мнение консультантов показывает и актуальность повышения прозрачности финансового управления. Практически так же, как и бюджетирование, актуальны задачи, связанные с отчетностью: подготовка отчетности и аналитических материалов для управления компанией, консолидация отчетности для холдинговых структур, обеспечение прозрачности движения денежных средств и аудита. Отметим, что предоставление отчетности по международным стандартам, по усредненному мнению консультантов, не является приоритетным. Тем не менее здесь нужны уточнения, поскольку для различных по роду деятельности или по масштабу бизнеса предприятий первоочередные задачи, требующие автоматизации, также могут различаться. «Для крупных холдингов сейчас актуальны задачи управления бюджетами и формированием разного рода отчетности для внешних и внутренних нужд, поддержки МСФО, обеспечения прозрачности учета, — считает руководитель аналитического центра корпорации «Галактика» Сергей Яблоновский. — Для них же, в случае централизованной казначейской деятельности, интересно и более тщательное планирование платежных календарей в силу масштабности самой задачи».

По мнению Анны Черниковой, руководителя практики по внедрению бизнес-приложений Oracle в IBM EE/A, «компании, в которых присутствует доля собственности иностранных инвесторов, ориентированы на установление прозрачности». А компании, пытающиеся оптимизировать наиболее трудоемкие процессы в области управления финансами, проводят автоматизацию поэтапно, начиная с самых трудоемких локальных функций. Анна Черникова таковыми считает контроль денежных потоков, бюджетирование и бюджетный контроль, бухгалтерский и налоговый учет, а также консолидацию отчетности. Кроме того, эксперты выделяют и другие приоритетные функции. Так, директор подразделения Microsoft Business Solutions Евгений Воронин обращает внимание на актуальность задачи управления затратами и формирования себестоимости (кстати, оба проекта, которые мы публикуем в рамках этой темы номера, связаны именно с управлением себестоимостью).

Собственные методики

Каково отличие российской действительности в области финансового учета от мировой практики? Увы, большею частью эксперты согласны во мнении, что в России пока не утвердились единые стандарты управленческого учета и подавляющее большинство предприятий и организаций ориентируется на собственные, традиционно сложившиеся методики финансового управления. «В России осуществляется ведение трех видов учета: бухгалтерского, налогового и управленческого, два из которых обязательны, при этом правила ведения учета и формирования отчетности постоянно меняются, — говорит Евгений Воронин. — В мировой практике подобные тенденции отсутствуют. В связи с этим российские финансисты вынуждены основное внимание уделять учетной функции, функциям составления отчетности и контроля, тогда как их коллеги за рубежом могут большую часть своих усилий направить на планирование и анализ».

«К сожалению, стоит признаться, что финансовая дисциплина в нашей стране находится на довольно низком уровне, фактически в зачаточном состоянии, — добавляет Владислав Ананьин, начальник отдела внедрения финансовых систем «Стерлинг Интеграции». — Принципы формирования отчетности нередко у каждого свои, учет финансовых операций даже при наличии официальных требований проходит не одинаково в разных компаниях. Да и культура ведения бизнеса в целом в ряде случаев низка. Например, мы столкнулись с такой ситуацией. Заготовительная база одного из крупных нефтегазовых предприятий закупила оборудование. Но более чем через месяц продавец сообщил, что цена другая. Соответственно пришлось переделывать счета-фактуры и доплачивать. Вести прогнозирование и планирование подобных финансовых операций, к сожалению, крайне сложно».

Интересные комментарии дает Бахтиер Пулатов, консультант по направлению «Финансы» консалтинговой группы «Борлас»: «Большинство финансовых управлений современных корпораций образовалось из бывших планово-экономических подразделений советских предприятий. Это наложило свой отпечаток и на те функции, которые обычно возлагаются на сотрудников финансового управления и казначейства. Так, например, у нас принято считать, что трансформация отчетности по МСФО/US GAAP и ее консолидация — это функции финансистов, в то время как за рубежом данная функция возложена на бухгалтеров. Кроме того, следует подчеркнуть, что у нас финансовые службы в основном занимаются операционным управлением предприятия, а за стратегические решения отвечает, как правило, генеральный директор, вертикальная связь с персоналом финансовых служб нарушена, а обратная связь отсутствует. При правильно выстроенной с помощью автоматизации цепочке от стратегических к тактическим и операционным решениям удалось бы серьезно улучшить систему финансового управления. Попытка построения такой связи и наблюдается в настоящий момент, и здесь можно выделить три наиболее яркие тенденции. В связи с бурным развитием финансового рынка российские компании проявляют повышенный интерес к автоматизации работы с простыми и производными ценными бумагами. Повсеместный рост цен на недвижимость вызвал необходимость более рационального использования офисных площадей, а правительственная поддержка лизинга и последовавшая конкуренция в этом секторе вынудила лизинговые компании автоматизировать свои бэк-офисные операции. Управление холдингами потребовало ужесточения систем внутреннего контроля и аудита, что, в свою очередь, привело к необходимости создания единой информационной платформы и формализации систем внутреннего аудита в автоматизированной среде. Эти тенденции, безусловно, находятся в начале жизненного цикла, но уже вполне проявлены — консалтинговая группа “Борлас” сейчас ведет такие проекты сразу на нескольких предприятиях».

Автоматизация и организационные
преобразования

Большинство консультантов считает, что компании редко используют информационные системы для того, чтобы закрепить методологии учета и функции управления финансами за сотрудниками (см. рисунок).

Приоритетные задачи финансового управления
(данные опроса консультантов)

«Вопрос закрепления методики управленческого учета в компании является только организационным: с помощью внутренних регламентов компании и процедур контроля их выполнения можно закрепить как автоматизированную, так и ручную форму управленческого учета, — комментирует Анна Черникова. — Другое дело, что ERP-системы позволяют построить выполнение функций управленческого учета таким образом, что вероятность несоблюдения методики и совершения ошибок становится минимальной (отчасти благодаря минимизации влияния человеческого фактора)». Ее мысль продолжает Вадим Сидоренко, руководитель департамента систем управления предприятиями компании R-Style: «Автоматизированная система — это инструмент, который несомненно служит для повышения дисциплины труда и закрепления преобразований. В него закладывается логика, нарушение которой (при правильной реализации) невозможно».

При этом, как и любой инструмент, служащий «для закрепления», информационная система может не только помогать, но и мешать организационным преобразованиям в области управления финансами, что, как правило, связано с необходимостью постановки новых либо преобразования существующих функций. «При наличии информационной системы проведение организационных преобразований может привести к проблемам вплоть до полного несоответствия системы нововведениям», — замечает Вадим Сидоренко. Понятно, что морально и технически устаревшая информационная система, которая не поддается перенастройке в соответствии с новыми бизнес-процессами, будет скорее препятствовать, чем помогать организационным преобразованиям в области финансового управления. «При проведении организационных преобразований существующая система может как удовлетворять (например, функции казначейства могут покрываться функциональностью существующей системы), так и не удовлетворять (например, служба контроля не будет получать достаточной информации для оперативного контроля) новым требованиям к функциям, — считает Анна Черникова из IBM. — В случае несоответствия возможностей существующей системы выставляемым к ней требованиям целесообразно и удобно параллельно с организационными преобразованиями переходить на новую информационную систему. Если же система соответствует новым требованиям, она существенно облегчит проведение организационных изменений и сделает их более устойчивыми».

Иными словами, несмотря на организационный характер проблем закрепления методики управленческого учета и разграничения функций, несмотря на то, что компании редко при автоматизации решают именно эти проблемы, информационная система теснейшим образом связана с их решением. Причем эта связь настолько тесная, что некоторые эксперты ставят под сомнение саму возможность закрепления организационных преобразований без информационной системы. «Существует как прямая, так и опосредованная связь между ходом преобразований в сфере финансового управления и наличием информационной системы, — говорит Дмитрий Прокофьев, директор отделения внедрения автоматизированных систем управления предприятием компании «ФОРС — Центр разработки». — Прямая выражается в том, что сама идея автоматизации уже предполагает осуществление серьезных инноваций в этой области. Опосредованная связана с влиянием информатизации на сложившуюся в компании практику управления финансами. Так, зачастую приходится вносить изменения в текущие бизнес-процессы, от некоторых из них разумнее отказаться, а часть — создается с нуля, поскольку этого, с одной стороны, требует, а с другой стороны, позволяет достичь функциональность информационной системы. Соответственно изменяются и решаемые ею задачи. Закрепить такие преобразования без средств автоматизации было бы невозможно, ибо в этом случае бизнес-процессы не были бы регламентированы и правила легко было бы нарушать».

В этой же связи Бахтиер Пулатов из «Борласа» обращает внимание и на содержательный аспект преобразований в области управления финансами: «Сегодня под управленческим учетом мы подразумеваем классические методы распределения накладных расходов в соответствии с использованием прямых затрат на оплату труда или машиночасов. Подобный подход неточен и бесполезен для стратегических целей. На Западе такая информация уже давно не используется в управленческих целях, а развитие информационных систем позволило перейти к системе управленческого учета, основанной на действиях [Activity Based Costing — ABC]. Построение же системы ABC просто немыслимо без автоматизации».

Однако в столь тесной связи ИС и регламентов управления финансами есть и отрицательный момент. Понятно, что в идеале организационные изменения должны предшествовать внедрению информационной системы. «Для внедрения системы наличие жизнеспособных методик обязательно, — говорит Юрий Колеров, директор по развитию направления бизнес-решений Microsoft компании TopS BI. — Можно привести аналогию со строительством дома: методики — это фундамент, информационная система — стены, крыша, коммуникации и всё остальное. Дом, построенный на голой земле, будет кривым и не простоит долго, так же как система, внедрённая без проработанных методик. С другой стороны, на хорошем фундаменте можно построить замечательный удобный дом».

Но в реальности в ряде случаев, по мнению Евгения Воронина из Microsoft, «внедрение новой информационной системы как раз подталкивает к проведению реорганизационных преобразований в области финансового управления». Как замечает Дмитрий Романов: «На практике приходится сталкиваться с проектами, где по настоянию акционеров внедрение системы и реинжиниринг процессов проходят одновременно или вообще осуществляется “подстройка” бизнес-процессов под уже внедренное решение». При этом, по словам Сергея Яблоновского из «Галактики», «проводить организационные преобразования при внедрении информационной системы неудобно, но в ряде случаев все же полезно для отработки новых методов работы и процедур сразу на новой системе».
«Существуют как сторонники, так и противники подхода постановки, реинжиниринга бизнес-процессов, разработки регламентов до начала автоматизации, — говорит Евгений Воронин. — Обе точки зрения имеют право на существование. Как правило, небольшая компания может сначала выстроить бизнес-процессы и только потом приступать к автоматизации. В крупной компании такой подход не всегда возможен. Однако, на наш взгляд, в любом случае до начала автоматизации должна быть сформирована единая финансово-экономическая служба (если она ранее отсутствовала), выстроена стройная и понятная организационная структура, определены ключевые функции всех сотрудников, задачи финансовой службы. Только после этого можно строить систему финансового управления».

По мнению Дмитрия Прокофьева, вопрос проведения преобразований одновременно с внедрением зависит от степени готовности предприятия к внедрению конкретной информационной системы и существования реальной потребности в таких преобразованиях. «В некоторых ситуациях одновременно осуществлять и внедрение, и преобразования невозможно, в других случаях это бывает не только оправданно, но и необходимо, — говорит он. — Тот или иной подход определяется конкретной логикой развития событий, и здесь нужно принимать во внимание все значимые факторы».

Подходы к автоматизации финансового управления

Наконец, каковы подходы к автоматизации в этой области у российских компаний? Все без исключения эксперты считают, что отечественные предприятия стараются покрыть ERP-системой максимальное число функций управления финансами. При этом специалисты выделяют именно комплексный характер такого подхода. «В прошлые годы предприятия по большей части обращались к компаниям-внедренцам с целью автоматизации определенного узкого участка, например, для построения системы бюджетирования, — говорит Евгений Воронин. — На сегодняшний день наиболее популярна комплексная автоматизация задач финансового управления». А вот мнение Бахтиера Пулатова: «Каким бы парадоксальным это ни казалось, но преимущество ERP-систем состоит не в наличии максимального количества функций, а в интеграции всех аспектов деятельности предприятия. С точки зрения управленца гораздо важнее иметь полную картину бизнеса, чем детально отслеживать какой-либо отдельный аспект. Так, например, снижение оборотного капитала может быть вызвано увеличением сроков сбора дебиторской задолженности, что, в свою очередь, могло быть обусловлено снижением качества продукции. Подобный анализ возможен только при комплексной автоматизации».

Но несмотря на эти преимущества ERP-систем эксперты не считают такой подход единственно правильным. Наиболее часто встречающаяся оценка состоит в том, что «типичную» политику автоматизации выделить сложно. «Также используются комбинации ERP-системы и собственных разработок, — замечает Евгений Воронин. — Ориентация на лучшие в своем классе решения в области управления финансами характерна для крупных компаний. Часто случается, что компания-консультант выносит ряд процессов за рамки ERP-решения по причине их плохой формализованности, сложности, и эти процессы автоматизируются в рамках узких приложений; иногда это правильное решение, но подчас оно приводит к множеству разрозненных систем. Основная задача управления финансами — это обеспечение целостности и сопоставимости данных, представляемых заинтересованным лицам. Для ее решения внедряют единую интегрированную информационную систему. Соответственно если единая интегрированная система состоит из разрозненных решений, то обеспечение единости и сопоставимости превращается в нетривиальную задачу. В то же время некоторые функции аналитического характера легко могут быть вынесены за рамки ERP-системы в средства офисной автоматизации».

«Сегодня сложно выделить доминирующий подход к автоматизации финансового управления, — добавляет Дмитрий Романов из «АйТи». — Многие предприятия успешно работают с заказными решениями, растет число реализованных проектов по внедрению ERP-систем. Можно с уверенностью констатировать лишь два факта: что средства офисной автоматизации теряют свою популярность, а также то, что рынок CPM/BPM-систем пока только формируется». «Функции собственного финансового учёта и CPM/BPM иногда разделяются между интегрированными друг с другом системами ERP и CPM, — добавляет Юрий Колеров. Тема офисной автоматизации в данном вопросе важна, но всё-таки отходит на второй план, потому что офисные приложения используются как вспомогательные». «Эволюционно подход к проведению автоматизации менялся, — замечает и Дмитрий Прокофьев. — На первом этапе заказчики ограничивались средствами офисной автоматизации. Следующим этапом была попытка расширить функциональные возможности таких решений преимущественно за счет собственных разработок. Однако на определенном уровне развития компании всегда возникает момент, когда этого оказывается недостаточно, и появляется потребность в едином интегрированном решении. Тогда взгляд заказчика и обращается к ERP-решению».