ITSM и ERP: аналогии.

Системы управления ИТ-услугами часто сравнивают с ERP-системами. Однако, как правило, сходство ограничивается констатацией того факта, что обе системы выполняют автоматизацию процессов. На наш взгляд, аналогии между ERP и системами управления ИТ-услугами гораздо глубже.

В самом деле, и системы управления ИТ-услугами, и ERP-системы автоматизируют процессы. Кто бы спорил, и следствий из данного факта можно вывести множество. Например, провести аналогии по развитию ERP-систем и систем управления ИТ-ресурсами, постепенному набору функционала, расширению через приобретение ПО сторонних компаний и интеграции их в единый пакет (что иногда проходит успешно, а иногда и нет) и т. д. В этой статье мы решили сосредоточиться на параллелях и аналогиях между проектами по внедрению ERP-систем и систем управления ИТ-ресурсами.

Базовый уровень и критически важные
процессы

Прежде всего давайте рассмотрим тактику создания подобных систем. Порядок и логика постановки процессов ITIL очень похожи на подходы к внедрению модулей ERP-систем. В обоих случаях на выработку тактики внедрения оказывают влияние два крупных фактора. Первый — создание прежде всего базового уровня учетных данных и накопление первичной низовой информации, причём даже не о процессах, а об отдельных его составляющих. Второй — автоматизация наиболее критически важных процессов, естественно, с учетом требований первого пункта.

Действительно, работы в области управления ИТ-услугами прежде всего направлены на улучшение ситуации в самых уязвимых местах в деятельности ИТ-отделов. В первую очередь это процессы приема заявок об инцидентах (Service Desk) и управление их устранением (управление инцидентами). Кроме того, активно внедряются системы учета ИТ-активов компаний (управление конфигурациями) и мониторинга работы как сетевого, так и вычислительного оборудования (оперативное управление). Легко видеть, что такая тактика прекрасно подходит под тезис о первичном накоплении первичной низовой информации.

Внедрение ERP-систем строится по аналогичному пути: сначала создается базовый уровень данных — складской учет, первичный учет финансов, закупок/продаж, людских ресурсов и т. д. И только затем построение комплексной системы управления предприятием переходит к стадии серьезного управленческого учета, управления производством, качеством и пр. Аналогично этому в области управления ИТ-услугами идет внедрение процессов, связанных уже с информационными сервисами в целом, например, с управлением проблемами и уровнем сервиса. Как правило, второй этап развертывания ITSM-процессов в значительной мере связан с выстраиванием тактики взаимодействия ИТ-департамента с внутренними заказчиками.

Аналогия с ERP-системами и постановкой процессов ITIL справедлива и в области критичности процессов. Первостепенность бухгалтерского и складского учета оспаривать трудно, но и при проведении проектов по управлению инцидентами и конфигурациями консультанты часто советуют начать именно с критических подпроцессов. Например, при введении help-desk существует эффект увеличения времени обработки критически важных заявок об инцидентах. Происходит это тогда, когда обязательность механизма регистрации и маршрутизации запросов сталкивается с большим числом малозначимых заявок, к которым тем не менее применяются те же обязательные процедуры. Если запуск процесса регистрации инцидентов начинает торжествовать над целью построения контролируемого и оптимизируемого процесса управления инцидентами (или он отодвинут на второй этап), то в результате важные запросы тонут в потоке «мелочевки» и разбираться с ними не успевают. Если все процессы сразу построить не удаётся, то консультанты рекомендуют на начальном этапе четко ограничить состав принимаемых заявок критически важными инцидентами, а после этого направить максимальные усилия на остальные компоненты процесса: контроль сроков исполнения, методы эскалации проблемы, способы оптимизации контролируемых параметров. И только потом расширять виды обрабатываемых службой инцидентов.

Правильное использование
функционала

Еще одна проблема, которая роднит ERP-системы и системы управления ИТ-инфраструктурой, — это использование модулей не только по прямому назначению, но и для решения других, параллельных задач. Рассмотрим пример: компания внедряет процесс управления инцидентами, для чего внедряет модуль help-desk. И кроме того, используя функциональность модуля help-desk, реализует каталог услуг. Казалось бы, все нормально и технически это возможно, но такое решение совершенно неправильное. Для создания каталога услуг существует специализированный модуль, который собственно и предназначен для этого. Неправда ли, похоже на часто встречающиеся попытки вести управленческий учет на основе бухгалтерского модуля или встраивать мониторинг производства в модуль управления материалами в ERP-системе? Дескать, больше-то ничего нет, так попробуем в том, что есть...
Да, такое решение дает некоторую экономию в краткосрочном периоде, например, мы экономим на покупке дополнительного модуля и его настройке. Но совершенно понятно, что это только временное решение и в будущем оно принесет существенные издержки. Прежде всего, если говорить о системах управления ИТ-инфраструктурой, то, как правило, после постановки управления инцидентами идёт внедрение других процессов, в том числе управления сервисами. Тогда все равно придется покупать этот модуль, но мы будем вынуждены понести расходы, связанные с переводом каталога услуг, основанного на функциональности модуля help-desk, на функциональность нового модуля. Кроме того, возникнут дополнительные расходы, которые будут связаны с переделкой процессов управления, автоматизированных в модуле help-desk. Другими словами, переделок будет немало и на такое компромиссное решение стоит идти только в том случае, если созданная система дальше развиваться не будет, а «кривая» реализация параллельных процессов всех устраивает.

Более того, если продолжать экономию на средствах автоматизации, то можно попробовать обойтись совсем без специальных продуктов. Действительно, задачу создания Service Desk и построения процесса управления инцидентами вполне можно решить подручными средствами — почтой, Microsoft Word, Excel и т. д. И точно так же можно попробовать этими средствами решить задачи автоматизации учетных процессов, например, на складе. И даже что-то суметь сделать, ведь все это может быть сделано в текстовом файле или в электронной таблице, а пересылку можно организовать при помощи электронной почты. Более того, вполне вероятно, что такое решение будет сделано быстро, вдобавок у менеджера создается иллюзия, будто он получает то, что хочет.
Думаем, негативные стороны подобного подхода очевидны. Ведь есть, например, функции исключения повторений или контроля сроков, которые придется реализовать дополнительно и с соответствующими затратами. Риск в использовании каких-либо собственных локальных разработок связан с двумя вещами. Во-первых, при решении более или менее простых задач такие разработки могут достаточно хорошо ложиться на процессы, однако рано или поздно их потенциал будет исчерпан. В результате переход к более совершенным системам пойдёт очень тяжело. И второе: при учете всех вопросов поддержки и развития подобное решение далеко не всегда оказывается дешевле типовой системы, что прекрасно показал опыт создания самописных ERP-систем (здесь мы не берем случаи применения специальной разработки при необходимости покрытия специфического функционала). Опыт эксплуатации ERP-систем убедительно показал, что в случае автоматизации неспецифических типовых процессов использование тиражных систем эффективно как с точки зрения стоимости, так и по срокам реализации проекта; если же компания не собирается останавливаться только на одном процессе, а планирует развивать смежные и при этом ставит задачу информационного обмена между ними, то предынтегрированные тиражные решения существенно выгоднее собственных разработок. Кроме того, не будем забывать, что в тиражных решениях очень важен фактор методологической поддержки. Ценность наиболее известных ERP-систем в том, что они аккумулируют в себе колоссальный опыт управления компаниями. То же самое можно сказать о программных продуктах по управлению ИТ-сервисом. Опыт накапливался, продукты совершенствовались и постепенно переходили от управления устройствами к управлению информационными сервисами. И для того чтобы отрицать этот опыт, нужны очень серьезные причины.

Уникальное и тиражное

Кстати об уникальности и типичности: здесь между тактикой внедрения ERP-систем и систем управления ИТ-ресурсами также наблюдаются очевидные аналогии. И в том и в другом случае первоначально автоматизируются процессы, минимально зависящие от особенностей конкретной компании. И только на более поздних этапах проекта идет переход к более специфичным для данного предприятия процессам.

Однако аналогии между проблемами внедрения ERP-систем и систем управления ИТ-услугами глубже — оба этих проекта связаны с задачей адекватного отражения в системе логики бизнес-процессов. Как и при внедрении ERP-систем, при постановке управления ИТ-сервисами необходимо проводить обследование и либо проектировать процессы управления ИТ (а для их автоматизации необходимо сделать дополнительную настройку тиражных продуктов), либо положиться на содержащуюся в них бизнес-логику и изменить процессы в ИТ-отделе.

Дилемма абсолютно классическая, и не надо думать, что она имеет меньшее значение для ITIL-проектов, чем для внедрения ERP-систем. И там и тут при неправильном решении проект обречен. Добиться, чтобы персонал соблюдал навязываемые ему сверху правила, очень непросто в обоих случаях, особенно принимая во внимание традиционное «вольнодумство» айтишников. Бывали случаи, когда проекты внедрения процессов ITIL проваливались из-за саботажа и дискредитации идеи в среде ИТ-сотрудников. Кроме того, вспомним, что внедрение процессов ITIL (совершенно аналогично ERP-проектам) затрагивает весь персонал компании, а не только ИТ-специалистов.

И средства минимизации этих проблем в обоих случаях одни и те же: проведение обследования для определения того, насколько применимы в данной конкретной компании стандартизированные процессы без их дополнительной настройки, пиар проекта, массовое обучение персонала и вовлечение как можно большей части сотрудников в проект (о важности подобных методов подробно рассказала в своем интервью ИТ-директор «Уральского Джи Эс ЭМ» Анна Белошейкина. — Прим. ред.).

Прямая заинтересованность первых
руководителей

В том, что касается важности реальной заинтересованности первых руководителей при внедрении ERP-систем, сказано уже очень много. Но оказывается, этот фактор критически важен и при постановке управления ИТ-процесами. Бывали случаи, когда построенные ИТ-процессы по прошествии времени не становились привычными и «своими» для ИТ-сотрудников. Причина такой ситуации в том, что руководство ИТ-отдела не меняло принципов работы, но от своих сотрудников требовало соблюдения новых процессов. При этом возникала ситуация, когда собранные данные не анализировались, а отчеты не читались. Понятно, что видя это ИТ-персонал переставал относиться к этим процессам как к необходимым и важным. Опыт показал, что если руководству ИТ-отдела на самом деле не было нужно воплощение рекомендаций ITIL, то даже правильно поставленные процессы отмирали как атавизм. Не правда ли, это очень похоже на ситуацию, когда ERP-система внедряется для галочки, а сотрудники, минуя её, работают по-старому?
Никакие методологии, ориентированные на повышение эффективности работы как ИТ-отдела, так и компании в целом, не принесут отдачи, пока у руководителей (отдела и компании) не появится потребность измерять результаты труда сотрудников. Только после этого возникает необходимость наложить на действующие процессы некоторые методологии и таким образом структурировать информацию и деятельность этой структуры. Только восприятие ИТ-руководством идей ITIL как своих собственных, а руководством компании — внедрения ERP-системы как необходимого для их личной работы шага, готовность изменить работу не просто всего персонала, но в первую очередь свою собственную может обеспечить успех обоих проектов.

Бизнес-культура

Здесь как само собой разумеющееся хочется продлить эту мысль не только на руководство предприятия (или ИТ-отдела), но и на средний менеджмент, то есть по сути на всю бизнес-культуру компании. Существуют прямые параллели между организацией работы бизнеса и ИТ-департамента. Сегодня ИТ-подразделение можно рассматривать как своего рода отдельный бизнес внутри основного. Например, так же как и в основном бизнесе в ИТ-отделе существуют основные и вспомогательные процессы. Точно так же необходимо оценить их эффективность.

Более того, уровни культуры бизнеса в компании в целом и в ИТ-отделе оказываются неразрывно связанными. Стремление ИТ-департамента соответствовать определенным параметрам и правилам, принятым в компании, отражается на культуре работы его персонала. Сотрудники ИТ-отдела (и руководитель, и весь коллектив) так или иначе вынуждены общаться не только между собой, но и с бизнес-пользователями. На первых порах это реализуется посредством служб поддержки, через которые бизнес-пользователи вынуждены постоянно общаться с техническими специалистами. Однако далее, на этапе серьезного формирования вспомогательных ИТ-процессов, количество ИТ-сотрудников, постоянно контактирующих с бизнес-пользователями компании, стремительно растет.
Подходы к управлению ИТ должны развиваться параллельно с развитием управления бизнес-процессами в компании в целом. Проекты, которые реализуются в области оптимизации основных бизнес-процессов, затем плавно перетекают в сферу оптимизации вспомогательных, в том числе и ИТ-процессов. Однако скорее всего вряд ли удастся реализовать проект по оптимизации процессов внутри ИТ-службы, прежде чем компания дорастет до необходимости реинжиниринга, внедрения ERP-системы или хотя бы формализации бизнес-процессов в целом.

В итоге получается, что практическое освоение идей ITSM во многом определяется культурой управления в той или иной компании в целом. Если нет нормальной бизнес-культуры, то в ИТ ее также быть не может. Заметим, что как мы уже писали выше, это не слишком относится к начальным процессам ITSM, связанным с накоплением первичной информации. Но на «продвинутом» этапе внедрения процессы ITSM очень тесно связаны с культурой управления компанией и не могут ее серьезно опережать. Здесь, как и в проектах по внедрению ERP-систем, первостепенное значение имеет готовность и зрелость предприятия (причём всего, а не только ИТ-отдела).

Увы, уровень зрелости российских компаний в целом еще недостаточно высок. Только сейчас бизнес-руководители начинают осознавать необходимость реорганизации бизнеса и перехода к процессно-ориентированным методам управления (с этим, в частности, связано повышенное внимание рынка к ERP-системам). И поэтому понятно, что лишь незначительная часть компаний задумывается о реализации первичных ITSM-процессов. К необходимости управлять ИТ-сервисами российские компании еще только подходят. Они в большинстве своем просто не достигли того состояния, когда потраченные на постановку ITIL-процессов усилия могут принести реальную пользу. Совсем как с ERP-системами пять-семь лет назад.