Предстоит ли ИТ-директору «повышение в чине»?

На российском CIO Summit тема аутсорсинга обсуждается из года в год — вначале как попытка организаторов продвигать свои услуги заказной разработки не только за границей, но и внутри страны, затем как обсуждение принципиальных возможностей подхода и первых сервисных проектов. Однако на саммите этого года прозвучал доклад об аутсорсинге как явлении, непосредственно влияющем на место и роль ИТ-директора в организации.

Его автор Тагир Яппаров, председатель совета директоров компании «АйТи», основательно опирался на международную аналитику. Он напомнил точку зрения Gartner на трансформацию в управлении и производстве за последние тридцать лет. Если производство, по мнению этого аналитического агентства, двигалось от качества (в восьмидесятых) к эффективности (в девяностых), затем к глобализации (на рубеже столетий) и в конечном итоге стремится к массовой кастомизации (ориентировочно — 2010 год), то управление с тех же самых пор прошло путь от развития ключевых компетенций через этап реинжиниринга бизнес-процессов к управлению этими процессами. Аутсорсинг по версии Gartner за эти десятилетия тоже изменился и из аутсорсинга отдельных ИТ и бизнес-процессов превратился в массовый и основанный на офшорных ресурсах.

Не отдам никогда!

Какое же отношение всё это может иметь к задачам ИТ-директора? Тагир Яппаров полагает, что самое непосредственное. Во-первых, за эти годы (и на фоне всех указанных выше изменений) представления об аутсорсинге претерпели значительную трансформацию. Мифы рассеиваются (хотя бы частично это подтверждает и российская практика). Тагир Яппаров перечислил несколько таких распространенных мифов (см. врезку «Осторожно, мифы!»).

По его мнению, все это — действительно только мифы, не соответствующие реальности. Зато верно следующее: лидерство в области ИТ, развитие ИТ-архитектуры предприятия и корпоративных ИТ-стандартов, управление инновациями в ИТ и бизнесе и само управление аутсорсингом CIO не отдает на аутсорсинг никогда.

Управление аутсорсингом распадается на выбор стратегии (включая цели, политики, процедуры, стандарты, разрешение конфликтов и порядок смены поставщиков), выбор поставщиков (включая требования, ресурсы, собственно выбор и управление отношениями и т. д.), интеграцию услуг (с планированием, определением SLA и управлением услугами). Все эти комплексы задач тесно связаны между собой и даже переплетаются. К ним примыкают вопросы экономики (включая финансирование, оценку, ценообразование и контроль), проведения аудита (включая выбор KPI, анализ рисков), налаживания обратной связи, причем в очень широкой трактовке, — под ней в данном случае подразумеваются коммуникации, прогнозы, отчеты и «работа над ошибками», устранение найденных проблем.

От CIO к CGO

Таким образом, полагает г-н Яппаров, управление аутосрсингом сводится к управлению взаимоотношениями различных классов. Это могут быть отношения с бизнес-заказчиком и внешними поставщиками, управление смешанными командами (заказчик — поставщик) или же управление проблемами. Свежий опрос («State of the CIO Arround the World». — CIO Magazine, 2006) подтверждает, что так оно и есть: самыми приоритетными для ИТ-директора становятся задачи взаимодействия (см. диаграмму). По данным того же издания, за последние пять лет изменилось и позиционирование ИТ-директора: если раньше он был в первую очередь технологическим лидером своей компании, то теперь он — управленец-стратег. При этом к его личным качествам предъявляются новые требования: к знанию технологий, пониманию бизнеса, способности к ИТ-лидерству и коммуникациям должны добавиться умение строить коммуникации как систему и стратегическое мышление.

Приоритетные задачи современного CIO

В англоязычных странах персона, ответственная за всё это, называется CGO — Chief Governance Officer, или главный управляющий. В круг его обязанностей входит разработка политик и процедур, организация командного и проектного взаимодействия представителей различных бизнес-подразделений, взаимоотношения с внешними сервис-провайдерами, развитие системы коммуникаций в организации. Тагир Яппаров полагает, что на сегодняшний день CIO по целому ряду функций ближе всего именно к этой роли в корпоративной структуре управления.

От CIO к бизнесмену

Довольно часто российские ИТ-директора страдают от того, что их положение в компании не так значимо, как им хотелось бы. Это вполне объяснимо и чисто с человеческой точки зрения (обычно ИТ-директор — человек амбициозный, если не сказать очень амбициозный), и с деловой: нередко для принятия оптимальных решений ИТ-директору просто не хватает «веса» в организации. Поэтому рассуждения о том, что во всём мире роль ИТ-директора растет, становятся все более значимыми и важными, неизменно пользуются популярностью, и аудитория российских СИО любит об этом слушать.

Но если выйти из конференц-зала, то действительность выглядит не совсем такой. Похоже, что значительной части ИТ-директоров крупных и средних компаний предстоит еще более серьезное «повышение в чине», чем превращение в CGO, и оно тоже связано с аутсорсингом: они просто становятся директорами ИТ-компаний, если уже не стали ими. Владельцы выводят непрофильные активы за рамки своих организаций, наводят порядок, ужесточают контроль за расходами. В результате ИТ-департаменты, отделы АСУ и любые аналогичные образования «вдруг» оказываются отдельными юридическими лицами.

Это благо или зло? На пользу или во вред? Примеры есть разные. Некоторые из таких вновь возникших «ИТ-фирм» еще не оторвались от материнских компаний. Независимость у них лишь формальная, на самом деле ее нет, да никто и не жаждет этой самостоятельности. Зарабатывать деньги таких «дочек» владельцы не заставляют, их первейшей обязанностью, как и раньше, остается обслуживание основного бизнеса. О формализации этого процесса речь также не идет. Сам ИТ-директор от подобного положения не страдает, напротив, в такой ситуации он волен по своему усмотрению распоряжаться ресурсами, брать и увольнять людей — и всё это без оглядки на обременительные и долгие бюрократические процедуры материнских компаний.

Кого-то не отпускают. При попытке хотя бы поговорить о возможной независимости своего отдела такие ИТ-директора слышат лишь недвусмысленные намеки на неуместность подобных планов. О независимости, даже условной, вроде той, что описана выше, они мечтают как о труднодостижимом, но крайне желательном положении.

Однако те, кто реальную независимость действительно получил, похвастаться ее сладкими плодами не спешат. Примеров успешного рыночного бытования самостоятельных компаний, родившихся из внутренних ИТ-отделов, пока не видно. Возможно, еще слишком рано. Но задача сделать из ИТ-отдела предприятия или холдинга ИТ-фирму, способную выжить на открытом рынке, на равных конкурировать с другими игроками, простой быть не может. А ведь главой именно такой ИТ-компании и предлагают в ряде случаев стать нынешнему ИТ-директору. Даже частичное решение этой задачи, если оно не было подготовлено еще внутри материнского холдинга, может оказаться очень трудным. Вот где действительно жесткая смена роли и очень серьезный вызов.