Цель внеочередного семинара СоДИТ, проведенного 23 декабря 2008 года совместно с Институтом современного развития и журналом Intelligent Enterprise, как подчеркнул председатель Правления СоДИТ Борис Славин, состояла не в том, чтобы поговорить о жизни и кризисе, а в том, чтобы выработать практические рекомендации по выживанию и тактике поведения ИТ-директора в нынешних условиях. Рекомендации действительно были выработаны — мы опубликовали их на стр. 4. Но для разумного и ответственного субъекта ИТ‑сообщества, каким и является СоДИТ, давать подобные советы и рекомендации — совсем не простое дело. Отсюда в известной степени общий, установочный характер их перечня, который может поначалу даже удивить. Но это именно однозначные верные «для всех больных» рецепты, а дискуссия на семинаре, конечно, была гораздо менее абстрактной и гладкой. С наиболее важными ее моментами мы и решили вас познакомить.

Ценность ИТ и их продвижение в компании

Понятно, что бизнес должен оптимизировать затраты и рационализировать инвестиции. Поэтому собственники и менеджеры компаний хотят знать, какова величина так называемой business value from IT (бизнес-ценность ИТ — подробнее об этом читайте в статье «Содержание ИТ‑стратегии» в IE, № 8/2008). Соответственно одной из центральных тем дискуссии стала необходимость определения ценности ИТ для бизнеса в наглядных показателях и обоснование инвестиций в ИТ. Понятно, что такое повышенное внимание к эффективности — удобная ситуация для «продвижения ИТ как инструментария повышения прозрачности и управляемости».

Но тут важно не переусердствовать. На семинаре прозвучало ценное на наш взгляд мнение, что с «самопиаром» и отстаиванием позиций ИТ-директору очень легко переборщить и не стоит слишком сильно тянуть одеяло на себя. Тем более, что выживание самого ИТ-директора и обеспечение эффективности и полезности ИТ суть не одно и то же. В этой связи любопытен приведенный одним из экспертов пример принципиально иного видения руководства компании, когда в качестве антикризисной меры было избрано увольнение ИТ-директора с последующим перераспределением его ответственности между руководителями отдельных направлений ИТ. Учитывая, что коней на переправе не меняют и тем более не топят, это не станет типовой мерой, однако задуматься тут все‑таки стоит.

Согласно рекомендациям СоДИТа сейчас усилия следует направить в первую очередь на те проекты, которые позволяют добиться прямых (а не косвенных) преимуществ. То есть и в кризис всё обстоит так же, как в обычной ситуации: чтобы быть полезным своему предприятию, ИТ-директору хорошо бы понять, что бизнес хочет получить в качестве преимущества и как этого можно добиться средствами ИТ. С другой стороны известно, что немалая доля отечественных проектов в сфере ИТ носила политический характер, поэтому не следует ожидать, что содержимое ИТ-портфеля будет легко трансформировать, даже несмотря на кризис и всеобщее стремление к эффективности.

Отстаивание ИТ-бюджета и сотрудников

Одна из очевидных рекомендаций экспертов — всеми силами отстаивать ИТ-бюджет. Но тут надо поступать обдуманно. Если ИТ-директор будет стремиться сохранить его в прежнем объеме во что бы то ни стало, это как раз может помешать его выживанию. Ведь ИТ-инфраструктура и бизнес-приложения рассчитаны на поддержку определенного количества рабочих мест. И если компания сокращает штат сотрудников и «упрощает» должностную и профессиональную структуру персонала, необходимо выяснять, целесообразно ли продолжать внедрение функциональности, которая не будет задействована в ближайшее время, поддерживать бизнес-процессы, которые потеряли актуальность и которыми попросту некому пользоваться (как сформулировал один из участников семинара, «нужно соизмерять функциональность ИТ‑систем с профессиональной структурой работающего в компании персонала»), и инфраструктуру, которая превышает запросы компании. В такой ситуации просто глупо отстаивать ИТ-бюджет на прошлом уровне.

Кроме того, на семинаре высказывалось замечание, что сам по себе объем ИТ-бюджета (и его падение) в абсолютном денежном или в процентном по отношению к обороту выражении мало о чем говорит, — прежде всего важна структура ИТ-затрат. И структура эта с высокой степенью вероятности поменяется самым что ни на есть принципиальным образом. Для того, чтобы трансформировать ее эффективно и с минимальными потерями, нужно работать в одной упряжке с руководством компании, постоянно держать руку на пульсе бизнеса, активно участвовать в проектах реинжиниринга, которые неминуемы в этих условиях. Тогда и только тогда будет понятно, какие ИТ-проекты приоритетны сейчас и какие затраты на эксплуатацию разумны.

То же касается и ИТ‑сотрудников. На семинаре прозвучала рекомендация, что для того чтобы избежать увольнения ИТ‑сотрудников, их надо четко привязать к поддерживаемым бизнес-процессам. В общем виде она кажется правильной, но с учетом двух факторов — потери важности, а может быть, и вовсе сокращения некоторых бизнес-процессов и уменьшения масштаба использования оставшихся. Сохранение команды — конечно, важная цель, но менее приоритетная, чем оптимизация численности персонала, исходя из текущих задач. Одна идея в связи с этим — если от излишков ИТ-персонала придется избавляться, то надо бы помочь этим сотрудникам в трудоустройстве, например, в компании-подрядчике. Они еще пригодятся.

Выстраивание внутренних ИТ-процессов

Помимо обсуждения вопросов, связанных с инвестициями и бюджетированием ИТ, участники семинара отметили, что текущая ситуация дает хорошие возможности для повышения внутреннего сервиса со стороны ИТ‑службы. В связи с ситуацией на рынке труда отмечается улучшение трудовой дисциплины, что необходимо использовать. При этом высвобождаются время и энергия, которые раньше шли на обслуживание роста. Более того, ряд ИТ-директоров заявили, что не собираются на своих предприятиях останавливать или замораживать проекты по ITSM, а некоторые намерены даже форсировать их реализацию.

Начальник ИТ‑службы компании «Сибур — Русские шины» Марина Аншина обратила внимание, что стремление к повышению эффективности требует рационализации и упорядочения работы ИТ-отдела точно так же, как и других служб предприятия. Это в свою очередь обостряет актуальность вопросов, связанных со стандартизацией работы ИТ‑департамента. Несмотря на то, что согласно результатам ноябрьского исследования Intelligent Enterprise работать над проектами в области стандартов были готовы лишь немногие предприятия, по мере осознания необходимости выхода из кризиса заняться этим вопросом, похоже, придется вплотную.

Еще одна важная тема, затронутая в дискуссии, — ис­поль­зование аутсорсинга в кризис. Многие участники семинара согласились, что теоретически было бы неплохо прибегнуть к аутсорсингу отдельных инфраструктурных элементов или поддержки бизнес-приложений. Но рынок аутсорсинга все еще незрел и недоразвит. Практически нет аутсорсеров, гарантирующих денежную компенсацию, скажем, простоев ЦОДа. А в условиях нестабильности о каких‑либо гарантиях вообще можно забыть, и, таким образом, риски аутсорсинга серьезно возрастают. В целом же, как было отмечено на семинаре, однозначных рекомендаций по использованию аутсорсинга или отказу от него быть не может: здесь необходим тщательный анализ индивидуального сочетания «за» и «против» для каждого предприятия.

Отдельный вопрос — взаимоотношения с поставщиками. Понятно, что сейчас все ИТ-директора заняты выбиванием скидок. Как заметил один из ИТ-директоров на семинаре: «Я только этим и занимаюсь». И это приносит плоды. Один из участников семинара сообщил, что был весьма удивлен, какой весомый положительный эффект дала попытка пересмотра договора с ключевым поставщиком ИТ-услуг его компании. И это при том, что большинство вендоров и внедренцев официальные антикризисные предложения делают пока довольно вяло. Несмотря на это, по мнению экспертов, здесь действительно заключен большой резерв для снижения ИТ-затрат, который необходимо использовать.