Многие CIO стремятся быть в числе топ-менеджеров, осуществляющих управление компанией. ИТ‑департамент, как правило, не приносит прямых доходов. Поэтому для CIO сложнее, чем для руководителей ряда других подразделений, войти в совет директоров или хотя бы иметь возможность регулярно общаться с генеральным директором. Этому могут мешать и другие факторы: плохой имидж ИТ, сложившийся в компании; непонимание со стороны руководства того, какую отдачу получает компания от средств, вложенных в информационные технологии. Как снизить уровень взаимного недопонимания и установить по‑настоящему партнерские отношения между ИТ и руководством компании?

К традиционным инструментам можно отнести следующие: каталог ИТ-услуг, соглашения об уровне сервиса, измерение показателей эффективности ИТ (в идеале, привязанных к бизнес-результатам компании). Но CIO также могут помочь и другие инструменты: маркетинг ИТ‑сервисов и активное использование внутренних коммуникаций в компании. Эти инструменты пока остаются новыми и непривычными для большинства ИТ-директоров. Тем не менее «лед тронулся». В течение 2009 года на ИТ-конференциях и конгрессах звучали выступления Юрия Близгарева («Юнилевер Русь»), Владимира Шевченко (ABB), Федора Краснова (АКАДО), которые делились своим опытом в этой области. Для меня это вообще стало главной темой 2009 года, с которой я выступил на пяти мероприятиях (конференция «Корпоративные ИТ стратегии в России и странах СНГ», проводимая Adam Smith Institute; международный конгресс ИТ-директоров «Белые ночи»; «Data center forum»; CIO&CEO конгресс «Подмосковные вечера»; CIO-конгресс «Болдинская осень»). Интерес ИТ-руководителей к новой теме подтверждается множеством вопросов, заданных во время и после выступлений.

Коммуникации в компании как инструмент продвижения ИТ

Внутренние клиенты ИТ‑департамента современной компании — практически все ее сотрудники. Выстраивание системы внутренних коммуникаций с ними является одной из важных составляющих имиджа ИТ, как надежного партнера в бизнесе. Думаю, что это можно назвать внутренним PR-ом (public relations). Если же регулярные коммуникации с другими подразделениями отсутствуют, то возрастает вероятность того, что ИТ‑департамент затеряется среди других подразделений, поддерживающих бизнес компании. Чтобы этого не случилось, в ИТ‑департаменте должен быть сотрудник, ответственный за данное направление работы. Логично, если это будет менеджер службы поддержки, ведь он руководит специалистами, которые постоянно общаются с сотрудниками всех департаментов.

Можно выделить следующие каналы коммуникаций, которые может использовать ИТ‑департамент.

1. Новости и анонсы во внутрикорпоративных средствах массовой информации (СМИ). Сюда можно отнести как электронные (интранет-портал), так и бумажные издания (журналы, газеты). Чуть позже мы подробнее остановимся на особенностях их использовании.

2. Рассылки по электронной почте. Это наиболее простой, известный и… зачастую неэффективный способ. Многие сотрудники пропускают мимо своего внимания массовые рассылки, особенно если в них много текста. Можно ли повысить эффективность электронных писем? Думаю, сообщения нужно сделать такими, чтобы было максимально комфортно их читать: информативный заголовок, минимум текста, узнаваемый дизайн, полезная и понятная информация. Бывает, что ИТ-директору приходится краснеть за письмо, написанное новеньким сотрудником службы поддержки кому‑либо из менеджеров компании или всем сотрудникам офиса. Наиболее часто встречающиеся недостатки: обилие технических терминов, орфографические ошибки, потеря основной мысли. Существенно снизить вероятность возникновения таких проблем поможет наличие шаблонов для типичных коммуникаций (плановое или незапланированное отключение ИТ‑сервисов, согласование времени предстоящей замены компьютера, информирование о нарушении политики информационной безопасности, запрос дополнительных сведений и т.п.). Кроме того, следует, насколько это возможно, ограничить круг сотрудников, которые могут посылать «массовые» сообщения.

3. Рабочий стол компьютера: wallpapers («обои»), screen saver (экранные заставки), всплывающие окна и т.д. Высокотехнологичные средства для донесения ИТ-информации могут быть очень эффективны — например, телефон службы поддержки, указанный на «обоях» рабочего стола. Но перед запуском таких нововведений важно подумать, насколько сотрудники компании готовы к ним. Если ИТ‑департамент в компании никогда не контролировал «обои» рабочего стола, то автоматическая замена любимых пользователями картинок и фотографий на информацию, важную с точки зрения ИТ, может иметь крайне негативный эффект.

4. Для информационной поддержки ИТ-проектов можно использовать постеры (плакаты). Многое зависит от дизайна и наглядности постера. Например, на плакате с информацией о предстоящей массовой замене компьютеров может быть изображен гоночный автомобиль, который олицетворяет, насколько быстрыми будут новые компьютеры. Вторая составляющая успеха — правильно выбранное место. Чаще обращают внимание на постеры, повешенные в столовой, «курилке», зоне отдыха, на дверцах шкафов для одежды.

5. Голосовые и SMS‑сообщения. Чаще всего они используются, когда нужно сообщить сотрудникам компании о серьезных проблемах с ИТ‑сервисами, в том числе с электронной почтой. Можно проинформировать сотрудников о предполагаемом времени восстановления сервиса через автоматизированную рассылку SMS на корпоративные телефоны. Также можно временно добавить эту информацию в приветствие автоответчика HelpDesk — ведь в такие минуты на службу поддержки обычно обрушивается шквал звонков, и многие из них перенаправляются на автоответчик.

6. HelpDesk также можно рассматривать как канал коммуникации, ведь для большинства пользователей служба поддержки является «точкой входа» в ИТ. Полезно, чтобы HelpDesk‑специалисты в первых рядах получали информацию о новых ИТ-проектах и решениях.

7. Инструктаж новых сотрудников. В большой компании поток новых сотрудников может составлять десятки и сотни человек в месяц. Чтобы они быстро освоили основные бизнес‑системы компании и политики в области ИТ, одной документации бывает недостаточно. Проведение вводного практического курса для новых сотрудников в конечном итоге помогает не только сэкономить им время на адаптацию к особенностям ИТ‑систем в новой компании, но и резко сокращает количество обращений новичков на HelpDesk. К тому же это способствует улучшению имиджа ИТ.

Замечу, что большинство перечисленных каналов реализуют push-модель доставки информации клиентам ИТ‑департамента, в которой те играют пассивную роль и обладают ограниченной возможностью выбора каналов информации. Поэтому важно не перегружать сотрудников лишними и ненужными им сведениями, не использовать все коммуникационные каналы одновременно. Если в компании есть отдел маркетинга и PR, то его сотрудники могут профессионально помочь выбрать наиболее важную информацию и правильный канал ее доставки. Корпоративный интранет-портал, так же как и большинство интернет‑сайтов, можно отнести к pull-модели, когда информация предоставляется по запросу. Это предоставляет большую свободу потребителям информации — ведь именно они решают, что им интересно читать и смотреть, а что нет.

ИТ в корпоративных СМИ

Все чаще основным внутренним СМИ для компании становится интранет-портал. Как правило, на нем, кроме «статичной» информации о компании и ее департаментах, в обязательном порядке публикуются новости и анонсы. Важно, чтобы органичной частью новостных блоков компании стала информация, предоставляемая ИТ‑департаментом. Если портал популярен среди сотрудников и его функционал позволяет комментировать размещенные новости и выставлять им оценки, проводить опросы и голосования, то это позволяет получать и анализировать обратную связь.

Сообщения со стороны ИТ я предлагаю разделять на две категории: «новости» и «предупреждения». К «новостям» можно отнести информацию о проектах, о введении новых ИТ‑сервисов либо о существенном изменении существующих. Привлечь внимание аудитории к наиболее важным новостям хорошо помогают графические баннеры и запоминающиеся заголовки. Новости будут лучше восприниматься, если к сухим фактам, которые мы хотим донести до клиентов ИТ‑департамента, добавить интересные или даже забавные сведения. Например, к информации о новых корпоративных тарифах на мобильную связь — данные о том, когда появился и сколько весил первый сотовый телефон. К «предупреждениям» относится оперативная информация о плановых и аварийных перерывах в предоставлении ИТ‑сервисов. В отличие от «новостей», эти сведения перестают быть актуальными и важными сразу же после восстановления сервиса.

Чтобы ИТ-раздел портала стал виртуальным «окном» в ИТ, необходимо, чтобы он регулярно обновлялся и содержал актуальную информацию, полезную пользователям:

  • состояние ключевых ИТ‑сервисов в текущий момент времени (может быть отображено в виде светофора с красным, желтым или зеленым сигналом);
  • статус запросов пользователя в службу поддержки, с возможностью заполнить форму нового запроса при необходимости;
  • ответы на часто задаваемые вопросы, справочные материалы, видеоинструкции, online-тренинги;
  • сведения о структуре и задачах ИТ‑де­пар­та­мента.

Периодические корпоративные издания (обычно это журналы, реже — газеты), как правило, пока выходят в «бумажном» виде. Для улучшения имиджа департамента будет очень полезно, если в каждом выпуске журнала найдется место для материалов на тему ИТ. Ведь публикация в журнале — один из лучших способов донести информацию. Хорошие корпоративные журналы воспринимаются скорее как развлечение, а не как часть работы. Это дает отличную возможность заинтересовать читателя либо новыми технологиями (естественно, не перегружая информацию техническими деталями), либо краткими практическими советами, которые могут значительно упростить повседневную работу или повысить эффективность общения с коллегами, или представить сотрудников ИТ в новом свете — как людей, у которых есть интересные хобби и увлечения вне сферы ИТ.

Немного теории: маркетинг-микс

Далее мы будем говорить о маркетинге. Одним из центральных понятий маркетинга является «маркетинг-микс». Он описывает способы воздействия на потребителей товаров или услуг для реализации выбранной маркетинговой стратегии. Как правило, цель стратегии — вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевых потребителей. Чаще всего в маркетинг-миксе выделяют четыре составляющих: product (товар/услуга/сервис); price (цена), place (место/дистрибуция) и promotion (продвижение). Эта, ставшая уже классической, модель получила название 4Р. Давайте остановимся на ней подробнее и посмотрим, насколько ее можно применить к ИТ. В качестве примера возьмем внедрение в компании видеоконференцсвязи как нового ИТ‑сервиса.

1. Product. Без самого продукта или сервиса, которые компания (или ИТ‑департамент) предлагает целевому рынку, остальные составляющие маркетинг-микса просто теряют смысл. Здесь уместно говорить как о выводе на рынок новых продуктов/услуг, так о существенном обновлении уже существующих. В нашем примере речь идет о новом сервисе, который позволяет сотрудникам компании проводить «виртуальные» встречи посредством видеоконференцсвязи. Этот сервис имеет определенные характеристики, важные с точки зрения его будущих потребителей: разрешение и качество видеоизображения и звука, возможность одновременного подключения нескольких участников, передачи презентации с компьютера, запись видеоконференции и т.п.

2. Price. Цена — экономический инструмент маркетинг-микса, который оказывает воздействие на конкурентоспособность товара/услуги и на доходность компании. Вряд ли кто‑то будет спорить с тем, что стоимость ИТ‑сервисов для компании имеет значение и является одним из важнейших факторов при принятии решений о внедрении новых и изменении существующих ИТ‑сервисов. При этом правильнее рассчитать такие стоимостные параметры, как общая стоимость владения (total cost of ownership, TCO) и прибыль на инвестиции (return on investment, ROI).

Так, если мы закупаем собственное оборудование для видеоконференций, то первоначальные инвестиции будут достаточно велики, но стоимость проведения и поддержки видеоконференций будет во много раз меньше в сравнении с прямыми и косвенными расходами на организацию командировок. Поэтому показатели ROI в нашем примере, скорее всего, будут выглядеть привлекательно. Естественно, неоправданно высокая цена может привести к тому, что компания вообще откажется от каких-либо ИТ-услуг либо попытается снизить их стоимость за счет уменьшения требований к качеству. Например, для небольшой компании закупка системы видеоконференций класса Telepresence экономически невыгодна.

3. Promotion. Целью этого элемента маркетинг-микса является увеличение объема продаж, создание привлекательного имиджа для новых товаров, раскрутка бренда. Осуществляется это путем прямой и косвенной рекламы, предоставление информации, стимулирования покупателей при помощи акций, подарков, конкурсов, скидок, кредитных льгот и т.п.

И снова можно провести параллели с ИТ-решениями. Внедрение серверов и оконечного оборудования для видеоконференций еще не означает, что сотрудники компании будут активно пользоваться новым сервисом. Необходимо рассказать им о преимуществах нового решения (например, об экономии денег и времени), убедить, что сервисом просто и удобно пользоваться. Хороший прием — привлечение к «рекламной компании» руководителей бизнес-подразделений. Одно дело, если только ИТ-директор говорит о преимуществах видеоконференций, и совсем другое, если, к примеру, руководитель отдела продаж рассказывает, что теперь каждую неделю он проводит видеоконференцию с региональными торговыми представителями, и это помогает ему «держать руку на пульсе», быстрее решать возникающие проблемы и увеличивать объемы продаж.

4. Place. Место (дистрибуция) определяет способы предоставления услуг, делает товар доступным для потребителей. Согласитесь, что для участников видеоконференций имеет значение степень «мобильности» решения: могут ли они подключиться к совещанию не только из специально оборудованного помещения, но и прямо с рабочего места, используя web-камеру и микрофон своего ноутбука.

Таким образом, все элементы маркетинг-микса можно использовать и для продвижения ИТ-решений. Но не стоит забывать, что при этом ИТ-руководитель вступает на «территорию» департамента маркетинга. Думаю, что не стоит конкурировать с профессионалами в области маркетинга, коммуникаций и дизайна. Гораздо эффективнее привлечь их в качестве союзников и партнеров в работе над ИТ-инициативами.

Когда я рассказывал об этом на CIO&CEO конгрессе «Подмосковные вечера», в зале возник вопрос, нужны ли вообще компании такие ИТ‑сервисы, которые нужно рекламировать и «продвигать».

Я согласен с тем, что если пользоваться каким‑либо ИТ‑сервисом неудобно и он не приносит видимую пользу компании, то заниматься его продвижением бесполезно. Наоборот, от него следует отказываться. Здесь — как в обычной жизни: если рекламируемый товар плох, то потребитель в этом раньше или позже разберется, и уровень продаж упадет. Но в работе ИТ‑департамента мы чаще сталкиваемся с другой проблемой — есть действительно полезные сервисы, которыми пользуется лишь небольшая часть сотрудников. Это может происходить, например, с технологиями удаленного доступа — если не отлажены каналы информации об ИТ-решениях и не уделяется внимания обучению новых сотрудников, то часто новички просто не знают о доступных технологиях. Если же за счет маркетинговых и коммуникационных инициатив количество пользователей переросло критическую массу, то дальнейшее распространение сервиса успешно происходит и без усилий со стороны ИТ. Уже есть ИТ‑сервисы, которые стали массовыми и настолько переплелись с бизнес-процессами компании, что доказывать их значимость не нужно. Это относится, в частности, к электронной почте и бухгалтерским системам. Есть и сервисы, клиентами которых является ограниченный круг сотрудников. Например, заказчиком и потребителем информационной безопасности, по большому счету, является менеджмент компании. Именно на него и должен быть ориентирован маркетинг этого сервиса.

Маркетинг ИТ-проектов

Любой ИТ-проект должен ориентироваться на удовлетворение некоторой потребности бизнеса. На практике это означает, что в результате выполнения проекта должно произойти увеличение прибыли компании, сокращение издержек или снижение рисков для бизнеса.

Инициатором ИТ проекта может быть одно или несколько бизнес-подразделений, топ-менеджмент компании. Конечно, и сам ИТ‑департамент может быть инициатором проектов с целью своевременно поддержать бизнес‑стратегию компании и запланированные инициативы, решить имеющиеся бизнес-проблемы. Критически важно, чтобы у каждого ИТ-проекта был «спонсор» (владелец, project sponsor) со стороны бизнеса. Контрольный вопрос, который может задавать себе ИТ-директор, запуская новый проект, я бы сформулировал так: «Если бы это была лично моя компания, одобрил бы я проект или нет?»

Я хотел бы выделить следующие инструменты, которые целесообразно использовать при ведении ИТ-проектов.

  1. Регулярные коммуникации (при этом важны как содержание, так и форма). Они должны быть написаны на языке бизнеса, без специальных ИТ-терминов.
  2. Изучение потребностей заказчика проекта.
  3. Вовлечение представителей бизнес-подразделений и особенно топ-менеджеров в обсуждение ИТ-проектов.
  4. Управление ожиданиями. Если мы видим проблему или риск несоблюдения одного из ключевых параметров проекта (сроки, бюджет, функционал, качество), то важно сообщить об этом заранее. Также важно согласовать с бизнес‑спонсором проекта те меры, которые ИТ будет предпринимать для решения возникших проблем.
  5. Привязка результатов проекта к бизнес‑стратегии компании
  6. Расчет финансовых показателей (ROI, TCO и других).

На вопрос «Как представлять ИТ-проекты топ-менеджерам?» — можно ответить словами Альберта Эйнштейна: «Сделай так просто, как возможно, но не проще этого». Например, статус проекта можно представить в виде сигнала светофора: зеленый — все идет по плану, желтый — есть небольшие трудности, красный — проблемы этого проекта требуют особого внимания. Так можно сделать презентацию портфеля ИТ-проектов более наглядной и понятной.

Конечно, важно анализировать итоги сделанных проектов, измерять, какие результаты они принесли компании, и презентовать все это бизнесу. Удачно выполненный проект, о котором узнали многие сотрудники компании, хорошо способствует улучшению имиджа всего ИТ‑департамента.

Сегментирование клиентов службы поддержки

HelpDesk можно назвать лицом и голосом ИТ. Большинство сотрудников крупной компании никогда не общается напрямую с администраторами серверов, разработчиками программного обеспечения и т. д. ИТ у них в первую очередь ассоциируется со службой поддержки, поэтому так важно заботится о ее позитивном имидже. На имидж всего ИТ‑департамента влияет отзывчивость и вежливость HelpDesk‑специалистов, их готовность помочь и опрятный внешний вид.

Для оптимизации работы службы поддержки можно применить такой маркетинговый прием, как сегментация клиентов. Те, кто работал на HelpDesk, знают, что обычно 20% пользователей создают 80% запросов (закон Парето). Конечно, для специалистов будет полезно знать, кто составляет эти 20% и какие проблемы у них обычно возникают. В некоторых компаниях идут еще дальше и классифицируют клиентов HelpDesk не только по количеству обращений, но и по сложности задаваемых ими вопросов. Как правило, в компании не более 1% сотрудников, которые постоянно обращаются в ИТ с нетривиальными и сложными запросами. Обработка их заявок на HelpDesk может быть выделена в отдельный процесс. С другой стороны, если анализ выявил большое количество пользователей, обращающихся с простыми вопросами, то возникает хороший повод задуматься об организации для них дополнительных тренингов — это поможет снизить нагрузку на HelpDesk.

Также целесообразно наладить постоянную обратную связь с клиентами службы поддержки. Для этого можно доработать формат электронного письма, которым ИТ информирует пользователя о решении его запроса. Например, добавить туда кнопки для выставления оценки работы ИТ‑специалиста над этим запросом и поле для текстовых комментариев. Одна из задач руководителя службы поддержки — еженедельно анализировать результаты такой обратной связи. А средние оценки работы каждого HelpDesk‑специалиста можно учитывать при расчете ежемесячного бонуса.

Зачем нужны опросы?

Теория менеджмента говорит: невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Давайте задумаемся, как можно измерить имидж ИТ. Думаю, что основным инструментом являются опросы (анкетирование) удовлетворенности пользователей — клиентов ИТ‑департамента. К тому же результаты этих опросов могут использоваться для оценки эффективности ИТ и улучшения качества работы.

Я считаю, что такие опросы должны проводиться в компании не реже одного раза в год. Важно, чтобы вопросы были хорошо структурированы и затрагивали основные ИТ‑сервисы (HelpDesk, телефония, электронная почта, поддержка бизнес‑систем, разработка приложений, доступность сетевых ресурсов и т.п.), а ответы поддавались математическому анализу. Примеры таких вопросов: «Как вы оцениваете качество ИТ‑сервисов?», «Пожалуйста, оцените скорость реакции на ваши запросы». По каждому из этих вопросов сотруднику предлагается поставить оценку от «1» (очень плохо) до «5» (превосходно) либо отметить, что он не пользуется этим сервисом. Конечно, лучше проводить опрос в электронном виде.

Статистический анализ результатов поможет выявить, с какими сервисами все хорошо, а какие требуют незамедлительных улучшений. Дополнительно можно проводить более подробный анализ, например, насколько удовлетворены менеджеры среднего звена сервисом HelpDesk. Если сохранять преемственность ключевых вопросов, то появляется возможность сравнивать результаты с предыдущими годами и отслеживать динамику.

Имеет смысл дополнить анкету одним-двумя «открытыми» вопросами. Например: «Пожалуйста, прокомментируйте, что мы делаем хорошо, а что требует улучшений», «Какие новые ИТ‑сервисы или технологии вы хотели бы видеть в нашей компании».

Чем больше клиентов ИТ‑департамента примет участие в опросе, тем достовернее и полнее окажутся его результаты. Как же мотивировать сотрудников потратить время на заполнение анкеты? На мой взгляд, этому способствуют: небольшие призы первым ответившим; профессиональный дизайн анкеты и четко составленные вопросы; личная поддержка генерального директора; уверенность в том, что к результатам опроса ИТ относится серьезно.

На последнем пункте я хотел бы остановиться отдельно. Ведь если результаты опроса ни на что не повлияют, то его просто не нужно проводить. Должна быть обратная связь по результатам опроса. Например, письмо от ИТ-директора, содержащее благодарность за участие в опросе, анализ его результатов, информацию о планируемых в связи с этим изменениях в работе ИТ и сроках их выполнения.

Неделя ИТ

Еще один эффективный прием привлечения внимания к проектам и сотрудникам департамента — специально подготовленная внутренняя рекламная компания — например, «Неделя ИТ». Основные цели подобного мероприятия:

  • помочь сотрудникам больше узнать об ИТ-департаменте и его сотрудниках, развенчать сложившиеся мифы;
  • поделиться практическими советами из области информационных технологий, которыми каждый сотрудник компании может воспользоваться для быстрого и удобного решения своих повседневных задач;
  • рассказать о новых проектах и технологиях, а также о том, какие выгоды они принесут бизнесу.

Воплотить подобную идею в реальность непросто. ИТ-директору потребуется не только поддержка и помощь со стороны менеджеров и сотрудников ИТ департамента, но также активное содействие департамента маркетинга. Поэтому начинать подобный проект следует с того, чтобы продумать основную концепцию и «зажечь» ею своих коллег. Затем заинтересовать сотрудников маркетинга совместной инициативой и, во избежание неприятных неожиданностей, получить одобрение топ-менеджмента.

Название «Неделя ИТ» немного условно, поскольку в субботу и воскресенье нет смысла устраивать какие‑либо мероприятия. Но пяти рабочих дней вполне достаточно. Для каждого из них лучше выбрать по одной основной теме. Например, следующим образом.

Первый день: «ИТ. Мифы и реальность».
Этот день неплохо начать с письма всем сотрудникам компании — ИТ-директор может рассказать о том, что такое «Неделя ИТ» и чем она может быть полезна клиентам ИТ‑департамента; сделать анонс предстоящих в течение следующих дней мероприятий; ближе познакомить пользователей с ИТ‑департаментом и его ключевыми сотрудниками. Последнее желательно сделать неформально, например, используя фотографии сотрудников вне офиса — на горных лыжах, на лошади, с музыкальными инструментами и т.д. В этот же день можно запустить страницу на корпоративном портале. Информация на такой странице в течение всей «Недели ИТ» должна обновляться как минимум ежедневно. Хорошо, если на главной странице портала появится красочный баннер со ссылкой на эту страницу.

После обеда можно запустить электронную викторину с десятком вопросов из области ИТ. Лучше чередовать серьезные и забавные вопросы (например, «Какой напиток опаснее всего для клавиатуры компьютера?»). Привлечь внимание к викторине поможет анонс, предупреждающий, что ответившие наиболее точно и быстро будут награждены призами. Практика показывает, что при хорошо подобранных вопросах и призах, в анкете может принять участие более трети сотрудников компании. Причем призы не обязательно должны быть дорогими — вполне подойдут Web‑камера, USB-флешка, беспроводной набор из мыши и клавиатуры.

Второй день: «HelpDesk — лицо ИТ».
В этот день можно организовать встречи пользователей с менеджером службы технической поддержки, уделив основное внимание ответам на вопросы и разбору претензий. В зоне HelpDesk можно повесить информационную панель, на которую выводить полезную для пользователей информацию (например, о состоянии и доступности ИТ‑сервисов в данный момент времени). На интранет-портале — напомнить обо всех возможных способах размещения запросов в службу поддержки, а также начать голосование по выбору лучших специалистов HelpDesk. Итоги голосования можно будет подвести в последний день «Недели ИТ».

Третий день: «Новое в телефонии».
Возможности современной офисной телефонии, особенно если она реализована на базе IP, достаточно велики и продолжают расширяться. Зачастую многие сотрудники использует лишь их малую часть. Чтобы улучшить ситуацию, нужно наглядно продемонстрировать, каким образом реализованы те или иные функции. Это можно сделать при помощи короткого видеофильма, главным героем которого будет… офисный телефон. Такая форма позволит совместить звуковой рассказ о функциях телефонной системы с показом, какие кнопки нужно нажимать, чтобы этими функциями воспользоваться. Если в компании недавно появились новые или были усовершенствованы старые решения в области телефонии (голосовая почта, переадресация звонков, аудиоконференции, виртуальный телефон на компьютере и т.д.), то в этот день будет очень уместно презентовать их.

Четвертый день: «Секреты корпоративной почты».
Во многих компаниях корпоративная почта стала одним из ключевых ИТ‑сервисов, имеющих критическую важность для общения с клиентами и ведения бизнеса. В течение четвертого дня «Недели ИТ» можно организовать несколько коротких тренингов. На них опытные ИТ‑специалисты поделятся приемами быстрой и эффективной работы с электронной почтой; расскажут о том, как в компании реализована борьба со спамом, групповая работа с календарями; покажут возможности автоматической сортировки входящих писем; ответят на вопросы. Не обязательно представлять всю эту информацию в виде традиционных презентаций. Можно нарисовать плакат в стиле комиксов о том, что не нужно прикреплять к письмам множество фотографий и пересылать их друг другу по корпоративной почте.

Пятый день: «Мобильность».
В этот день можно сосредоточить внимание на возможностях работы вне офиса, которые обеспечивают современные информационные технологии. Можно провести заранее проанонсированную демонстрацию работы с корпоративными ресурсами через Интернет, помочь всем желающим настроить соответствующее программное обеспечение на их компьютерах. Новые возможности видеоконференций также лучше демонстрировать на практике — например, провести телемост с офисом из другого города или страны.

Если позволяет бюджет, то в конце дня, помимо подведения итогов недели, можно устроить вечеринку для сотрудников департамента и всех тех, кого заинтересовала «Неделя ИТ».

Как заработать доверие бизнеса

Целью описанных в этой статье подходов являются выстраивание партнерских отношений между ИТ и бизнес-подразделениями, повышение уровня доверия топ-менеджмента к ИТ-департаменту. CIO не нужно забывать о том, что для этого также необходимо:

  • обеспечивать надежную работу «базовых» ИТ‑сервисов (доступ к бизнес-приложениям, электронная почта и т. п.),
  • сконцентрироваться на проектах, результаты которых нужны, видны и понятны бизнесу,
  • собрать и вести за собой сильную команду ИТ-профессионалов,
  • уметь признавать ошибки и учиться на них,
  • выполнять обещания.

Даже если ИТ-директор не входит в совет директоров, он может предложить создать в компании комитет по ИТ. Помимо CIO, участниками такого комитета должны быть руководители всех крупных бизнес-подразделений или их полномочные представители. Основные задачи комитета по ИТ — налаживание регулярного обмена информацией между ИТ и бизнес-подразделениями, координация планов развития, приоритизация ИТ-проектов, анализ целесообразности крупных инвестиций в области информационных технологий.

Другим подходом к налаживанию партнерских отношений с бизнес-подразделениями является выделение в компании менеджеров, которые, с одной стороны, хорошо знакомы со спецификой бизнес-процессов конкретного подразделения, а с другой — обладают знаниями о современных информационных технологиях. Они курируют все ИТ-проекты и ИТ‑сервисы в конкретном бизнес-подразделении. Их должность может называться «ИТ-менеджер по работе с бизнес-подразделением Х» или «бизнес-партнер Y». Они могут быть как в штате ИТ, так и в штате бизнес-подразделений, но в любом случае каждый день общаются и с теми и с другими.

Некоторые из информационных технологий сами по себе являются мощным маркетинговым инструментом и технической платформой для осуществления коммуникаций. Это позволяет ИТ-департаменту помогать реализовывать различные инициативы как внутри компании, так и за ее пределами. Например, техническое обеспечение видеотрансляций выступлений руководства, размещение важной корпоративной информации на «обоях» и «хранителях экранов» компьютеров, организация виртуального путешествия по новому офису и т. д. Помощь другим отделам в их маркетинговых инициативах помогает налаживанию партнерских отношений. Это выгодно обеим сторонам и позволяет добиться более высоких результатов. Только не стоит забывать, что использование маркетинговых инструментов должно не заменять, а дополнять традиционный арсенал ИТ‑департамента.

Маркетинг внедрения ИС как маркетинг изменений

Дмитрий Ведев,
директор по маркетингу компании «АйТи»

Внедрение новой информационной системы в организации — это изменение, которое часто затрагивает практически всех сотрудников — от топ-руководителей до рядовых работников, от хорошо технически подкованных специалистов ИТ‑служб до пользователей начального уровня. Именно с этой позиции подходят многие CIO к вопросам, связанным с внутренним маркетингом деятельности ИТ‑службы.

Ведь цели маркетинга информационной системы таковы:

  • обеспечить быстрый и безболезненный переход пользователей к эффективному использованию внедряемой системы;
  • повысить лояльность пользователей и технических специалистов к новой системе, побороть традиционное недоверие к новому инструменту. Но крупная ИС обычно является результатом совмест­ной работы внутренних подразделений предприятия, вендора и интегратора. Поэтому соисполнители проекта часто привлекаются и к маркетингу ИТ‑системы. Нашей компании не раз приходилось вот таким, маркетинговым, образом участвовать в реализации проектов для крупных заказчиков. Почему в таких программах важно участие вендора/интегратора? Ответ прост: «Кто, как не поставщик продукта/решения, лучше знаком со всеми его особенностями, его потребительскими качествами, его плюсами и проблемами?» Это действительно так, и, например, специалисты «АйТи» привлекались для следующих задач:
  • участие в работе внутреннего Help Desk в первые, наиболее пиковые дни после внедрения, когда пользователи наиболее часто обращаются за помощью;
  • подготовка качественного информационного ресурса поддержки пользователей, содержащего, например, дистанционные курсы обучения, ЧаВО, руководства пользователей;
  • организация обучающих семинаров для ИТ‑специалистов и пользователей, подготовка материалов для внутренних коммуникационных каналов (корпоративные издания, порталы, иногда даже телеканалы).

Отмечу также, что важнейшее слагаемое успеха маркетинга ИС — тесная работа не только ИТ-исполнителей проекта, но и привлеченных к нему службы по корпоративным коммуникациям, HR и руководства компании. Ведь подход к внедрению ИС требует разработки настоящей общекорпоративной программы.

Маркетинг ИТ-проектов трудно переоценить

Николай Зезюлинский,
директор по развитию бизнеса компании «ФОРС — Центр разработки»

Внутренний PR и маркетинг ИТ-проектов трудно переоценить. Главная цель здесь — информировать и вызывать доверие. Без поддержки пользователей даже самый технологически правильно подготовленный проект может провалиться. Поэтому здесь хороши все классические маркетинговые инструменты — выпуск и публикация новостей на корпоративном портале, проведение обучающих семинаров и презентаций, анкетирование и опросы для измерения уровня удовлетворенности предоставляемыми ИТ-услугами и т.д.

Более того, налаженная обратная связь поможет избежать многих ошибок — особенно на стадии внедрения новой системы или при создании дополнительных сервисов. Часто постановка задачи не отражает реальную бизнес-потребность или искажает ее. Постоянный контакт с пользователями поможет свести проектные риски к минимуму. Другой важный момент — стимулирование личной заинтересованности пользователей и формирование у них доброжелательного отношения к ново­введениям. Ведь неизвестное всегда пугает. К тому же человек стремится избежать чувства некомпетентности в каком‑либо вопросе. Вот почему важно стараться как можно более простым образом объяснять, каковы возможности той или иной системы, каким образом сотрудники могут использовать их в работе и какие новые задачи смогут решать с их помощью.