Цель статьи — анализ типичных вариантов карьерного пути в отрасли ИТ. Это повествование о собственном пути автора, личные наблюдения и полезные советы тем из читателей, кто в таковых нуждается.

Три стартовые позиции

Большинство выпускников высших учебных заведений по специальности АСУ — специалисты по аппаратному обеспечению (железу), специалисты по сопровождению ПО (администраторы) или специалисты по разработке ПО (программисты).

Про специалистов по железу сказать трудно. Куда они деваются, не знаю. Корпорации все меньше стремятся содержать отделы, которые занимаются ремонтом и обслуживанием вычислительной техники. Все чаще эти услуги покупаются у специализированных сервисных центров. Будем считать, что туда и лежит карьерный путь специалиста по железу.

Администраторы — совсем другое дело. Корпорации содержат их всегда, и часто в большом количестве. Да что там корпорации! Любое малое предприятие, становясь по размеру средним, нанимает системного администратора. Профессия системного администратора широко распространена. В последнее время она даже стала в какой‑то степени культовой, так как обросла множеством шуток, анекдотов, историй, былей и небылиц. Именно администраторы и выполняют на предприятии необходимую часть работы специалистов по железу. Например, меняют мышки у настольных компьютеров, подсоединяют разнообразные шнуры, ковыряются внутри системных блоков, что‑то мудрят в серверных и так далее.

Очень часто администраторы начинают работать в отделах «сервис деск» корпораций, именно в них проходят «курс молодого бойца», совершен­ствуются в специальности и вырастают в настоящих инженеров широкого профиля. Далее идет специализация. Из отделов «сервис деск» уже зрелые инженеры переходят в другие отделы департамента ИТ-инфраструктуры. Попав в профильный отдел, инженеры проходят ряд необходимых обучающих программ, становятся сертифицированными специалистами в своей области. На этом этапе они становятся опорным хребтом всей ИТ‑службы, так как именно на их плечах лежит конечная ответственность за работоспособность ИТ-инфраструктуры в своей части. Инженеры, проявившие организаторские способности, получают руководящие должности и проходят карьерную лестницу руководителя среднего звена — начальника группы, отдела, управления.

Руководители среднего звена, проявившие способности к ведению успешного диалога с представителями бизнес-подразделений по вопросам ИТ, становятся директорами по ИТ-инфраструктуре или заместителями ИТ-директора по ИТ-инфраструктуре. И наконец, в своей компании или, что случается чаще, при поиске открытой вакансии на рынке труда при успешном стечении обстоятельств наиболее энергичные директора по ИТ-инфраструктуре становятся директорами по ИТ.

Теперь о программистах. Надо сказать, что многие из них на начальных этапах своей карьеры переквалифицируются в системных администраторов и идут работать в «сервис деск». При этом чувствуют себя они первое время часто плохо, не в своей тарелке, стараются вырваться «из рутины» на «широкие просторы» программистского «чистого творчества». Потом в силу разных обстоятельств смиряются. Многие из администраторов, надо сказать, так и остаются не чужды программированию, и уже в силу своих профессиональных задач разрабатывают разного рода скрипты, проводят разнообразные настройки на уровне серверных и сетевых платформ, даже пишут отдельные вспомогательные модули для информационных систем.

Другая часть программистов‑выпускников сразу попадает в отделы разработки ПО и начинает свой профессиональный карьерный путь в программировании. Это уже особая, другая специальность в отрасли ИТ. Это люди «другой крови» — разработчики. Звучит гордо. Как много проблем они создают! Как много решений, спасающих бизнес, они предоставляют! Как много у них ритуалов, примет, неписаных правил и своих законов… Творцы, художники от ИТ, актеры и режиссеры своих программ. Как мало в них дисциплины и как трудно их удержать в рамках офисного распорядка дня и правил корпоративной культуры… Ничего не поделаешь, люди терпят. Потому что это — Программисты. Особый народ. Миф? Реальность? Решайте каждый для себя.

Время идет. Программисты, проявившие организаторские способности, аналогично системным администраторам, получают руководящие должности и проходят карьерную лестницу руководителя среднего звена — начальника группы, отдела, управления.

Далее — аналогично. Успешные переговорщики становятся директорами по разработке ПО, развитию ИТ‑систем, бизнес-приложений или заместителями ИТ-директора по разработке ПО. Нужно отметить также, что переговорщиков среди программистов больше, чем в среде системных администраторов. Это следует из самой природы их специальности. Любой программист чаще всего пишет программу не для себя, а для заказчика. Поэтому деваться некуда, приходится общаться с заказчиком.

Непростая судьба профессионала

Существуют ли другие пути, другие карьерные лестницы? Конечно, да. Корпорации сильны не только своими техническими менеджерами в области ИТ. Даже в большей степени они сильны своими техническими и ИТ‑специалистами. Происходит это прежде всего потому, что различные отрасли в современном мире попадают во все большую зависимость от ИТ-технологий. Все чаще основные бизнес-процессы предприятий строятся с использованием информационных технологий или даже на их базе.

Так вот. Наиболее прогрессивно мыслящие корпорации выстраивают хорошо продуманные и высокооплачиваемые альтернативные лестницы для специалистов. И в самом деле, с менеджерской лестницей все ясно — чем выше ступенька, тем больше зарплата. А как быть специалистам? Альтернативная карьерная лестница строится в основном подобно, иногда симметрично менеджерской лестнице: специалист — старший — ведущий — главный. И, наконец, советник (генерального, ИТ) директора по тому или другому специальному вопросу. При отсутствии таких «лест­ниц для специалистов» бывают и драматические ситуации. Хороший специалист, не обладающий организаторскими способностями и необходимым для менеджера «собственным драйвом», решает продолжить свою карьеру и добивается менеджерской позиции. Он в таких случаях чаще всего и сам мучается, попав «не в свои ворота», и мучает корпорацию, которая не хочет лишиться хорошего специалиста. На моей памяти есть некоторые случаи, когда отличные специалисты стремились стать и становились менеджерами проектов или руководителями отделов и групп, старались, «лезли из кожи вон». Ничего не получалось, и руководство вынуждено было их возвращать на позиции специалистов.

Существуют ли другие варианты менеджерской карьерной лестницы для достижения позиции ИТ-директора? Опять же — да! Это и комбинации уже упоминавшихся лестниц, и вариант назначения ИТ-директора «со стороны».

Особого внимания заслуживает лестница профессиональных управленцев. Наряду с ИТ‑специальностями, упоминавшимися выше, теперь появились и новые специальности, вызванные потребностями времени. Самая распространенная из них — специальность менеджера про­ектов. Вузы выпускают молодых энергичных управленцев, и они приходят в корпорации изначально на менеджерские позиции. Типичная карьерная лестница в этом случае такова: менеджер проектов — менеджер стратегических проектов — начальник группы/отдела проектов/проектного офиса — заместитель директора по ИТ по про­ектам.

Ну и наконец, реже встречаются случаи, когда, например, специалист переквалифицируется в профессионального управленца на одной из ступенек своей карьерной лестницы и поднимается по ней каким‑нибудь другим способом, например через отдел качества, как это случилось с автором статьи.

От личного к общему

Из вуза я вышел программистом, способным к самостоятельному написанию программного обеспечения на мэйнфреймах отечественного производства серии ЕС ЭВМ. По специальности отработал семь лет. Потом образовалась группа из четырех человек, как называлось в те времена —творческий коллектив, который в лихие 90‑е, в свободное от основной работы время, взял подряд на выполнение работ по разработке бухгалтерского ПО для предприятий. Получилось так, что организационные задачи достались мне. Сначала их пришлось совмещать с программированием, затем, по мере расширения клиентской базы, делать это становилось все сложнее. Пришлось выбирать. Да и на основной работе к этому времени случилось продвижение по службе до позиции менеджера среднего звена. Управленческие задачи понравились, а в программировании начал отставать от коллег, времени на все не хватало. Выбор был очевиден, и он был сделан.

Затем мы получили подряд на разработку учетного ПО для коммерческих банков. Позже такое «кооперативное» ПО стало ненужным, на рынок вышли профессиональные разработчики ПО. Пришлось опять выбирать. Выбор был сделан в пользу работы в штате коммерческого банка, в качестве бизнес-аналитика отдела ИТ. Шаг от программиста до бизнес-аналитика вообще очень логичен в карьере программиста.

Далее была уважаемая ИТ-компания и должность бизнес-аналитика в ее банковском дивизионе. Потом, сроком на год, опять прыжок совсем в другую сторону из ИТ в отрасль, связанную со строительными материалами. Возврат в ИТ, на позицию менеджера проектов, потом там же на позицию начальника отдела информационных систем. Далее — переход в ИТ-дирекцию в телеком на позицию менеджера качества. Карьерный рост до начальника отдела, потом службы качества. Уход в другую отрасль на позицию операционного директора. И, наконец, позиция ИТ-директора там же, уже с подчинением и ИТ-инфраструктуры и ИТ-разработки, равно как и других важных функциональных отделов — бизнес-взаимодей­ствия, качества, информационной безопасности, ИТ-финансов. Выделим основные ступеньки и попробуем разобраться, что требуется на каждой из них.

Руководитель группы. Позиция «старшего среди равных». От сотрудника требует профессиональных знаний и умений, способности заменить в работе любого из сотрудников группы. Добавляются начальные менеджерские обязанности — распределение обязанностей, делегирование, контроль, подготовка отчетов, доклады руководству. Всего пока понемногу, это занимает относительно небольшую часть времени. В ряде случаев еще можно не делегировать задачи, а успевать самому. Таково начало менеджерского пути. Учимся быть руководителем.

Начальник отдела. Позиция «организатор», ответственный за профессиональную функцию, выполняемую отделом. Своими руками делает все меньше, все больше на совещаниях слушает и анализирует профессиональную информацию, распределяет работу, следит за результатами. Впервые — отвечает за работу, выполняемую другими, которую сам выполнить не может. Административные проблемы, межличностные конфликты. Начальник отдела обязать все видеть, все решать, быть третейским судьей. Интерфейс с внешним миром еще не очень большой. Соотношение менеджерских обязанностей против профессиональных задач — половина на половину. Не хватает менеджерских компетенций. Проходит разные курсы по управлению. Главная неприятность — приходится отчитывать и даже наказывать своих подчиненных. И даже рублем. Уже не «старший среди равных». Теперь «начальник».

Руководитель службы. Держит стратегию развития своего направления. Контролирует тактику действий начальников отдела. Держит дистанцию с ними: ни в коем случае не сделать из начальников отделов своих товарищей по жизни. Это обязательно помешает выполнению работы. Начинает смотреть во внешний мир и контактировать с не ИТ-руководителями. Приходится оставаться за ИТ-директора (для начальников прямого подчинения) и выполнять его обязанности (Кошмар, когда он наконец вернется? Дотянуть…) Потом вдруг оказывается, что ты уже видная личность на уровне корпорации. Тебя узнают. Без делегирования — никак. Уже начинает работать принцип: что можешь отдать в работу подчиненным — обязательно отдай. Уже требуется бизнес-образование для дальнейшего продвижения.

ИТ-директор. Карьерная лестница пройдена. Вышел на площадку, поднявшись по ступенькам лестничного пролета. Руководитель функции, которая хорошо видна генеральному директору. Приходится с ним контактировать напрямую. От замены мышки для ноутбука (генеральный обязательно позвонит по этому вопросу ИТ-директору и потребует выполнить за 15 секунд) до вопросов сокращения затрат на ИТ и персонала ИТ-дирекции. Часто есть вице-президент, курирующий ИТ. Связано с тем, что у генерального нет времени, чтобы слушать информацию об ИТ, которую многие директора из бывших инженеров умудряются доносить начальству часами. А вице-президент доводит наверх совсем не то, что получает снизу. И хорошо, если он лояльно настроен к ИТ-директору. А если нет? Как быть? Должность уже не техническая. Должность политическая. 90% времени — переговоры. В кабинете делать нечего, нужно быть в бизнесе, и разговаривать, разговаривать, разговаривать. По делу. Решать проблемы. Объяснять тенденции. Обосновывать деньги. Защищать штатное расписание. Заботиться о людях. Держать план проектов. Много чего. Знать чудовищное количество ИТ-подробностей, о которых любой бизнес-руководитель вас может спросить в самый неподходящий момент. Он уверен в том, что вы должны всё знать об ИТ. До мельчайших подробностей информационных услуг, оказываемых его подразделению. Или, например, самые последние новинки для его карманного персонального компьютера, новые версии, меню и так далее. Хлопотно, ответственно, 24 часа в сутки. Но и приятно — большая должность, уважение. Вошел в топ-менеджмент.

Самый трудный «прыжок»

При этом ИТ-директор — это еще не CIO. В чем разница? ИТ-директор отвечает за свою функцию и чаще всего воспринимается руководством как «главный айтишник». Его доля ответственности за бизнес-результаты колеблется в пределах от минимальной до просто малой. CIO отвечает за бизнес-результаты компании в целом, за вклад в них информационных технологий. Он ищет на рынке и предлагает правлению новые ИТ-решения, способные повысить прибыльность основного бизнеса, он фокусирует работу ИТ‑департамента на приоритетных направлениях бизнеса, он уже не «айтишник», а бизнесмен с зоной ответственности за ИТ. Спрашивается, а трудно ли сделать шаг от ИТ-директора к CIO? Ответ неожиданный: чрезвычайно трудно. Это ломка сложившихся годами, если не сказать — десятилетиями, стереотипов, ориентиров и ценностей. Это выход совсем в другую плоскость деятельности. Поэтому так много хороших ИТ-директоров и так мало еще хороших CIO. Поэтому так часто в правлении нет представителя ИТ, а есть вице-президент, куратор ИТ. Нужна определенная бизнес-переподготовка ИТ-директора, и в настоящее время этому вопросу уделяется все более серьезное внимание.

Остается последний вопрос статьи — что дальше? Известна расшифровка CIO — Career Is Over. Опять шутка. Или доля шутки. Позиции ИТ-директора, и особенно CIO, уже сами по себе очень значительны, высоки и важны. А дальше? Дальше прыжок. Дальше — в бизнес. При этом не обязательно в ИТ-компании. Встречается достаточно много случаев, когда экс-CIO выбирают совершенно не ИТ-отрасли, однако отметим, что чаще всего это все же Hi Tech, где они добиваются выдающихся результатов.

Что сделать проще — подняться по служебной лестнице до ИТ-директора, сделать один шаг от ИТ-директора до CIO или сделать прыжок из CIO в бизнес? По убеждению автора статьи, трудность увеличивается с каждым шагом такого карьерного пути. И самый трудный из них — шаг от ИТ-директора к CIO. А сделать его обязательно нужно. На дворе XXI век Hi Tech!