Сегодня в России довольно много предприятий из самых разных отраслей масштабно используют решения SAP в качестве корпоративной ERP‑системы. Наличие в системе нескольких сотен, а иногда и тысяч активных пользователей ключевых подразделений компании и автоматизация даже базовых процессов управления ресурсами предприятия делают такого рода комплексы критически важными для бизнеса (mission critical). Любые сбои в работе системы или неспособность завершить процессы в срок (например, закрыть период) отражаются на всей компании и ее финансовом и репутационном результате.

С другой стороны, вне зависимости от модели, которая была выбрана при внедрении, все компании‑заказчики сталкиваются с проблемой высокой стоимости и малой доступности квалифицированных ресурсов для поддержания и дальнейшего развития системы (особенно актуально для территориально распределенных компаний). Если при внедрении был создан внутренний центр компетенции, то возникают сложности с мотивацией сотрудников, которые, пройдя проект с внешним консультантом, существенно подняли свой профессиональный уровень в части SAP и на рынке труда. Даже сущест­венное увеличение компенсаций не удерживает людей на предприятии, потому что спрос на опыт велик со стороны других предприятий (зачастую конкурентов) и консалтинговых компаний и не всем интересно заниматься рутиной, сопровождая уже внедренную систему. Уход ядра такого центра компетенций может существенно затруднить нормальную эксплуатацию системы, так как эти люди лучше всех знают бизнес компании в контексте SAP и понимают те проектные решения, которые были реализованы при внедрении системы. Создание центра компетенции в инсорсинговой аффилированной компании имеет практически те же минусы, что были названы выше. Я не знаю ни об одной успешной попытке инсорсера выйти на конкурентный рынок у нас в стране. А следовательно, проблемы с персоналом остаются.

Кроме того, в любом из вышеперечисленных случаев есть проблема уровня сервиса эксплуатации и качества этого сервиса. Довольно сложно от внутреннего подразделения (или дочернего зависимого общества) требовать чего‑то реального, потому что они, по сути, являются безальтернативной монополией. Практически в любом из российских примеров стоимость услуг инсорсера существенно превышает рыночный уровень.

Классический аутсорсинг в данном случае — достаточно эффективный способ управлять вышеперечисленными рисками и повышать операционную эффективность компании за счет снижения стоимости эксплуатации и повышения ее качества. Мировой и российский опыт говорит о том, что при повышении уровня сервиса за счет перехода на аутсорсинг абсолютно реально снижение стоимости эксплуатации на 20—30%.

В реальной жизни любая крупная SAP‑система — это постоянная динамика, постоянный процесс совершенствования, изменений и точечного развития. Невозможно на каждый запрос пользователя, например на изменение тех или иных нюансов методологии финансового учета, привлекать внешнюю консалтинговую компанию и делать отдельный проект. То есть можно, конечно, но стоимость и сроки подобных мероприятий лягут существенной нагрузкой на любой ИТ-бюджет. Более того, большинство таких запросов слабо прогнозируемы, а следовательно, слабо планируемы и бюджетируемы. Когда у функционального заказчика существует потребность, а внутреннее ИТ-подразделение не имеет возможности ее удовлетворить в рамках действующих корпоративных процедур, создается конфликт, и время специалистов компании тратится на непрофильную деятельность, причем снижается операционная эффективность компании.

При этом аутсорсинг решает большинство проблем.

  • Кадры: высокая стоимость и малая доступность квалифицированных кадров, их высокая текучесть.
  • Низкое качество сервиса: у внутреннего подразделения или инсорсера нет стимула повышать качество сервиса, так как имеет место монополия.
  • Отсутствие формализованного уровня сервиса: отсутствие соглашения об уровне сервиса делает невозможной фиксацию объема и качества предоставляемых услуг эксплуатации; нет возможности применить к внутреннему подразделению штрафные санкции в случае выхода за рамки уровня сервиса.
  • Высокая стоимость владения: высокий уровень затрат на персонал и привлечение внешнего ресурса на микродоработки в рамках эксплуатации системы.
  • Непрофильная деятельность: эксплуатация SAP и развитие системы не является профильной деятельностью предприятия-заказчика

Как подойти к проблеме и с чего начать? Прежде всего, на мой взгляд, нужно начать с функциональных заказчиков и определить уровень и качество сервиса, которые необходимы в конкретном случае. Понять, какое у нас количество обращений в разрезе подсистем, какого они типа, где больше всего проблем. Сформулировать требования по срокам обработки этих обращений. Далее, в зависимости от жизненного цикла системы необходимо понять, где будет происходить развитие и каким оно будет. Внедрение нового компонента или подсистемы — это рыночная услуга, и она идет через стандартный проектный цикл, а вот микродоработки (в пределах 20—50 человеко-дней каждая) — уже вопрос эксплуатации.

Определив требуемый уровень сервиса, необходимо посмотреть на текущую ситуацию, честно посчитать текущие затраты. Зачастую на наших предприятиях специалисты по поддержке SAP законспирированы лучше Штирлица и могут носить любые должности и числиться при этом в функциональных подразделениях компании. Как правило, после такого упражнения менеджмент компании получает несколько не очень приятных сюрпризов, сталкиваясь с реальным уровнем затрат на систему. На этом этапе встает вопрос: что делать с текущим персоналом? Наиболее эффективна его передача аутсорсеру. Дальше уже аутсорсер, взяв на себя обязательства по уровню сервиса и его качеству, будет заниматься оптимизацией и диверсификацией данного персонала.

Приняв принципиальное решение об аутсорсинге эксплуатации SAP и представляя уровень необходимого сервиса (желательно сформулированный в виде соглашения об уровне сервиса), а также функ­циональный и организационный объемы системы, можно приступать к поиску аутсорсера.

На нашем рынке практически нет компаний, которые являлись бы грандами аутсорсинга в мире. Некоторые из них есть на рынке, но с другими линиями бизнеса, а большинство (особенно это касается индийских и азиатских компаний) вообще не работают в России. Остаются российские поставщики услуг по эксплуатации SAP. Здесь важно смотреть на историю компании (что это было: часть системного интегратора или бывший центр компетенций какого‑то предприятия), ее опыт (именно в части эксплуатации схожих по сложности комплексов), команду (наличие, количество и качество) и имеющуюся у аутсорсера инфраструктуру. Для территориально распределенных компаний важно региональное присутствие и предоставление услуг сопровождения в разных часовых поясах, что, как правило, требует наличия филиальной сети или готовности создать ее под ваши потребности. После выбора аутсорсера очень важен начальный период, когда, по сути, происходит трансформация процессов эксплуатации. Важно, чтобы аутсорсер «погрузился» в систему перед ее передачей на эксплуатацию. Здесь возможны варианты передачи функций эксплуатации помодульно или по сегментам организационной структуры заказчика.

После того как механизм аутсорсинга запущен, совместной задачей заказчика и аутсорсера становится постоянное совершенствование отношений. Оно возможно только через механизмы обратной связи, такие как периодические совещания (например, по итогам закрытия периода), опросы пользователей, постоянный мониторинг и анализ структуры и качественного состава обращений в службу поддержки. Довольные пользователи при управляемой и рыночной стоимости услуги эксплуатации — это основной критерий успешности аутсорсинга.

Кратко об «Энергодате»

«Энергодата» — частная российская компания, входит в состав группы ru-Net IT. Является сертифицированным SAP-центром экспертиз в части сопровождения одной из крупнейших в энергетическом комплексе SAP‑систем для компании, управляющей магистральными электрическими сетями. Среди других клиентов компании в области аутсорсинга эксплуатации — предприятия распределительного электросетевого комплекса. Объем эксплуатации самого крупного клиента: более 6000 пользователей, распределенных по всей территории РФ, 12 подсистем SAP. Среднее количество обращений в месяц — 6000, пиковая нагрузка — 9000 в месяц. Является членом «АСТРА». Система менеджмента компании сертифицирована по стандарту TUV 9001.