Все основные «хиты» прозвучали вновь: безопасность, управляемость, отсутствие стандартов, низкое качество работы поставщиков услуг, недостаточная зрелость рынка ИТ-аутсорсинга в целом.

Дискуссии об ИТ-аутсорсинге российские директора по информационным технологиям ведут уже как минимум десятилетие, и основные тезисы и вопросы этих обсуждений почти не меняются, хотя сама практика аутсорсинга все же постепенно развивается. Не стал исключением и круглый стол на ту же тему, прошедший на VII Международном CIO-Конгрессе «Белые ночи» в Петербурге в июне 2012 года. Со стороны заказчиков на нем присутствовали в основном ИТ-руководители крупных машиностроительных компаний, в том числе «Атомэнергомаша», Объединенных машиностроительных заводов, автопроизводителя Ford. Словом, ощущался определенный отраслевой акцент. Причем именно в отношении той отрасли (в данном случае машиностроения), которая традиционно использует мощную ИТ-поддержку по всему жизненному циклу продукции. А стало быть, может иметь приоритеты использования аутсорсинга не вообще, а, скажем, на отдельных этапах цикла. Особенно примечательно сложилась дискуссия о SLA и формальностях аутсорсинговых проектов. «Если из-за этих SLA встанет конвейер [автомобильного завода], то зачем мне такой SLA? Мне не нужен SLA, мне нужно, чтобы они [подрядчики] приехали и всё исправили тогда, когда надо…». По-прежнему, как и десять лет назад, ИТ-директора говорят, что будут работать только с теми исполнителями, кто готов неформально, «по-партнерски», в любой момент приехать и «всё починить». Утверждается даже, что эта гибкость и такие «действительно партнерские отношения» стоят значительно выше в плане зрелости и дают большую эффективность, чем исполнение отлаженных процессов и процедур. Кроме того, есть мнение, что формализовать всё необходимое невозможно в принципе: «Никто ни в каких метриках и лучших практиках индустрии не найдет SLA, в котором написано, что в критической ситуации подрядчики будут разрывать себя на части».

В связи с этим позволительно вспомнить разговор с руководителями крупной региональной ИТ-компании, имеющей серьезные аутсорсинговые проекты. «Да, мы, конечно, приедем и починим, и на формальные соглашения смотреть не будем, иначе потеряем местный рынок, — говорили они. — Но, во-первых, так или иначе этот героизм клиент нам компенсирует, и заказчики это понимают, а во-вторых, такой форс-мажор даёт повод еще раз сесть и обсудить с клиентами: что не так с SLA? Почему опять нужны пожарные меры? Что мы не предусмотрели такого, что позволило бы избежать “затыкания дыр” в экстренном порядке?».

Возможно, обсуждение практики такой постепенной и разумной формализации было бы более плодотворно. Но за круглым столом «Белых ночей» прозвучала и редкая в таких дискуссиях мысль: подрядчиков надо учить, надо им помогать, надо натаскивать их, чтобы они делали то, что вам нужно. И это даст плоды. Точно так же, как происходит на производстве, когда к поставщику комплектующих выезжают технологи автомобильного завода, чтобы помочь наладить производство деталей с нужным качеством. По всей видимости, именно такие шаги, без сомнений — партнерские — и были бы полезны для роста зрелости рынка, хотя это и хлопотно, и дорого.

Одна из самых горячих и относительно новых тем — инсорсинг и что из него получается. Выделение собственного ИТ-департамента в самостоятельное юридическое лицо и попытки вывести его на открытый ИТ-рынок — что это даст? Прозвучавшие за круглым столом примеры, в том числе о подобной практике Volvo, были негативными и сводились к тому, что ничего путного в результате не выйдет. Специалисты, которые хорошо знают бизнес и особенности процессов материнской компании, постепенно уйдут, на их место придут те, кто умеет обслуживать разных клиентов, и уникальная экспертиза будет утеряна. Упадет качество, а цена может и возрасти до рыночной, ведь у такой «ИТ-дочки» на открытом рынке покупают услуги по рыночным ценам. И что с этим делать — неясно. Похоже, примеров положительной практики в России пока не появилось, во всяком случае их не обсуждали.

Необычно выглядели приглашенные на меро­приятие подрядчики: компании из Латвии — крупные аутсорсинговые фирмы DEAC и Lattelecom. У них уже немало клиентов в России, в том числе имеющих штаб-квартиры в Петербурге. Кроме того, что это просто новые игроки на российском рынке, примечателен и их маркетинговый ход: двойная ментальность. С одной стороны, мы члены Евросоюза и можем работать «как в Европе», и «маски-шоу» к нам просто так не пришлешь. С другой — у нас русскоговорящие инженеры, и «постсоветская ментальность» нам совсем не чужда, поэтому с нами легче договариваться, чем с другими европейцами. Конструктивным в выступлении латышей был тезис о «пилотах»: прежде чем подписывать крупный контракт, сделайте пилотный проект. Отдайте какую-то небольшую часть процессов на несколько месяцев, проверьте, как будет устроено управление. С этим трудно не согласиться, но пока еще мало кто рассказывает о пилотных аутсорсинговых проектах.

Цена услуг и тема экономии за счет перехода на аутсорсинг были, как всегда, в центре внимания. Однозначного ответа, опять же как всегда, не прозвучало, но несколько тезисов получили общую поддержку. Не стоит отдавать услугу на аутсорсинг только ради денег. Это неэффективно само по себе. Аутсорсеры дешевле собственного персонала не будут, зато значительно проще становится масштабирование услуги. Но звучали и свидетельства специалистов, работавших в Англии, где для первой линии поддержки ПО использовали индийских подрядчиков: «По сравнению с сотрудниками, которые были бы в штате, эти индийцы стоят, может, и не на порядок, но в разы дешевле. Поэтому естественно, что в компании немножко закрывают глаза на качество…». Разница между аутсорсингом в одной и той же стране и в мировых масштабах значительна.

Вопрос качества — сам по себе острый. Аутсорсинг в России не дает, но должен давать более высокое качество услуги за ту же цену. Действительно, раз нельзя прямо сэкономить, все же какой-то толк должен быть от другой модели? Высказывалось мнение, что качество действительно повышается при аутсорсинге, но только по некоторым направлениям. В первую очередь это ЦОДы («потому что нельзя держать у себя несколько суперэкспертов, разбирающихся в этих железках, у которых срок поставки четыре месяца, настолько редко их делают») и поддержка простых приложений. Если же сотрудник службы поддерж­ки должен глубоко понимать систему, которую поддер­живает, то дешевле такого человека держать в штате на круглосуточной работе.

В целом круглый стол получился эмоциональный и откровенный, а потому и конструктивный. Должны же профессионалы где-то, в своем безопасном кругу, сказать то, что они действительно думают и знают, а не то, чего ждет от них спонсор мероприятия. Например, что в некоторых крупных госкорпорациях аутсорсинг IBM работает не всегда, а порой и совсем не работает. Но этот формат не позволяет, к сожалению, перейти к каким-либо практически значимым шагам, оставив в стороне сакраментальное «кто виноват?» и начав делать что-то такое, что могло бы изменить ситуацию. Известные попытки крупных аутсорсеров составить общепринятые стандарты услуг успехом пока не увенчались; единые стандарты складываются лишь массовой практикой, а не чьими-то отдельными усилиями. Возможно, сообщества ИТ-директоров могли бы играть более значимую роль в этом процессе, формируя стандарты и организуя обмен опытом реальных проектов, что неминуемо приведет к столь желаемой всеми зрелости рынка.