Интенсивное развитие бизнеса и большие организационные изменения диктуют компаниям особые правила развития ИТ. На решение первоочередной задачи — обеспечения эффективной поддержки деятельности, аудита доставшихся в наследство информационных систем и разработки ИТстратегии «Волжской территориальной генерирующей компании» — было отпущено менее года. О тактике работы в этих условиях и принятых решениях мы беседуем с директором по ИТ и бизнеспроцессам ВоТГК Дмитрием Сергиенко.
Родился в 1974 году.
В 1997м закончил Самарский государственный аэрокосмический университет по специальности «прикладная математика».
С 1996го по 2004й прошел путь от инженерапрограммиста до заместителя начальника отдела экономического анализа в ОАО «Самараэнерго».
С 2004го по 2005й руководил компанией «Инфопро» (г. Самара).
В 2005м назначен на должность директора по информационным технологиям ОАО «СМУЭК».
С 2006 года — директор по информационным технологиям ОАО «Волжская ТГК», где с декабря исполняет по совместительству и должность директора по бизнеспроцессам.
Intellegent Enterprise: Как единая компания ВоТГК довольно молода, однако включает объекты электроэнергетики с давней историей. Каково в этой ситуации место ИТ и как бизнес ставит приоритеты в отношении ИТподдержки?
Дмитрий Сергиенко: Действительно, «Волжская территориальная генерирующая компания» создана 1 августа 2005 года в рамках реализации проекта реформирования Самарской, Саратовской, Ульяновской и Оренбургской энергосистем. Основной вид её деятельности — производство тепловой и электрической энергии, продажа электроэнергии на оптовом рынке, теплоснабжение бытовых и промышленных потребителей.
На момент объединения уровень развития ИТ в филиалах трех регионов был совершенно разный. В течение короткого времени нужно было решить первоочередную задачу — обеспечить эффективную поддержку деятельности вновь образованной компании с помощью информационных технологий. С этой задачей мы достаточно успешно справились к началу операционной деятельности компании. Практически параллельно была начата разработка стратегии развития компании и ИТстратегии. Если рассматривать роль ИТ в ВоТГК, то стоит отметить, что за последнее время она существенно возросла, и, мне кажется, сегодня можно сказать, что деятельность компании очень сильно зависит от информационных технологий. Если говорить о глобальных приоритетах и задачах ИТ, то первая из них — это повышение эффективности внутренних процессов ВоТГК и их оптимизация. Второй приоритет в области ИТ — повышение капитализации компании, обеспечение прозрачности бизнеспроцессов и сокращение затрат.
Каким образом вы формировали ИТстратегию? На каком этапе выбирали ERPсистему?
К началу деятельности уровень автоматизации в целом был достаточно высок. В компании эксплуатировались информационные системы, автоматизирующие процессы планирования производственных и экономических показателей, бухгалтерского, налогового учета, учета затрат на ремонт. Однако в большинстве случаев взаимосвязи между системами были довольно слабы, каждая система решала главным образом локальные задачи. Нам было очевидно, что в целевом состоянии необходимо создать полнофункциональное решение для управления ресурсами предприятия: планирование всех видов ресурсов, отслеживание цепочек поставок, автоматизация ремонтной и инвестиционной деятельности, формирование и отслеживание бюджетов, оперативное контролирование затрат. И так сложилось, что выбор ERPсистемы у нас произошел до формализации ИТстратегии. Прежде всего мы приняли принципиальное решение не расширять существующие системы, а инициировали проект внедрения информационной системы класса ERP. На начальной стадии проекта и была разработана детальная стратегия развития информационных технологий, основой которой является комплексная автоматизация процессов компании в рамках внедрения ERPсистемы.
Как и по каким критериям состоялся выбор ERPсистемы?
Критериев было несколько. Главный — комплексность решения, возможность автоматизации всех процессов во взаимосвязи друг с другом. Следующий критерий — отражение отраслевой специфики в системе, опыт успешных проектов по её внедрению в отрасли. В этой части важно также состояние рынка профессиональных консалтинговых услуг по внедрению системы. Например, наш партнер по реализации проекта компания OXS — признанный лидер в энергетической отрасли. Соответственно это широкий спектр профессиональных услуг, высокое качество работы специалистов, а также значительный объем знаний, которые эксперты из OXS передают членам проектной команды нашей компании. Для западных систем также очень актуален критерий степени поддержки требований российского законодательства, качество предоставляемого сервиса по поддержке изменений в этом направлении и, естественно, критерий стоимости, поскольку проекты по внедрению систем класса ERP являются крупными с точки зрения необходимых инвестиций.
Как вы формировали проект внедрения после выбора ERPсистемы? И в какой момент была формализована ИТстратегия?
Особенность нашего проекта в том, что концептуальное проектирование применительно к системе мы начали реализовывать не сразу. Прежде чем приступить к проекту внедрения ERPсистемы, в 2006 году, на этапе подготовки к нему, мы совместно с консультантами из компании OXS провели так называемое эскизное проектирование. Такой этап выполняется не часто, но для нас эта фаза оказалась исключительно полезной. На момент инициирования проекта мы не могли четко сформулировать все детальные требования к целевому состоянию системы, определить точные рамки проекта с учётом функциональных направлений и оценить бюджет основного проекта и связанных с ним проектов по модернизации ИТинфраструктуры.
Поэтому в ходе эскизного проектирования мы по всем трем регионам провели полное обследование ИТинфраструктуры — каналов связи, локальных сетей, парка компьютеров, оргтехники и т. д. По результатам данной работы были получены оценки бюджетов для приведения инфраструктуры к целевому состоянию и запущен ряд проектов. Параллельно было проведено экспрессобследование бизнеспроцессов компании, описано состояние «как есть» и «как должно быть» по функциональным направлениям внедрения. В этот период мы приняли решения по большинству принципиальных моментов в части организации процессов, структуры и т. д. В том числе детально определились с требованиями к системе, проработали ряд методологических вопросов, которые до этого в поле нашего зрения не попадали, определили бюджеты и перечень инфраструктурных проектов (построение центра обработки данных и магистральных каналов связи, модернизация локальных сетей и парка ПК). По результатам данного комплекса работ была полностью формализована ИТстратегия на период с 2006 по 2010 годы.
Как вы обосновывали перед руководством компании необходимость этапа эскизного проектирования и кто был инициатором такого пути?
Решение по выбору такого варианта реализации проекта было принято правлением компании. В ходе принятия этого решения были проанализированы такие риски, как неправильная оценка бюджета, занижение набора функциональных требований по сравнению с реальным, а также риск неверной оценки фактического состояния филиалов на момент старта проекта. Сравнив возможное влияние рисков на ход проекта в целом с бюджетом эскизного проектирования, руководство компании пришло к однозначному выводу об экономической эффективности данной работы.
Проведенное эскизное проектирование показало, что внутри проекта внедрения ERPсистемы необходимо выделить три подпроекта: по разработке и внедрению транзакционной системы; по разработке и внедрению хранилища данных, подсистемы бюджетного планирования и рабочего портала руководителя; по созданию единой нормативносправочной информации.
Чем эскизное проектирование процессов отличалось от концептуального? В основном степенью детализации. Если сравнивать эскизный и концептуальный проекты, то по количеству бизнеспроцессов, описанных в них, они сильно не различаются. Однако в эскизном проекте процессы описаны не детально, с той степенью детализации, которой достаточно уже для формирования детальных требований к системе. На этапе концептуального проектирования бизнеспроцессы были детализированы применительно к системе mySAP ERP.
Этап эскизного проектирования был закончен в середине 2006 года, после чего начата работа по концептуальному проектированию.
В рамки проекта внедрения ERPсистемы вы включили автоматизацию планирования и бюджетирования, а также хранилища данных. Такое бывает редко, как правило, подобные проекты выделяются в отдельные. Почему вы пошли этим путем? И не боитесь ли столь сильного расширения рамок проекта?
Одним из основных требований проекта по внедрению системы mySAP ERP в ОАО «Волжская ТГК» было повышение общего уровня автоматизации бизнеспроцессов компании. Поскольку на момент старта проекта задачи планирования и бюджетирования были достаточно хорошо автоматизированы, то исключение их из объема проекта привело бы или к значительному снижению уровня автоматизации, или к необходимости разработки большого количества интеграционных решений. Поэтому было принято решение включить эти задачи в общий объем проекта.
Естественно, тактика «большого взрыва» — весьма рискованный подход при внедрении ERPсистем. Так что при разработке детального плана мы постарались спланировать поэтапное внедрение функциональности в рамках проекта. Например, функциональность по планированию и бюджетированию будет внедряться поэтапно, чтобы снизить риск существенного увеличения нагрузки на персонал во время внедрения. Полная функциональность системы планирования и бюджетного управления должна быть автоматизирована лишь к дате завершения проекта, т. е. к 1 апреля 2009 года.
Для всех энергетических компаний функциональность ТОРО — один из основных приоритетов в области автоматизации. У вас решение этих задач входит в рамки проекта, хотя предприятия нередко выделяют автоматизацию ТОРО в отдельный проект…
До некоторого момента именно так и развивался проект по автоматизации ТОРО в ОАО «Самараэнерго», независимо от других систем. Однако мы отдавали себе отчет в том, что данное направление развития — тупиковое. Отсутствие оперативных связей систем ТОРО с системами производственного планирования, материальнотехнического снабжения, бухгалтерского учета, управления персоналом не позволит компании получить максимальный эффект от автоматизации ТОРО в будущем. Поэтому нашей главной целью было создание именно комплексного решения по управлению основными фондами предприятия.
В рамках проекта планируется автоматизировать полную цепочку процессов годового и ежемесячного планирования, оперативного управления и отчетности в части ТОРО. В рамки концептуального проекта заложена возможность для оперативного и ремонтного персонала использовать систему mySAP ERP в качестве средства автоматизации оперативной деятельности по регистрации дефектов, выписке нарядов, приемке результатов работ и т. д. Таким образом, мы получим не только учетную систему, но и эффективный инструмент для организации ремонтной деятельности внутри филиалов компании.
Вы упомянули отдельный проект по созданию НСИ. Работы по её созданию, как правило, очень трудоемки. Как вы справлялись с этими проблемами?
Да, у нас довольно серьезный объем НСИ, большое количество справочников и классификаторов, задействованных в проекте. Изучая опыт внедрения аналогичных проектов, я часто сталкивался с ситуацией, когда проблеме нормативносправочной информации уделялось недостаточное внимание и вследствие этого цели проекта достигались не в полном объеме. Проекты по унификации, централизации нормативносправочной информации в крупных компаниях всегда требуют большого количества человеческих ресурсов и очень трудоемки. Если проект по НСИ реализуется одновременно с проектом по внедрению ERPсистемы, это создает высокую нагрузку на персонал компании и очень часто приводит к увеличению сроков работ и повышению риска недостижения целей проекта. Для минимизации данного риска и разгрузки собственного персонала на этапе внедрения нами было принято решение о том, чтобы задачу начального формирования самых больших справочников (справочника материалов, услуг, контрагентов, единиц оборудования, основных средств) выполнять силами подрядчика — компании OXS. Взаимодействие персонала ОАО «Волжская ТГК» и OXS в рамках данной работы осуществляется в соответствии с утвержденными регламентами по подготовке и приемке нормативносправочной информации. После выполнения задачи начального заполнения данных все справочники в компании будут вестись централизованно специалистами исполнительной дирекции ОАО «Волжская ТГК», без возможности их модификации в филиалах. Группа по ведению нормативносправочной информации уже создана и работает внутри дирекции по бизнеспроцессам.
Мы уже затронули вопросы организации проекта и использования внешних подрядчиков. Насколько широко вы привлекали внешних консультантов?
Организационная структура проекта у нас довольно сложная. Генеральным подрядчиком по контракту является компания OXS. Проектная команда, насчитывающая порядка 250 человек, состоит из специалистов ОАО «Волжская ТГК» и компании OXS. Когда мы продумывали организацию проектной команды со стороны ОАО «Волжская ТГК», то рассматривалось три варианта.
Первый — создание проектной команды только из собственных сотрудников ОАО «Волжская ТГК». При данном варианте мы имеем очень большой риск оттока квалифицированных кадров, поскольку рыночная стоимость квалифицированного консультанта по системе SAP достаточно высока и несоизмерима со средним уровнем зарплаты в компании.
Второй — передача всех задач в аутсорсинг. Стандартная проблема при таком варианте — сильная зависимость от аутсорсинговой компании в вопросах определения методологии организации бизнеспроцессов.
Третий вариант — промежуточный, который мы для себя и избрали. Всю методологию и решения по организации бизнеспроцессов мы оставили внутри компании, для чего создали дирекцию по бизнеспроцессам, которая решает задачи реализации проекта и структурирования бизнеспроцессов компании. Задачи настройки и поддержки системы передали на правах аутсорсинга в компанию «Поволжский центр информационных технологий», взаимодействие с которой организовано в рамках соглашения об уровне сервиса SLA. Такой вариант позволяет формировать стратегию развития ОАО «Волжская ТГК» специалистами компании, а функции поддержки внедрения передать в аутсорсинг с контролем затрат в рамках контрактов.
Насколько я понимаю, в связи с новыми задачами, которые ставил проект внедрения ERPсистемы, статус ИТдиректора был повышен и сфера его ответственности расширена. Каким образом подобный проект повлиял на взаимоотношения бизнеса и ИТ?
Для того чтобы успешно выполнить проект по внедрению ERPсистемы, сфера ответственности его руководителя должна существенно превышать компетенцию директора по ИТ. С такой проблемой мне пришлось столкнуться уже на этапе формирования проектной команды. Совершенно очевидно, что для реализации такого проекта в проектной команде должны быть не столько ИТспециалисты, сколько специалисты по бизнеспроцессам, хорошо знающие предметную область и умеющие принимать решения по вопросам реинжиниринга, структурирования бизнеспроцессов, внесения изменений в методики и регламенты финансовохозяйственной деятельности компании. Если проект имеет исключительно статус ИТ, то привлечение высококвалифицированных бизнесэкспертов компании в проектную команду вызывает много проблем. Наделение дополнительными полномочиями руководителя проекта в ряде случаев может привести к противоречию с полномочиями других топменеджеров. Решая такую проблему у себя в компании, мы пришли к интересному решению. Внутри компании была создана новая дирекция — дирекция по бизнеспроцессам, в которую вошли наши высококвалифицированные бизнесэксперты. Перед дирекцией было поставлено две задачи. Первая и главная на ближайшие два года — реализация проекта по внедрению mySAP ERP. Вторая задача стратегическая — структурирование бизнеспроцессов, разработка регламентов и методик по вопросам финансовохозяйственной деятельности. С учетом этих задач сотрудники новой дирекции имеют возможность повышать свою компетенцию не только в профессиональном плане, но и в области ERPсистемы SAP. И хотя внедрение еще не закончено, дирекцией параллельно решаются задачи унификации бизнеспроцессов, стандартизации и реорганизации деятельности структурных подразделений, передачи функций между подразделениями, разработки унифицированных организационных структур в филиалах. Такие организационные изменения позволили существенно повысить статус проекта и привлечь к работе над проектом высококвалифицированных сотрудников.
А насколько велики были изменения, вызванные непосредственно внедрением mySAP ERP? Насколько вы придерживались практик, заложенных в систему и насколько позволяете себе дорабатывать систему?
Мы однозначно определились, что будем максимально использовать стандартную функциональность системы mySAP ERP. Когда это действительно необходимо, будем перестраивать свои бизнеспроцессы, естественно, обсуждая такие изменения с бизнесэкспертами компании. В тех случаях, когда мнение проектной команды расходится с мнением бизнесэксперта, мне как руководителю проекта предоставлено право принятия окончательного решения. Серьезные изменения бизнеспроцессов компании рассматриваются на координационном совете по проекту, возглавляемом генеральным директором.
На данный момент у нас очень небольшое количество доработок, не более 10%. Причем большей частью эти доработки касаются наших внутренних форм отчетности. Здесь надо отметить, что мы пошли на серьезный шаг — внедрение последней версии системы SAP mySAP ERP 2005, и это сыграло свою роль в уменьшении количества доработок за счет большего количества отчетных форм и расширенной функциональности системы.
С чем был связан выбор именно последней версии ERPсистемы SAP? И почему вы не остановились на отраслевом решении для энергетики SAP for Utilities?
Предыдущая версия ERPсистемы SAP снимается с поддержки со второго квартала 2009 года. По плануграфику реализации проекта на этот момент должен произойти старт системы в полном объеме во всех филиалах компании. Поэтому в случае выбора предыдущей версии по окончании основного проекта внедрения системы нам сразу было бы необходимо инициировать проект по переходу на новую, что с экономической точки зрения не совсем оправданно. Кроме того, согласно заявлениям компании SAP версия mySAP ERP 2005 является стабильным ядром, которое не будет меняться до 2010 года. С другой стороны, мы понимали, что версия недостаточно протестирована на российских предприятиях и существуют связанные с этим фактом риски. Проведя анализ, мы пришли к мнению, что затраты на проект по апргрейду системы будут больше, чем затраты на устранение потенциальных недоработок.
Что касается SAP for Utilities, то на данный момент мы прорабатываем возможность применения данного решения в последующих проектах по расширению функциональности системы.
Какие еще проекты, кроме внедрения ERPсистемы, вы зафиксировали в вашей ИТстратегии?
Если выделить другие крупные проекты в части информационных систем, то стоит остановиться на внедрении системы электронного документооборота на платформе Documentum. Цель этого проекта — минимизация времени согласования внутренних документов, контроль исполнения поручений и регламентация документооборота компании.
Отдельный раздел стратегии посвящен развитию ИТинфраструктуры. В этой части планируется строительство собственных волоконнооптических линий связи, построение корпоративной сети передачи данных и модернизация локальновычислительных сетей филиалов. Для реализации проекта по внедрению системы SAP будет построен центр обработки данных, отвечающий всем стандартам построения объектов такого класса.
Что касается технологических систем, то планируется реализовать концепцию широкомасштабного развития АСУТП во всех филиалах компании, модернизировать системы телемеханики, АСКУЭ и АСКУТ. Также в концепции обозначена задача структурирования деятельности ИТслужб, переход их на стандарты ITSM.
Часто проект внедрения ERPсистемы приводит к серьезным изменениям в ИТслужбе, например к построению help desk и т. п.
В компании идет проект по разработке и внедрению стандартов управления ИТдеятельностью. В его рамках предполагается создать единую службу поддержки всех пользователей ОАО «Волжская ТГК» и автоматизировать ее деятельность с помощью программного продукта HP OpenView Service Desk. Задачу регламентации деятельности ИТ я лично считаю крайне важной, поскольку это единственный путь обеспечить надежное и бесперебойное снабжение ИТуслугами пользователей предприятия.
О компании
Волжская территориальная генерирующая компания создана 1 августа 2005 года в рамках проекта реформирования Самарской, Саратовской, Ульяновской и Оренбургской энергосистем. В её состав входит 21 станция общей мощностью 6879,7 МВт по электроэнергии и 30 687,2 Гкал — по теплоэнергии. ОАО «Волжская ТГК» — вторая по величине установленной мощности ТГК в России. Общая численность персонала предприятий, входящих в конфигурацию ОАО «Волжская ТГК», составляет 20 616 человек.
