О необходимости информатизации, о том, какие встречаются типы корпоративных заказчиков, об успешности внедрения ИТ и экономической выгоде от этого в беседе с главным редактором Intelligent Enterprise Камиллом Ахметовым рассказывает генеральный директор представительства Oracle в СНГ Борис Щербаков.
Борис ЩербаковРодился 20 ноября 1954 года. В 1977 году окончил экономический факультет МГИМО. В 1980—1990 годах работал в системе Министерства внешней торговли, затем в УД ЦК КПСС. С декабря 1991 года — начальник отдела персональных компьютерных систем представительства Hewlett-Packard. В 1997—1998 годах работает в фирме «Партия», сначала в должности вице-президента по вычислительной и офисной технике, позже — вице-президента по маркетингу холдинга; 1998—1999 годы — старший вице-президент компании Merisel. С августа 1999 года — генеральный директор представительства Oracle в СНГ. С 1993 года Борис Щербаков входит в Top-100 российской компьютерной индустрии, вошел в список 100 лучших менеджеров России, составленный журналом "Эксперт". Борис Щербаков женат, имеет двоих детей. Хобби — стихосложение, активная работа "по хозяйству" на даче и дома. |
Intelligent Enterprise: Борис, что такое современный российский корпоративный заказчик, каковы его особенности? Какие они бывают, если угодно?
Борис Щербаков: Они бывают очень разные, единый портрет нарисовать невозможно. Но если делать широкие импрессионистские мазки, можно нарисовать три портрета. Старые хозяева — старая команда. Новый хозяин — старая команда. Это распространенная ситуация: команду пока не успели сменить, потом это будут делать, конечно, но постепенно, уровень за уровнем. Новый хозяин — новая команда. Основные управленческие кадры новые, у многих опыт зарубежной деятельности, степень MBA, на некоторых ключевых позициях иностранцы.
При этом зачастую никуда не денешь многое из того, что создавалось в течение последних 50—70 лет. Понимаете, чтобы понять, что такое советское — в прошлом советское, а теперь, конечно, российское — предприятие, на него просто нужно прийти и посмотреть. На основные фонды, на людей, на менеджмент, на коридоры, на ИТ-инфраструктуру. Вам, конечно, покажут замечательные серверные комнаты, а между тем зачастую ИТ-инфраструктура никак не увязана с управленческой структурой, не способна решать управленческие задачи, в лучшем случае решает задачи отчетные. Люди, ответственные за информатизацию, относятся главным образом к сервисным подразделениям, не принимают участия в выработке стратегии развития предприятия.
Есть предприятия, есть даже целые отрасли, куда приходят энергичные и разумные руководители, люди, которые могут многое поменять, которые способны определить стратегию развития, учитывающую самые современные тенденции, — как Анатолий Чубайс в РАО ЕЭС, Михаил Ходорковский в ЮКОСе. Их немало, но много и тех, кто продолжает жить сегодняшним днем, сверхзадач себе не ставит, выплавляет себе алюминий, добывает уголек. Информатизация для них пока не стала конкурентным преимуществом, основополагающей тенденцией, без которой они не могут дальше развиваться. Это произойдет через несколько лет, когда закончатся возможности наращивания прибыли за счет экстенсивного ведения хозяйства, когда возможности роста за счет так называемого административного ресурса сократятся, ну и когда вырастет новое поколение менеджеров, впитавшее информационные технологии, скажем так, с молоком матери.
IE: Боюсь, многие предприятия не согласятся с тем, что информационные технологии не помогают им из-за их собственных проблем. Более популярно другое мнение — что системы управления предприятиями в реальной жизни не работают, что их внедрение ничему не помогает.
Б. Щ.: Да нет, конечно, и помогают, и работают. Фрагменты систем можно везде отыскать, а вот насколько они связаны и способны комплексно решать задачи управления, аналитические задачи — это вопрос. Системы ERP, MRP внедряются сейчас повсеместно, жаль, что не так успешно, как хотелось бы. Но продиктовано это объективными причинами, среди которых, пожалуй, главная — недостаток квалифицированных кадров. На Западе, если вы потеряли команду администраторов системы на базе технологий Oracle, или SAP, или Baan, вы наберете другую за две недели. Там нет недостатка в таких кадрах. За 15—20 лет развития технологий они уже образовались, а у нас — еще нет, мы их только формируем, мы в самом начале пути.
А представляете себе, сколько требуется времени и денег, чтобы переучить сотни пользователей, например, масштаба министерства или крупного холдинга?
Ровно так же на Западе нет недостатка в грамотных менеджерских кадрах. А наша экономика сейчас в таком состоянии, что у нас вообще катастрофический недостаток любых квалифицированных кадров — каких угодно, да простых рабочих, землекопов, ремонтников. Вернее, кадры есть, но вот качество их подготовки оставляет желать лучшего, и отсюда и соответствующая степень доверия к ним — вот в чем проблема.
IE: А какой, скажем, процент успешных проектов должен быть у профессиональной внедренческой команды?
Б. Щ.: В Европе считается, что 70—75%. В России, я думаю, показатель 50% на данный момент уже очень успешен для команды, хотя практика у нас молодая, достаточной статистики еще нет. Но надо иметь в виду при этом, что многие заказчики предпочитают самостоятельно внедрять системы, и от того, насколько их команда профессиональна, и зависит этот процент. В принципе должно-то быть 100%!
Большая проблема в том, что информатизация все еще не является приоритетом для большинства корпоративных и государственных структур, да и для государства в целом. Германа Грефа спросили на одной конференции, высок ли для него приоритет программы «Электронная Россия». Он ответил, что существует сорок одна федеральная программа, и «Электронная Россия» — одна из них. Кроме всеобщей информатизации еще есть задачи завоза в северные регионы, развития Дальнего Востока, реформы образования, восстановления Чечни... Вот такой приоритет, отсюда и соответствующее финансирование...
Да и что, собственно, представляет собой экономия нескольких десятков миллионов долларов для нефтяного концерна с оборотом в миллиарды? Он поднимет добычу на доли процента и заработает те же деньги. Понятно, это верно для достаточно примитивной стадии бизнеса, когда еще существуют огромные внутренние резервы повышения эффективности предприятия. Или иными словами — когда предприятию еще очень далеко до достижения границы его эффективности.
Но все своим чередом: вспомните начало 90-х годов, когда у предприятий была такая эйфория, — мы купили десять тысяч компьютеров, а мы — пятнадцать тысяч... Способствовало ли это внедрению технологий? Конечно, способствовало — появилась аппаратура, появилось понимание того, что такое сетевые технологии и даже Интернет. Но говорить об эффективности таких систем, конечно, нельзя. Потому что покупались тысячи рабочих станций, серверы, даже системы хранения данных, резервирования и защиты. Но главное — реинжиниринг бизнес-процессов при этом не проводился, и не было понимания того, что все это нужно. Сама по себе техника не может решить проблем.
Да и сейчас тоже не всегда есть понимание всемирного характера бизнеса, а есть замыкание в узких рамках, рамках города, региона, края... Хотя я понимаю, что до повсеместного распространения Интернета на нашей бескрайней родине еще очень далеко, инфраструктуру еще создавать и создавать.
IE: Как же предприятия в таких условиях приходят к пониманию необходимости информатизации?
Б. Щ.: Вполне естественным путем. Роль информатизации сегодня такая же, как когда-то — электрификации или водопровода, если хотите. Это сейчас точно такая же базисная составляющая всей структуры бизнеса, деятельности предприятия. Понимание неизбежности технологий уже есть, полезность тоже понятна, значит, их будут внедрять — быстрее или медленнее, но это неизбежно. Конечно, у нас все немножко не так, как на Западе, все непохоже. Но любой инвестор, например, который вкладывает в дело свои средства, уже не хочет покупать кота в мешке, не хочет вкладываться в непрозрачный бизнес — даже в нашей высокорисковой экономике. Он хочет видеть все, включая отчетность по строгим западным стандартам.
Кроме того, нельзя не понимать организационную выгоду от внедрения системы управления, которая связана с общими изменениями в ведении бизнеса предприятия — с внедрением более совершенных методов планирования, прогрессивных методов контроля операций, повышением общей культуры управления, снижением доли бумажного документооборота, использованием оптимальных схем построения бизнес-процессов.
Качественные улучшения ведения бизнеса — это цель и следствие комплексной автоматизации. Стратегически мыслящие руководители это прекрасно понимают (хотя в нашей стране очень трудно стратегически мыслить...). Знаете, сейчас смешно и грустно читать какие-то аналитические и стратегические документы, стратегические планы развития некоторых бизнесов, датированные 1997 годом...
Проблема успешности внедрений еще и в том, что рядовые работники предприятия часто вовсе не заинтересованы в повышении той же прозрачности. В крупных западных корпорациях, кстати, это тоже есть, но там противодействие снимается продуманной системой мотивации. Там, где такой системы нет, где ответственность людей низка, будет противодействие — даже под страхом увольнения. И преодолеть это может только сам управленческий аппарат предприятия — это его задача. Здесь нужна очень большая воспитательная работа со стороны лидеров бизнеса. Консультанты здесь могут помочь, но основной груз работы — на руководителях, на первых лицах.
IE: И все-таки, как насчет экономии, возврата средств, вложенных в информатизацию, прибыли от информатизации, наконец?
Б. Щ.: Здесь факторов много. Наши специалисты посчитали, что экономия только на оборотных средствах предприятия в результате внедрения системы управления — не обязательно Oracle E-Business Suite, в данном случае я не только о наших технологиях говорю, — может достигать 1—6%. Для бизнеса со средней рентабельностью 6—15% это подразумевает почти удвоение прибыли, т. е. огромный результат. Хотя, конечно, достичь экономии в 6% не так просто. Но это возможно, это математически просчитывается, и если правильно организовать все оценочные процессы, то такой экономии можно достичь.
IE: Как же считается эта экономическая выгода?
Б. Щ.: Методика в общем-то проста. Проводится анализ и оценка эффективности по всем принимаемым во внимание показателям деятельности предприятия. Берется существующий показатель до внедрения ERP-системы и предполагаемый показатель после ее внедрения. Какие это показатели? Вполне стандартные — остатки на складе, складские площади, оборачиваемость товарных и материальных запасов, сроки обработки заказов, нормативные затраты, время подготовки всех видов отчетов, затраты на административно-управленческий аппарат — все это должно снижаться, сокращаться. Анализ цифр экономии легко позволит увидеть продуктивность внедряемой системы. Достигли мы снижения расходной части бюджета или нет? Плюс наглядность в управлении ресурсами, плюс быстрота в получении любых видов отчетов в любой момент времени, плюс сокращение времени принятия решений (вместе взятое, все это обеспечивает эффективную работу). Так что тут и количественные, и качественные аспекты важны в равной степени.
Конечно, для информатизации каждого отдельного предприятия нужны изменения к лучшему в обществе в целом, в экономике, в экономической среде, в правовом климате. Нет у нас, к сожалению или к счастью, западной экономической конкурентной среды, формировавшейся столетиями, у нас есть только та экономическая среда, которая нам дана и которую мы все вместе пытаемся улучшать вот уже более 10 лет.
IE: В таком случае правильно ли внедрять на отечественных предприятиях западные системы в отсутствие западной экономической среды?
Б. Щ.: Это не важно — западные или отечественные. И в западных, и в отечественных системах все стандартные управленческие проблемы более или менее разрешаются, хотя разными способами и в разной степени. Это во многом процесс эволюции бизнеса и понимания роли информационных систем в нем.
Вся прелесть готовых больших систем в том, что вы покупаете развивающуюся систему, а не выбрасываете миллионы долларов на разработку собственных систем, которые работают ровно до того момента, когда последний писавший их программист не уедет, скажем, в Америку, как часто случается. Сейчас уже во всем мире есть понимание того, что стандартизованные процессы, стандартные продукты значительно эффективнее. Потому что компании-разработчики — не важно, российские или западные, — сделали гигантские вложения в исследования, имеют огромные наработки. Масштабы этих вложений, безусловно, разные, как и программные продукты бывают разного уровня, для решения разных по масштабности задач. Любая стандартизованная система — это спрессованный опыт тысяч, десятков тысяч внедрений. А дальше от вас зависит. Устраивает вас Oracle, верите в Oracle — оставайтесь с Oracle. Устраивают вас «Парус» или «Галактика» — оставайтесь с «Парусом» или «Галактикой». Проблемы все едины, и мы абсолютно солидарны со всеми основными производителями. Проблемы не в системах, проблемы в условиях их внедрения, в рассогласовании действий различных служб заказчика, зачастую в завышенных ожиданиях и заниженных объемах финансирования. Понимаете, «Мерседес» по определению стоит дорого. Но он и стоит того.
Часто производителей ругают за сбои системы, за ошибки в них. Но ведь программного обеспечения без ошибок, конечно же, не бывает. Как не бывает вообще никаких технологий, никаких решений, никакой продукции без ошибок, без технических проблем. Но вот когда у вас зависает Windows, вы начинаете ругать Microsoft. Но если у вас барахлит машина, вы же не ругаете Ford или Chrysler, а спокойно едете на сервис. А ведь индустрия программного обеспечения гораздо моложе, чем автомобильная, соответственно моложе и все сопутствующие сервисы. Так что ругать программу за ошибки бессмысленно, надо учиться эти ошибки быстро и профессионально устранять.
IE: Спасибо Вам за интересную беседу.
OracleКорпорация Oracle — вторая в мире компания по поставке ПО, крупнейший в мире поставщик ПО для управления информацией с годовым объемом продаж более 10,9 млрд долл. Компания предлагает систему обработки данных Oracle9i и комплекс бизнес-приложений Oracle E-Business Suite, а также услуги в области консалтинга, обучения и технической поддержки более чем в 145 странах во всем мире. Программное обеспечение Oracle работает на разных аппаратных платформ и с разными операционными системами, в том числе на КПК, персональных компьютерах, рабочих станциях, мэйнфреймах, кластерах и массивно параллельных компьютерах. Представительство Oracle в СНГ имеет офисы в Москве, Киеве, Алма-Ате и Ташкенте, где работает более 100 сотрудников. Число партнеров компании в СНГ — более 200. Представительство обеспечивает полный набор услуг: продажи ПО Oracle, техническая поддержка, обучение, консалтинг, внедрение готовых приложений Oracle E-Business Suite. |
