О необходимости для ИТ-руководителя знать производственные проблемы, о его полномочиях в компании, о роли ИТ-службы при внедрении крупных проектов в беседе с ведущим обозревателем Intelligent Enterprise Сергеем Костяковым рассказывает Рустам Ахметзянов, начальник Управления информационных технологий, заместитель главного инженера ОАО «Татнефть».
Intelligent Enterprise: Рустам Расимович, давайте начнем разговор с вопроса о роли ИТ-руководителя крупной компании. Как бы заурядно он ни звучал, нам кажется, что пока его обсуждение далеко не исчерпало себя. По крайней мере, представители различных компаний расходятся в деталях ответа на этот вопрос.
Рустам Ахметзянов Действительно, существуют разные подходы к оценке качеств ИТ-руководителя. Полагаю, это зависит от профиля деятельности компании, ее истории, текущего состояния. Что касается ОАО "Татнефть", то перед нами стоит стратегическая задача построения вертикально интегрированной компании международного масштаба, осуществляющей нефтяной бизнес по принципу «от скважины до бензоколонки». Наши месторождения находятся на поздней стадии разработки, что требует особого внимания к объектам разработки, по сути отдельного подхода к каждой скважине. Соответственно правильное построение технологических процессов и процессов управления, их автоматизация становятся ключевыми факторами успешности нашей работы.
Руководство компании во главе с генеральным директором уделяет очень серьезное внимание вопросам развития и поддержки информационных технологий. В сферу компетенции ИТ-службы ОАО "Татнефть" входит внедрение и эксплуатация ИТ-проектов корпоративного уровня в области автоматизации производства, поддержки систем управления и документооборота, ИТ-сервиса, геологии. Один из наиболее заметных проектов — внедрение системы SAP R/3. Отмечу важную отличительную особенность нашей ИТ-службы: в зоне ответственности управления ИТ находится целый ряд производственных вопросов. Подчеркну, полностью производственных. Это, например, метрология, которая редко в какой организации относится к компетенции ИТ-подразделения. Как заместителю главного инженера ОАО "Татнефть" мне просто положено заниматься производственными проблемами. Глубокое знание таковых является для ИТ-руководителя промышленной компании одним из ключевых факторов, помогающих выстроить грамотную стратегию и тактику корпоративной автоматизации.
Рустам АхметзяновОкончил Казанский авиационный институт по специальности "Системотехника". Прошел путь от лаборанта института "ТатНИПИнефть" до заместителя начальника НПЦ РИТ того же института. С 1999 года — начальник управления "ТатАСУнефть". С июня 2002 года Рустам Ахметзянов занимает должность начальника управления информационных технологий, заместителя главного инженера ОАО "Татнефть" |
IE: Популярные ныне дискуссии о содержании понятия CIO, как мне кажется, больше тяготеют к обсуждению несколько иных тем: необходимых CIO полномочий, владения целым набором западных методологий управления, систем корпоративной отчетности и т. д. Поэтому сделанный Вами акцент на необходимости для ИТ-руководителя владеть производственными процессами весьма интересен, и хотелось бы немного развить начатую Вами тему.
Р. А.: Имея информацию по производственным вопросам, практически всегда можно выстроить последовательность действий, необходимых для автоматизации, информационной поддержки бизнеса. Если решаемая задача хорошо понятна с точки зрения производства или другого направления бизнеса, некоторые вопросы можно закрыть, например, за счет расширения системы отчетности с помощью имеющегося программного обеспечения, с чем за пару недель справятся три специалиста. Полученное решение, быть может, несколько нетрадиционно, не так красиво, как полномасштабный проект, и потому, казалось бы, потенциально рискованно. Но, с другой стороны, реализация внушительного проекта может стать непозволительной роскошью как по времени, так и по ресурсам. Подобные ситуации на практике встречаются достаточно часто.
Всем известно значение интеграции информационных систем в крупных компаниях, и ОАО "Татнефть" в этом смысле не является исключением. Мы проводили специальное обследование и выяснили, что в используемых у нас системах корпоративного уровня информации для принятия управленческих решений более чем достаточно. Например, по какой-то одной скважине можно узнать, сколько на ней добыто нефти, какая у нее конструкция, сколько рядом воды закачали, какие бригады там поработали, какую премию за это выплатили руководителю и т. д. Такой информационный блок мы сможем получить из разных систем, причем достаточно быстро. Нужно только обеспечить необходимый уровень интеграции данных. А вот для этого как раз требуется провести сложную работу по интеграции информационных систем корпоративного уровня. Интеграционные проекты, требующие сведений о различных системах и областях знаний, требуют еще более четкого планирования и контроля реализации.
IE: Но в то же время Вы, наверное, согласитесь с тем, что в любой большой организации без действительно крупных затрат на ИТ не обойтись. Хорошо, когда удается их минимизировать. Но иногда ведь приходится доказывать необходимость вкладывать в ИТ действительно серьезные средства, особенно в крупной компании?
Р. А.: Да, такие вопросы возникают. Они тесно связаны с оценкой сложности информационных проектов. Здесь роль ИТ-руководителя очень важна, хотя, например, в ОАО "Татнефть" вопросы такого рода рассматриваются коллегиально на уровне высшего менеджмента компании.
Внедряя ПО для автоматизации корпоративного управления, невозможно настраивать системы, интегрировать их, заниматься реорганизацией бизнес-процессов без учета существующих стандартов. Не стоит забывать о существующем законодательстве, которое накладывает ряд ограничений на возможность применения той или иной технологии управления. Общеизвестные стандарты корпоративного управления базируются на апробированной методологии, принятой как в нашей стране, так и во всем мире. Кроме того, конечно, в каждой компании существуют некоторые традиции, наработки на основе практического опыта. Это общеизвестно.
Однако то же самое относится и к основному производству — здесь свои ограничения. У каждой нефтяной компании своя геологическая обстановка, своя традиционно сложившаяся производственная инфраструктура. Соответственно, мы не можем напрямую использовать западные стандарты автоматизации в данной области. Чтобы это сделать, нам пришлось бы сравнять с землей все существующие объекты на месторождениях и начинать разрабатывать их заново.
Подобные вещи должен представлять себе не только ИТ-руководитель — важно донести значение этих аспектов проблемы до всех лиц, принимающих решения в компании. Здесь опять же надо быть вооруженным знаниями как в области производственных процессов, так и в сфере их информационной поддержки. К сожалению, иногда перед ИТ-службой ставят задачу, полагая, что возможности ее безграничны, и не отдавая себе отчета в том, каков реальный потенциал ИТ в компании на сегодняшний день. Согласитесь, смешно ставить бизнес-задачу таким образом, чтобы, допустим, через год качать из скважин не нефть, а сразу бензин, причем уже в готовых емкостях. А ведь от ИТ-службы часто требуют примерно того же. И эрудиция ИТ-руководителя в тех областях, о которых я только что сказал, помогает расставить противовесы и добиться взвешенного решения.
IE: Поскольку мы уже затронули вопросы коллегиальной работы, связанной с принятием решений в области корпоративной автоматизации, хотелось бы поговорить о возможностях ИТ-руководителя как инициатора организационных мероприятий в сфере бизнес-задач, о необходимых ему рычагах, полномочиях и т. д.
Р. А.: Действительно, возможность прибегнуть к административным рычагам для ИТ-руководителя очень важна. Зачастую сложные для реализации с помощью ИТ задачи достаточно легко решаются организационными мероприятиями или административными мерами. Практика показывает, что внедрение, эксплуатация ИТ и применение административных рычагов очень тесно связаны друг с другом.
К примеру, на сегодняшний день перед ОАО "Татнефть" стоят задачи повысить эффективность бурения и снизить связанные с этим процессом затраты, в частности, за счет применения некоторых ИТ. Выбор таких технологий требует от ИТ-специалистов серьезных знаний о производственных процессах, об этом мы уже говорили. ИТ-службой уже сейчас обеспечена полная технологическая готовность для решения данной проблемы. Более того, мы готовы реализовать все это за вполне приемлемый и просчитанный с обоснованиями срок. Однако реализация данного ИТ-решения, не подкрепленная организационными преобразованиями в соответствующих службах, просто не даст необходимого эффекта. В данном случае реорганизацию и внедрение ИТ-решения предполагается проводить одновременно.
Приведу еще один пример. В 2000 году совместно с компанией Hewlett-Packard, нашим постоянным партнером, в рамках проекта внедрения технологии управления ИТ-услугами мы провели моделирование системы администрирования. Год собирали результаты и анализировали их, накапливая опыт. В итоге было принято решение пока не приступать к промышленному внедрению. Почему? Причина та же самая: данная технология не «ляжет» на существующую структуру ИТ-службы, потребуется ее реорганизация. Здесь важно отметить, что проделанная работа не оказалась напрасной, отдельные элементы технологии ИТ-управления нам уже удалось реализовать, а полномасштабное внедрение будет осуществляться в 2004 году в рамках генерального соглашения с Hewlett-Packard.
Что касается вопроса о дополнительных полномочиях для ИТ-руководителя, активно муссируемого в прессе, то мне кажется, что на самом деле ситуация значительно проще, чем ее пытаются представить. Если руководство компании считает, что информационные технологии реально способны повысить эффективность ее деятельности, и в ней реализуются серьезные ИТ-проекты, ориентированные на решение глобальных задач бизнеса, тогда вопрос о полномочиях решается очень быстро и просто. Все стратегические решения должны обсуждаться соответствующими органами управления компании. Если ИТ-руководитель не входит в состав таких структур, то он должен хотя бы принимать регулярное участие в их работе. Если же ИТ-служба занимается лишь установкой на компьютеры текстового редактора, то никому из ее специалистов широкие полномочия не нужны.
IE: Хотелось бы продолжить тему необходимости для ИТ-руководителя владеть ситуацией, складывающейся в бизнесе. В «Татнефти» ведется много крупных ИТ-проектов, центральное место среди которых, наверное, занимает внедрение SAP R/3. Подобные проекты известны необходимостью серьезного методологического сопровождения. Очевидно, место, занимаемое ИТ-подразделением в организации, равно как и роль его руководителя, в той или иной мере связаны и с развертыванием таких работ.
Р. А.: Крупные информационные проекты, реализуемые в ОАО "Татнефть", обязательно должны быть подкреплены методологией внедрения программного продукта. Более того, мы не рассматриваем в качестве «кандидатов» на использования в нашей компании программные средства, не имеющие методологии внедрения.
Организационное взаимодействие участников ИТ-проекта реализовано по следующей схеме. Управляющий совет по информационным технологиям, возглавляемый первым заместителем генерального директора — главным инженером ОАО "Татнефть", определяет направления работы, расставляет приоритеты, оценивает результаты. Функции заказчика ИТ-проекта ложатся на руководителя соответствующей функциональной службы или на одного из заместителей генерального директора. Главная же задача управления ИТ — обеспечить выполнение принятых к внедрению проектов в заданные сроки и в рамках принятого бюджета.
В основе функциональной схемы проектов внедрения системы SAP R/3 лежат рекомендации разработчика, компании SAP — нашего партнера, в которые мы внесли определенные изменения, учитывающие специфику ОАО "Татнефть". Например, были введены функции аудита: внешнего, выполняемого специалистами SAP Consult, и внутреннего. Суть последнего состоит в том, чтобы силами специалистов соответствующих служб ОАО "Татнефть" провести профессиональную экспертизу того, как внедряемый функционал системы ложится на бизнес-процессы. Таким образом, поставщик системы осуществляет методологическое сопровождение проекта — это для нас непременное условие, чтобы принять к рассмотрению возможность внедрения продукта. С другой стороны, мы должны использовать те знания собственного бизнеса, технологии производства, которые позволяли нам эффективно работать и до внедрения системы. Могу здесь признаться, что у нашей компании есть отрицательный опыт реализации проектов на основе исключительно привлеченных ресурсов.
Сочетание предлагаемой SAP методологии внедрения и собственного опыта, наличие собственного видения проблем и инициативы в их решении позволяет менять взаимоотношения с партнерами по внедрению. В сравнении с традиционными я бы охарактеризовал их более высоким уровнем взаимных обязательств и ответственности. Мы платим нашим партнерам в рамках зафиксированной в договоре цены не за абстрактные услуги, а за конечный результат некоторого этапа проекта, прошедшего через внешний аудит. Это жесткое требование. Однако мы и сами способны в полной мере нести ответственность за соблюдение проектной дисциплины, выделение необходимых в ходе его выполнения ресурсов и т. д. Как показывает опыт ОАО "Татнефть", в таких условиях партнер оказывается заинтересован в успехе проекта в не меньшей степени, чем мы сами.
IE: В проектах, подобных внедрению SAP R/3, информационное подразделение компании, наверное, накапливает серьезный опыт. Этот опыт синтезируется с экспертизой, наработанной в организации много ранее. В результате, по-видимому, должна формироваться некая управленческая культура или набор апробированных правил ведения проектов именно в сфере ИТ. Не могли бы Вы прокомментировать этот, как нам кажется, очень важный вопрос.
Р. А.: Действительно, в процессе работы опыт постоянно пополняется и систематизируется. Это касается как управления ИТ-проектами, так и практической экономики ИТ. Опыт реализации ИТ-проектов корпоративного уровня позволил нам, например, оценить скрытые затраты, связанные с отвлечением персонала нашей службы от основной деятельности, с дополнительными материальными расходами и т. д. Известны примеры, когда скрытые затраты по отдельным проектам значительно превышали прямые расходы на консалтинг и материально-техническое обеспечение. Хочу подчеркнуть, что приведенный пример относится лишь к деятельности ИТ-службы и никак не отражает ситуацию в других направлениях бизнеса компании.
В 2003 году в управлении ИТ создан отдел корпоративных информационных систем, в функции которого входит комплексное планирование ИТ-проектов. Разработаны стандарты планирования, контрольные показатели для оперативного мониторинга проектов. Как результат мы, например, получили возможность автоматизировать некоторые задачи бизнеса с незначительными затратами. Вы спросите, каким образом? Решить некоторые задачи, поставленные руководством компании, возможно в рамках проектов, которые в настоящее время уже идут. Достаточно лишь грамотно использовать результаты таких реализованных проектов, обеспечить их синтез, адекватное представление информации. Важнейшим условием здесь становится четкая координация работ для выполнения поставленной задачи, не допускающая изменения рамок затронутых проектов. В некоторых ситуациях планирование интеграции различных ИТ-проектов оказывает бизнесу поистине неоценимую помощь. Приведенный пример также относится к квинтэссенции лучшего опыта именно в области управления ИТ-проектами, а не компанией в целом. Можно приводить подобные примеры и далее, но это, наверное, могло бы стать темой отдельного разговора.
IE: Спасибо Вам за интересную беседу.
ОАО "Татнефть"http://www.tatneft.ru"Татнефть" — одна из ведущих российских нефтяных компаний. Основные виды деятельности — поиск, разведка, бурение скважин и обустройство нефтяных месторождений, добыча, переработка нефти, реализация нефтепродуктов; сервисное обслуживание, выпуск металлопластмассовых труб, автомобильных шин, кабельной и другой продукции. История компании насчитывает более 50 лет: 28 апреля 1950 года было издано постановление Совета Министров СССР, обязавшее Министерство нефтяной промышленности «…организовать объединение «Татнефть». Весной 1971 года нефтяники "Татнефти" добыли свой первый миллиард тонн нефти. Сегодня компания ведет добычу на 57 нефтяных месторождениях, включая Ромашкинское — одно из крупнейших в мире. Годовой объем добычи нефти составляет более 24 млн т (по этому показателю компания занимает 32-е место в мире), накопленная добыча — свыше 2 млрд 758 млн т. По уровню добычи «Татнефти» принадлежит шестое место среди нефтяных компаний России. Примерно 45% добываемой нефти извлекается с помощью современных технологий и методов повышения отдачи нефтеносных пластов. По оценкам консалтинговой фирмы "Миллер энд Лентс", при нынешних темпах добычи компания обеспечена запасами более чем на три десятилетия. В компании работает свыше 70 тыс. человек. "Татнефть" практически сформировалась как холдинговая вертикально-интегрированная компания, осуществляющая нефтяной бизнес от скважины до бензоколонки. ОАО «Татнефть» — генеральный инвестор и координатор проекта развития Нижнекамского нефтеперерабатывающего завода (в декабре 2002 года введен в эксплуатацию базовый комплекс). В состав нефтехимического комплекса компании входит ряд предприятий, в том числе ОАО "Нижнекамскшина", ОАО "Нижнекамский завод технического углерода", ОАО "Нижнекамский механический завод", ОАО "Татнефть-Ярполимермаш", ОАО "Ефремовский завод синтетического каучука", ОАО "Завод Эластик". ООО "Татнефть-Нефтехимснаб" и ООО "Торговый дом "KAMA" занимаются снабжением сырьем и сбытом готовой продукции. «Татнефть» имеет более 400 АЗС во многих регионах России и Украины. Летом 2002 года создано газовое крыло компании — структурное подразделение "Татнефтегазпереработка", в которое вошли управление "Татнефтегаз", ОАО "Миннибаевский ГПЗ", ООО "Трансуглеводород". "Татнефть" стала первой российской нефтяной компанией, ADR которой вошли в котировки Лондонской и Нью-Йоркской фондовых бирж. Нефтяники Татарстана первыми в нашей стране освоили технологию и накопили опыт ускоренного освоения нефтяных ресурсов, их достижения в вопросах интенсификации добычи, увеличения нефтеотдачи пластов, поддержания пластового давления общепризнаны в нефтяном мире. Технологии и методы повышения нефтеотдачи пластов сегодня востребованы в ряде стран ближнего и дальнего зарубежья. Гордость «Татнефти» — достижение мирового уровня в производстве труб с антикоррозионным покрытием со сроком эксплуатации свыше 20 лет. |
