Авиакомпания по определению не может развиваться экстенсивно, а в развитии интенсивном ИТ, как известно, хороший помощник бизнесу. О том, какие задачи надо решить, чтобы эта помощь стала значимой, адекватной бизнесу и могла быть оценена им, мы беседуем с ИТ-директором авиакомпании "Сибирь" Вячеславом Печуриным.

Родился 22 октября 1959 года. Закончил с отличием Новосибирский электротехнический институт, НЭТИ (в настоящее время - Новосибирский государственный технический университет), факультет автоматики и вычислительной техники в 1981 году.
Трудовую деятельность начал в НПО "ПАРМА" (г. Пермь) в качестве младшего научного сотрудника. В 1981-1983 гг, участвовал в создании дисплейных комплексов для больших ЭВМ серии ЕС.
В 1983-1994 гг, служил в ВС (Вычислительный центр ракетной армии). С 1994 по 2001 гг работал в федеральных органах налоговой полиции заместителем начальника региональной информационно-аналитической службы по Сибирскому федеральному округу. Участвовал в создании информационной системы федеральных органов налоговой полиции (ИСИНПОЛ).
В 2001-2003 гг. работал заместителем директора НУ "ОКБ лазерной техники". Сейчас является директором по ИТ Авиакомпании "СИБИРЬ".
Женат, двое детей. Увлечения - литература, активный отдых, путешествия.

Intelligent Enterprise: Вячеслав Александрович, каковы, с вашей точки зрения как ИТ-директора авиакомпании "Сибирь", основные особенности автоматизации бизнеса, связанного с пассажирскими авиаперевозками?

Вячеслав Печурин: Наш бизнес отличается огромным разнообразием видов деятельности. Это выражается в сложности решаемых задач и одновременно стимулирует к творческой и интересной работе. По крайней мере, у ИТ-руководителя есть возможность работать с чрезвычайно широким спектром современных программных и аппаратных решений. Существуют направление, связанное с эксплуатацией и обслуживанием воздушных судов, сфера информационной поддержки деятельности по продаже билетов. Как и в любой компании, автоматизированы финансовая деятельность и управленческий учет. В итоге, так или иначе, мы имеем целый ряд областей автоматизации бизнеса, которые в общем развиваются независимо: сотрудники, занимающиеся, к примеру, информационной поддержкой эксплуатации воздушных судов, могут работать годами, вовсе не пересекаясь с теми, кто занимается автоматизацией продажи билетов.

Но руководство ИТ-департамента никак не может позволить себе слабой осведомленности о работе отдельных направлений автоматизации бизнеса. Оно должно быть постоянно в курсе всех проектов. Наша компания имеет структуру холдинга, но это не холдинг, вобравший в себя несколько слабосвязанных и достаточно самостоятельных направлений деятельности. У нас единый бизнес, о каких бы разнообразных задачах мы не говорили. И он, несмотря на свою территориально распределенную структуру, должен обладать крайне высокой степенью оперативности реакции на рынок. Соответственно акценты и в области ИТ - это, прежде всего, централизация, единство и динамизм управления.

Кроме того, наш бизнес просто обязан работать эффективно. Цены на нефть сейчас высокие, а стало быть, и стоимость горючего для самолетов растет. Пассажиров же, приносящих основной доход компании, нельзя добыть подобно полезным ископаемым - их количество конечно, и если у какой-то авиакомпании пассажиров стало больше, это значит, что она "отвоевала" их у другой. Как уже хорошо известно, один из основных инструментов повышения эффективности бизнеса - как раз информационные технологии. То есть развитие ИТ нашей компании, по сути, неотделимо от развития бизнеса.

В таком случае должно существовать профессиональное взаимопонимание между вами и руководством компании. О диалоге бизнеса и ИТ сейчас говорят очень много. Но, хотя есть известные методологии налаживания взаимодействия, до сих пор эта темы очень часто обсуждается в контексте субъективных оценок. Что вы понимаете под взаимодействием бизнеса и ИТ?

Буду говорить о наиболее общих вещах с позиций собственного опыта. Для установления взаимопонимания чрезвычайно важно, чтобы к его достижению стремились обе стороны - и бизнес, и ИТ. И конечно, нельзя забывать о формализации взаимодействия. Тогда, выражаясь языком математики, методом итераций можно прийти к этому взаимопониманию.

Со стороны ИТ движение в данном направлении может начинаться с осознания собственной роли в бизнесе. Такой сценарий имел место и в нашей компании. Изначальную ситуацию, унаследованную в какой-то мере с советских времен и характерную, я думаю, не только для нашего бизнеса, можно описать следующим образом. В организации существует ряд "классических" направлений деятельности, без которых она, как считается, якобы неполноценна. В число этих направлений входит и ИТ, или, точнее говоря, вычислительный центр. Он должен быть укомплектован и при этом занят профессиональной для себя деятельностью - то есть производством каких-либо вычислений, в той или иной мере относящихся к деятельности компании. И тогда ему бояться нечего.

В рыночной экономике все не так. ИТ-департамент должен уметь решать задачи, связанные с конкурентоспособностью бизнеса сегодня, а также те, которые возникнут в этой связи завтра. И при этом решать их наиболее эффективно. Иначе под угрозой окажется не только авторитет ИТ-подразделения, но и само его существование. Многие функции уже в настоящее время могут выполняться сторонними организациями, а завтра этот перечень будет еще шире. Другое дело - насколько услуги этих организаций будут адекватными и эффективными для компании, но при неэффективной работе собственного подразделения такой переход в принципе может быть осуществлен.

Поэтому мы, опережая нежелательное для нас развитие событий, вынуждены были сами рассчитывать, насколько дорого мы обходимся компании, оценить качество наших услуг бизнесу. Проанализировав все это, мы пришли к выводу, что компании необходимо компактное мобильное централизованное ИТ-подразделение, освобожденное от рутинной деятельности, касающейся типовых операций по обслуживанию техники, и сосредоточенное на стратегических вопросах, а также на тех оперативных проблемах, которые для авиакомпании в настоящее время наиболее важны. Что касается возможности передачи ряда функций вовне, то есть на аутсорсинг, то такую имеющуюся на рынке услугу ИТ-отдел может обратить и в свою пользу. Для нас действительно оптимально "аутсорсить" целый ряд важных, но некритичных для работы авиакомпании ИТ-функций, хотя при этом надо очень тщательно переосмыслить структуру собственного ИТ-департамента. Если говорить об аутсорсинге, то мы, наверно, первыми в России сделали такой шаг в этом направлении. Нашим партнером стала телекоммуникационная компания "Эквант", имеющая необходимый опыт для осуществления проекта такого масштаба на международном уровне. Этот опыт был приобретен "Эквантом" в ходе реализации аналогичных глобальных проектов с такими известными в мире компаниями, как JTI и Zurich Financial Services. При выборе партнера мы, естественно, учитывали это обстоятельство.

Хочу отметить, что для нас сотрудничество с "Эквантом" не ограничивается собственно аутсорсингом. Мы надеемся, что в ходе нашего сотрудничества внедрим в практику работы собственного ИТ-подразделения современные технологии учета и управления ИТ-сервисами, взаимодействия с бизнес-подразделениями. Например, "Эквант" оказывает нашим подразделениям в аэропорту "Домодедово" услуги по оперативному техническому обслуживанию оборудования в соответствии с технологией управления сервисом ITIL\ITSM. Полученный опыт мы используем для организации управляемого взаимодействия с бизнес-подразделениями. Это, полагаю, будет существенным вкладом директората по информационным технологиям авиакомпании "Сибирь" в налаживание взаимопонимания бизнеса и ИТ.

А что можно сказать о движении к взаимопониманию во встречном направлении - от бизнеса к ИТ?

Да, очень важно, чтобы и бизнес-руководители неформально шли навстречу ИТ. К чести нашего руководства могу сказать, что оно постоянно стремится адекватно оценивать реальные, а не преувеличенные до фантастических размеров возможности, которые якобы предоставляет ИТ. Это, в свою очередь, и порождает тот самый итеративный процесс взаимодействия бизнеса и ИТ.

Приведу достаточно простой, но вместе с тем показательный пример. Недавно нашему генеральному директору потребовался вывод информации не на экран, а на плазменную панель. Для нашего подразделения это, естественно, элементарная задача. Однако большой экран одновременно позволяет и коллективно обсуждать проблемы посредством использования ИТ. Соответственно нам, ИТ-специалистам, быть может, следует в этом случае подумать о дальнейших усовершенствованиях, связанных с использованием панелей, - например, в области пользовательского интерфейса или применения новых программных решений вообще. При этом надо учесть как уровень бизнес-задач, решаемых руководством, так и наличие уже существующих в его арсенале информационных решений, в частности систем конференц-связи. Все это, если не на техническом уровне, то по крайней мере на принципиальном, я думаю, понимает и бизнес-руководство, ожидая от нас соответствующих предложений. Мы же должны представить их уже в более конкретной форме.

Кстати, профессиональное доверие между ИТ-директором и двумя-тремя первыми лицами от бизнеса - это чрезвычайно важный фактор успеха. Сколько бы мы ни говорили о значении ИТ в бизнесе, необходимо учитывать - в современных условиях информационные технологии обходятся предприятию недешево, и область это специфическая. В лучшем случае они могут сулить бизнесу повышение эффективности или конкурентоспособности, которую еще надо обосновать и реализовать, часто при условии выполнения каких-либо дополнительных действий. Но мне трудно представить случаи, чтобы использование ИТ могло служить источником прибыли напрямую. А бизнес привык именно к таким выкладкам. При этом я хочу подчеркнуть оба слова в данном термине: именно доверие, а не только отлаженный механизм взаимодействия, и именно профессиональное, а не только личная симпатия друг к другу. Хотя и последнее немаловажно.

Вы отметили, что даже "точечный" переход на аутсорсинг в той или иной мере затрагивает внутреннюю структуру ИТ-отдела компании…

Давайте сначала начнем с самого аутсорсинга. До недавнего времени ИТ-департамент ограничивался передачей "на сторону" ремонта компьютерного оборудования и оргтехники. В настоящее время у нас в компании реализуются два стратегических проекта - комплексного аутсорсинга телекоммуникационных услуг и технического обслуживания оборудования.

В рамках первого проекта мы передали на обслуживание компании "Эквант" сервисы, телекоммуникационную инфраструктуру и трудозатраты, связанные с обслуживанием оборудования. В рамках реализации второго проекта в штат "Экванта" перешли и специалисты службы информационных технологий в Москве. Мы, как я уже сказал, решили сосредоточиться на более важных в стратегическом плане задачах. Но, я думаю, проблема здесь не в том, что и как передать во внешнее управление, а в том, как конкретно перестроить работу внутри. Аутсорсинг не самоцель, и нельзя отдавать вовне часть функций и специалистов, чтобы потом задать себе вопрос: а что же теперь делать с оставшимися?

Вернемся опять несколько назад во времени. Три-четыре года назад в компании существовало огромное число программистов, пишущих большое количество отдельных систем под каждую задачу, да еще и работающих на внешнего заказчика, чтобы быть на самоокупаемости. Такова была общая политика, и могу сказать, что на тот момент прежнему руководству ИТ-отдела удалось добиться определенных целей. На рынке объективно не было многих технологий, которые мы имеем сейчас.

Стремительно росли объемы перевозок авиакомпании. Увеличивался, хотя и медленнее, размер ИТ-подразделения. Одновременно в структуре ИТ-отдела было много людей самого различного профиля и квалификации. Были квалифицированные специалисты, следившие за состоянием рабочих мест, были люди, занимающиеся поддержкой прикладных систем производственного профиля, в рамках этой же структуры работали связисты. Но такое, в определенном смысле экстенсивное, развитие ИТ-отдела породило массу "универсальных" специалистов, а говоря проще - сотрудников, бегающих по всем мелким поручениям, связанным с работой разнообразных систем и оборудования. Работа ИТ-отдела при этом оказывалась мало того что неэффективна, она еще и принципиально не могла быть оценена.

Сейчас ИТ-подразделение является органичным элементом холдинговой структуры нашей авиакомпании. А именно, наряду с управляющей компанией и такими профильными дочерними структурами, как "Билет+1", "Сибирь-Логистика", "Сибирь-Техник", существует и "Сибирь-ИТ". Здесь сосредоточены высококвалифицированные специалисты в области поддержки традиционных производственных систем, сетей, профессионалы, ответственные за внедрение (а в дальнейшем за сопровождение) системы Oracle E-Business Suite, которую мы сейчас внедряем. Короче говоря, имеются в виду стратегические для авиакомпании проекты и ключевые сервисы, которые оказываются со стороны "Сибирь-ИТ" другим подразделениях холдинга. Кроме того, непосредственно в управляющей компании у нас работают аналитики, занимающиеся в том числе и анализом рынка ИТ-решений.

Таким образом, организация ИТ-департамента в настоящее время компактна и, как следствие, понятна. Работу такой структуры вполне можно объективно оценить. Нахождение в аутсорсинге тех или иных функций в данном случае также понятно и, в отличие от прежней ситуации, вполне поддается обоснованию.

Вы упомянули рыночных аналитиков, работающих в управляющей компании. Надо сказать, что специалисты подобного профиля в ИТ-отделах компаний, чья деятельность непосредственно не связана с информационными технологиями, встречаются не часто. Не могли бы вы рассказать об их работе поподробнее?

Я уже говорил о том, что, переводя функции рутинного обслуживания в аутсорсинг, мы стараемся сосредоточиться на стратегических задачах, и наличие таких специалистов в штате компании как раз есть результат такого сосредоточения. Их у нас не так много - всего три человека, но как раз после передачи части "низовых" вопросов в аутсорсинг важный результат их работы проявляется более рельефно. Он не теряется на фоне множества разнообразных функций ИТ-подразделения. Это люди, обладающие достаточно глубокими знаниями нашей отрасти и в то же время являющиеся профессионалами в области ИТ. Они отслеживают все технологические новинки, используемые в корпоративной автоматизации вообще и нашими конкурентами в частности, те инновации, которые могут представлять интерес для нашей отрасли. Также они занимаются мониторингом направлений, по которым идет автоматизация авиабизнеса. Заметим, что рынок ИТ-решений для авиабизнеса существенно уже, чем аналогичный рынок информационных систем для промышленности, что эта работа необходима и кроме наших аналитиков ее вряд ли кто сделает. Более того, эти люди, работая в единой команде с ведущими специалистами ИТ-департамента, формируют ИТ-стратегию авиакомпании.

Если брать вопросы тактического плана, аналитики могут, к примеру, разобраться, что делать, если в компании появляется новый тип самолетов. Ведь у каждого из воздушных судов свои стандарты технологического сопровождения, связанные с ними формы и т. д. Встает вопрос - нужно ли брать самолет вместе с своим ПО технического сопровождения, что весьма дорого, или следует поискать какой-нибудь аналог соответствующей программной системы. Это вопрос важный и при этом очень тесно связанный со спецификой бизнеса. Его решение трудно отдать внешнему консультанту. Аналитики должны выполнять работу по формализации бизнес-процессов, которая, как известно, бывает тесно сопряжена с внедрением той или иной информационной системы. При этом аналитику приходится держать в голове функции этой системы, понимая, на что мы впоследствии эти бизнес-процессы положим.

Наконец, еще одна из типичных задач - анализ и планирование затрат на информационные и телекоммуникационные сервисы в контексте текущей ситуации бизнеса авиакомпании. Типичный случай - платежи за телефонную связь и трафик передачи данных. Надо не только всесторонне изучить трафик количественно, но и уловить тенденции, проанализировав их причины. Одно дело, когда трафик растет, к примеру, пропорционально пассажиропотоку, а стало быть, росту бизнеса, и совсем другое - когда он начинает расходоваться непроизводительно. Надо сказать, что это как раз не рутинная задача, как может показаться. Она достаточно интеллектуальна и связана со стратегией компании. Платежи за коммуникационный трафик составляют в структуре затрат нашего бизнеса существенную долю, а, как я уже сказал, повышение эффективности работы для нас является долгосрочной стратегической перспективой.

Мы с вами обсудили акценты, которые делаются руководством авиакомпании в организационном построении ИТ-службы. Что можно сказать о принципах, по которым строятся сами информационные решения?

Эти принципы, естественно, должны быть взаимоувязаны с организационными преобразованиями, о которых мы говорили выше. Начнем опять-таки с аутсорсинга. В рамках проекта аутсорсинга телекоммуникационных услуг мы продали компании "Эквант" часть телекоммуникационного оборудования, получив разовый доход, а также сократив регулярные амортизационные платежи. Также мы разместили на площадке "Эквант" свои серверы, собственное оборудование нашего дата-центра на принципах collocation, повышая надежность работы информационных систем и снижая собственные трудозатраты на оперативное обслуживание. Это к вопросу о том, что общая политика концентрации собственной деятельности на наиболее стратегических направлениях и передача не самого критичного для авиакомпании сервиса во внешнее управление должна безусловно коррелировать с теми принципами, по которым мы работаем с базовыми ИТ-платформами.

Кроме того, мы неизбежно движемся к централизации и унификации информационных решений. Здесь, правда, необходим баланс, потому что, с одной стороны, бизнес нашей компании все-таки остается распределенным и продолжает требовать специфических программных решений. С другой стороны, без определенного движения в указанном направлении трудно обеспечить и те организационные преобразования ИТ-службы, о которых мы говорили выше, и в конечном счете повышение эффективности работы бизнеса.

Конкретно о наших решениях могу сказать следующее. Новый дата-центр авиакомпании, размещенный на территории новосибирского аэропорта "Толмачево", обеспечивает консолидацию ИТ-инфраструктуры. Основу его составляет высоконадежное оборудование IBM и HP. Чтобы снизить риски перебоев деятельности производственных подразделений, в аэропорту "Домодедово" размещен дистанционно управляемый "мини-дата-центр".

Что касается прикладных решений, то некоей объединяющей платформой у нас будет система Oracle E-Business Suite, запустить которую в промышленную эксплуатацию мы планируем в 2006 году. В первую очередь она будет охватывать управление финансами, логистикой и ремонтами. При этом, безусловно, целый ряд специализированных решений останется в эксплуатации. Это в первую очередь комплекс специализированных систем на базе продуктов SITA, предназначенных для автоматизации планирования и управления (в том числе оперативного) производством авиаперелетов - GraFlite, FleetWatch, регистрации пассажиров и багажа - SITA DCS, управления доходами - Strategy, Watermark. Еще одна характерная для авиационной специфики система, остающаяся "в строю", - ИС "Asia Next", предназначенная, если характеризовать укрупненно, для учета доходов от авиаперевозок. Эти системы встраиваются в единую платформу, а не образуют калейдоскоп попарно связанных локальных систем, что является принципиальным в новой инфраструктуре прикладных решений авиакомпании "Сибирь".